ทำเยอะเท่าไหร่ก็แทนกันไม่ได้

20190806

วันนี้ยังไม่ใช่วันศุกร์ แต่อยากให้ฟังนิทานเรื่องหนึ่งจากอาจารย์โกเอ็นก้าครับ

มีเด็กชายที่ยากจนมากสองคนยังชีพด้วยการขอทาน ทั้งสองออกไปขอทานด้วยกันทุกวัน ทั้งคู่ต่างเป็นเพื่อนที่ดีต่อกัน คอยช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน เด็กคนหนึ่งตาบอดมาแต่กำเนิด ส่วนอีกคนหนึ่งตาดี ทำหน้าที่คอยช่วยนำทางให้ ทั้งสองคนจะพากันเข้าเมืองทุกวัน เพื่อไปขอทานและจะกลับมากินอาหารด้วยกัน

วันหนึ่งเด็กตาบอดไม่สบาย เป็นไข้สูง เพื่อนตาดีจึงพูดว่า “เธอไม่สบาย ไม่ควรเข้าไปในเมือง จงนอนพักผ่อนรออยู่ที่นี่ ฉันจะไปขออาหารเอง ขอได้แล้ว ฉันจะนำอาหารกลับมา เธอรออยู่ที่นี่นะ”

แล้วเขาก็ออกไปคนเดียว บังเอิญวันนั้นมีคนให้อาหารที่อร่อยมากอย่างหนึ่ง เรียกว่า คีร์ ซึ่งเป็นอาหารเหลวทำจากนมผสมข้าว น้ำตาล ผลไม้แห้ง และอื่นๆ มีรสชาติอร่อยมาก เด็กขอทานตาดีดีใจมาก แต่ไม่มีภาชนะใส่ จึงไม่สามารถนำกลับมาให้เพื่อนขอทานตาบอดได้ เขาจึงตัดสินใจกินเองทั้งหมด

แต่ด้วยความซื่อตรงก็กลับมาเล่าให้เพื่อนตาบอดของเขาฟังว่า “วันนี้ฉันได้กินคีร์ ขนมทำจากนม แต่นำกลับมาให้เธอไม่ได้ เพราะฉันไม่มีภาชนะใส่”

เด็กตาบอดได้ฟังดังนั้นจึงบอกว่า “ไม่เป็นไรที่เธอนำขนมกลับมาให้ฉันไม่ได้ แต่อย่างน้อยช่วยบอกฉันว่า ขนมที่ทำจากนมที่เรียกว่าคีร์นี้เป็นอย่างไร”

เพื่อนขอทานตาดีอธิบายว่า “มันมีสีขาว”

“แล้วสีขาวเป็นอย่างไร” เด็กตาบอดถาม เพราะเขาตาบอดมาแต่กำเนิด

“เธอไม่รู้จักสีขาวหรือ”

“ไม่ ! ฉันไม่รู้ว่าสีขาวเป็นอย่างไร”

“สีขาวคือไม่ดำ”

“แล้วสีดำเป็นอย่างไร”

“เธอไม่รู้จักสีดำหรือ”

“ไม่รู้ ฉันไม่รู้จักสีดำ”

“เธอไม่รู้จักสีดำ ไม่รู้จักสีขาว เธอเป็นคนแบบไหนกันนี่ !”

เด็กขอทานตาบอดยอมรับว่า “ฉันไม่รู้ ทำอย่างไรได้ ฉันไม่รู้จักสีขาว ฉันไม่รู้จักสีดำ เธอช่วยอธิบายให้ฉันเข้าใจด้วย”

เด็กชายตาดีหานกกระเรียนสีขาวมาได้ตัวหนึ่ง เขานำมาให้เพื่อนตาบอด พร้อมกับพูดว่า

“ดูซิ สีขาวคือเหมือนนกกระเรียนตัวนี้”

เด็กตาบอดพูดด้วยความดีใจว่า “คราวนี้ฉันจะได้รู้เสียทีว่าสีขาวเป็นอย่างไร” เด็กตาบอดใช้มือคลำนก

“อ๋อ ฉันเข้าใจแล้วว่าสีขาวเป็นอย่างไร สีขาวต้องอ่อนนุ่มมากใช่ไหมนี่”

เด็กตาดีร้องว่า “ไม่ใช่ อ่อนนุ่มอะไรกัน สีขาวไม่มีอะไรเกี่ยวข้องกับความอ่อนนุ่ม หรือความหยาบ หรือความแข็ง ขาวก็คือขาว เธอต้องเข้าใจสีขาวสิน่า”

เด็กตาบอดพูดว่า “เธอบอกว่ามันเหมือนนกกระเรียนตัวนี้ ฉันจับดูแล้ว มันอ่อนนุ่มมาก แต่นี่เธอกลับบอกว่าไม่ใช่ความอ่อนนุ่ม แล้วมันคืออะไรกันแน่”

เด็กตาดีปลอบว่า “พยายามเข้าใจหน่อยซิ สีขาวน่ะ ขาวเหมือนนกตัวนี้” เด็กตาบอดพูดว่า “เอาล่ะ ฉันจะพยายามใหม่”

แล้วเขาก็พยายามคลำอีกครั้ง โดยเริ่มจากปากนกลงไปจนทั่วตัว

“อ๋อ คราวนี้ฉันเข้าใจแล้ว สีขาวก็คือความคด ขนมที่ทำจากนมที่เรียกว่าคีร์นี้ ก็จะต้องมีลักษณะคด”

—–

คนเรามีสัมผัสทางกายภาพได้ 5 รูปแบบคือ ตาดู หูได้ยิน ลิ้นลิ้มรส จมูกดมกลิ่น กายสัมผัส

ประสาทสัมผัสแต่ละอย่างไม่สามารถทำงานแทนกันได้

ตาไม่อาจได้ยิน หูไม่อาจลิ้มรส ลิ้นไม่อาจดมกลิ่น จมูกไม่อาจสัมผัส กายไม่อาจมองเห็น

สำหรับคนหูหนวก แม้ว่าจะตาคมชัดหรือจมูกไวแค่ไหนก็ไม่สามารถได้ยินเสียงที่ดังกึกก้องอย่างฟ้าผ่าได้

สำหรับเด็กตาบอดในนิทาน ต่อให้ใช้ประสาทสัมผัสที่เหลือทั้งสี่ก็ไม่อาจเข้าใจสีขาวได้

—–

เชื่อว่าเราทุกคนน่าจะรู้จักคนที่บ้างาน บ้าออกกำลังกาย บ้าชอปปิ้ง บ้าทำบุญ ฯลฯ

บางคนทำงานเสียจนไม่มีชีวิตนอกที่ทำงาน ก็เลยใช้เวลาอยู่กับงานมากยิ่งขึ้น เช้าก็ทำงาน ดึกก็ทำงาน วันหยุดก็ทำงาน จนงานกลายมาเป็นที่ยึดเหนี่ยวเพียงหนึ่งเดียวของเขา

หรือบางคนก็สนุกกับการซื้อของมาก ซื้อให้ตัวเอง ซื้อให้ภรรยา ซื้อให้ลูก ซื้อจนมีของกองเต็มบ้าน

ส่วนบางคนก็ตระเวนสายทำบุญ ถือศีลกินเจ นุ่งขาวห่มขาว วัดไหนดีวัดไหนหลวงพ่อศักดิ์สิทธิ์เขาไปมาหมดแล้ว

แต่ประเด็นก็คือเรื่องเหล่านี้มันทำหน้าที่แทนกันไม่ได้

ต่อให้ทำงานเยอะแค่ไหน ได้โปรโมตหรือได้เงินเดือนดีเท่าไหร่ ก็ไม่ได้ทำให้สุขภาพของเราดีขึ้น

ต่อให้ซื้อของให้ลูกเยอะเท่าไหร่ แต่ถ้าเราไม่มีเวลาให้กับเขา ก็อย่าหวังว่าลูกจะรักเรามากขึ้น

หรือต่อให้ทำบุญมากแค่ไหน หลวงพ่อศักดิ์สิทธิ์เท่าไหร่ แต่ตราบใดที่เราไม่ได้ทำงานอย่างขยันขันแข็งและเฉลียวฉลาด ก็อย่าหวังว่าบุญจะดลบันดาลให้เราเจริญรุ่งเรืองในหน้าที่การงาน

อย่าพยายามใช้กายสัมผัสเพื่อเข้าใจสีขาว อย่าทุ่มเทกับงานเพื่อจะได้มีเงินแล้วหวังว่าเงินจะเยียวยาทุกอย่าง

มิติไหนของชีวิตที่บกพร่อง เราต้องแก้ที่จุดนั้น

เพราะเรื่องบางเรื่องมันทดแทนกันไม่ได้จริงๆ ครับ

—–

รับสมัคร Time Management รุ่นสุดท้ายของปีนี้ วันเสาร์ที่ 7 กันยายน เหลือ 6 ที่ครับ >> http://bit.ly/2ODqv0M 

ทำงานใหม่ๆ อย่าเอาแต่ results-oriented

20190805

เพราะมันจะทำให้เราใจร้อนและร้อนใจ และอาจคาดหวังมากเกินกับทั้งตัวเองและผู้อื่น

องค์กรสมัยใหม่มักจะเน้นความเป็น results-oriented คือมองกันที่ผลลัพธ์มากกว่าจำนวนชั่วโมงการทำงาน คุณจะเข้างานสายหน่อย หรือจะลางานบ้างก็ไม่เป็นไร ขอแค่ให้งานเสร็จและออกมาดี

แต่ในฐานะคนทำงานที่เพิ่งจบมาใหม่ เราก็ต้องเข้าใจว่า วิธีคิดแบบ results-oriented นั้นเป็นดาบสองคม

เพราะเมื่องานออกมาดี พนักงานไฟแรงก็อาจจะมีถามคำถามดังต่อไปนี้

ทำไมขึ้นเงินเดือนแค่นี้? ทำไมได้โบนัสแค่นี้? ทำไมยังไม่ได้โปรโมต?

นี่เป็นคำถามเชิง results-oriented ทั้งสิ้น ซึ่งไม่ผิด คนทำงานดีควรได้รับการตอบแทนที่เหมาะสม

แต่พนักงานกับองค์กรย่อมมีมุมมองต่อความเหมาะสมที่แตกต่างกัน

พนักงานอาจคิดว่าฉันทำงานเหนื่อยขนาดนี้ ผลงานดีขนาดนี้ ควรจะได้รับเท่านี้รึเปล่า

ส่วนองค์กรต้องคำนึงเพิ่มเติมอีกหลายมิติ ทั้งโครงสร้างเงินเดือน ความเท่าเทียมกันของพนักงาน อายุ สุขภาพทางการเงินของบริษัท และแผนการระยะยาว สิ่งที่องค์กรให้ได้ จึงมักไม่เท่ากับสิ่งที่พนักงานคาดหวัง

เพราะโลกไม่ได้เป็นไปตามใจ แต่เป็นไปตามเหตุปัจจัย

ถ้าพนักงานคาดหวังว่าจะต้องมีเงินเดือนเท่านั้นเท่านี้ ภายในอายุเท่านั้นเท่านี้ ก็มีความเสี่ยงที่จะหงุดหงิดและผิดหวังได้บ่อยๆ

คำถามคือ ถ้าจะไม่ให้คิดแบบ results-oriented แล้วจะให้ทำยังไง?

ผมขอเสนอว่าเราลองเพิ่มมุมมองแบบ learning-oriented เข้าไปด้วยดีมั้ย?

ผลตอบแทนเป็นตัวเงินนั้นสำคัญ แต่สิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือเราเก่งขึ้นทุกวันรึเปล่า

ในวิชาฟิสิกส์ม.ปลายเราจะได้เรียนการคำนวณพลังงานสองแบบ คือพลังงานจลน์ (kinetic energy) กับพลังงานศักย์ (potential energy)

Kinetic Energy = 0.5mv^2 (0.5 x mass x velocity^2)

Potential Energy = mgh (mass x gravity x height)

พลังงานจลน์นั้นคือพลังของวัตถุที่เคลื่อนไหว

พลังงานศักย์คือพลังงานที่ถูกเก็บเอาไว้ เป็นศักยภาพที่ยังไม่ได้ถูกปลดปล่อยออกมา

การได้ขึ้นเงินเดือนเยอะๆ ได้โปรโมตไวๆ คือพลังงานจลน์ที่ตื่นเต้น หวือหวา เร้าใจ

ส่วน soft skills ความรู้ ความเชี่ยวชาญที่เราสะสมวันละนิดคือพลังงานศักย์ที่อาจจะยังไม่ส่งผลตอนนี้ แต่จะส่งผลแน่ๆ ในอนาคต

ดังนั้น เราไม่ควรให้ความสำคัญกับ results ที่จับต้องได้แต่เพียงอย่างเดียว พยายามมองโลกให้เข้าใจว่ามันทำงานยังไง มีปัจจัยอะไรที่เราคุมได้ และปัจจัยอะไรที่เราคุมไม่ได้

และในระหว่างที่ results มันยังไม่ออกดอกออกผล สิ่งที่ดีที่สุดที่เราทำได้คือการสะสมความเก่งกาจของเรา

เก่งทั้งเรื่องงาน เก่งทั้งเรื่องคน

เมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม ผลลัพธ์ที่เราคู่ควรจะตามมาเอง

—–

รับสมัคร Time Management รุ่นสุดท้ายของปีนี้ วันเสาร์ที่ 7 กันยายน เหลือ 13 ที่ครับ >> http://bit.ly/2ODqv0M

เคล็ดลับการได้ performance rating ที่ดี

20190804

คืออย่าให้หัวหน้าต้องเอ่ยปาก

ลูกน้องที่ดีคือลูกน้องที่เข้าใจและรู้ใจหัวหน้า

ยิ่งเราสามารถทำให้หัวหน้าเอ่ยปากได้น้อยลงเท่าไหร่ เราก็น่าจะได้รับคะแนนจิตพิสัยมากขึ้นเท่านั้น

ถ้าหัวหน้าสั่งงานแล้ว อย่าปล่อยให้หัวหน้าถามว่างานไปถึงไหนแล้ว เพราะคนเป็นหัวหน้าจะมีความกังวลตลอดเวลาว่างานที่สั่งไปนั้น น้องเริ่มทำรึยัง ติดขัดอะไรมั้ย จะเสร็จเมื่อไหร่ การคอยบอกหัวหน้าอยู่เรื่อยๆ ว่าเรายังทำงานชิ้นนี้อยู่ และน่าจะเสร็จเมื่อนั้นเมื่อนี้ จะช่วยสร้างความสบายใจให้หัวหน้าได้ไม่น้อย

ถ้ามีคนส่งงานมาให้ทางอีเมล และหัวหน้าอยู่ในหลูป เมื่อเราทำงานชิ้นนั้นเสร็จแล้ว ควรแจ้งให้หัวหน้ารับทราบด้วยเสมอ วิธีง่ายที่สุดคือ reply all ไม่อย่างนั้นหัวหน้าก็จะกังวลว่าเราตกหล่นอีเมลนั้นรึเปล่า

งานที่เป็นงาน routine ก็อย่ารอให้หัวหน้าถามไถ่ เรารู้อยู่แล้วว่ามันต้องเกิดขึ้นทุกสัปดาห์ ทุกเดือน หรือทุกไตรมาส เราควรจะเป็นฝ่ายบอกหัวหน้าเองเลยว่า กำลังทำงานชิ้นนี้อยู่ และน่าจะเสร็จเมื่อไหร่

สิ่งที่จะทำให้เราเสียคะแนนได้มาก คือการปล่อยใหัหัวหน้าตามงานหลายๆ รอบ เพราะนั่นเป็นสัญญาณว่าเราไม่ให้ความสำคัญกับงานที่เขาสั่ง และเราน่าจะจัดวางลำดับความสำคัญของงานได้ไม่ดีอีกด้วย

อย่าเอาแต่คิดว่า ทำเสร็จแล้วค่อยบอก เพราะถ้าเราเว้นช่วงนานไปจนหัวหน้าเอ่ยปากถาม หัวหน้าจะคิดว่าที่เราทำเพราะเขาถามต่างหาก

อย่าเอาแต่เกรงใจหัวหน้า ไม่อยากให้หัวหน้าได้รับเมลหรือข้อมูลเยอะเกินไป หัวหน้าส่วนใหญ่อยากได้ข้อมูลเยอะไว้ก่อน ถ้ามันมากไปเขาจะบอกเราเอง

ถ้าเจอปัญหาหรือความไม่เข้าท่าตรงไหน อย่าเอาแต่บ่น แต่ควรเอาไปขบคิดและหาทางออก จากนั้นก็นำมาเสนอหัวหน้าว่าเราคิดเห็นอย่างไร ถ้าเราทำการบ้านไปก่อนเสมอ เราจะได้บทสนทนาที่สร้างสรรค์และทำให้ชีวิตการทำงานเราดีขึ้นได้จริงๆ

เคล็ดลับในการได้ performance rating ที่ดีคืออย่าให้หัวหน้าต้องเอ่ยปาก

เราต้องชิงพูดก่อน พูดก่อนที่เค้าจะถาม พูดก่อนที่เค้าจะตามงาน หรือถ้าดีไปกว่านั้นคือพูดก่อนที่เค้าจะคิดถึงมัน

ยิ่งรู้ใจและสื่อสารได้ดีเท่าไหร่ ยิ่งมีโอกาสเติบใหญ่ได้มากเท่านั้น

ในทางกลับกัน ถ้าเราโดนหัวหน้าเอ่ยปากถามเรื่องเดิมซ้ำๆ แสดงว่าเรายังทำได้ดีไม่พอครับ


วันอาทิตย์ที่ 4 สิงหาคม ตอน 2 ทุ่ม ผมจะเปิดรับสมัคร Time Management รุ่นสุดท้ายของปีนี้ ติดตามได้ทางเพจ Anontawong’s Musings ครับ

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

20190803

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรแบบเดิมๆ

วิธีสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่ผู้บริหารมักจะทำกันคือการวาดภาพชัดเจนว่าอยากจะให้องค์กรมีหน้าตาเป็นอย่างไร จากนั้นก็ดูว่าตอนนี้องค์กรของเราอยู่ตรงไหน ความแตกต่างระหว่างภาพที่เราอยากเห็นกับภาพความเป็นจริงคือช่องว่าง (gap) และหน้าที่ของเราในการทำ tranformation ก็คือพยายามปิดช่องว่างตรงนั้น (close the gap)

เมื่อเรามองการเปลี่ยนแปลงเป็นเส้นตรงจาก A สู่ B มีจุดเริ่มต้นและจุดจบ เราจึงพยายามวาง project plan ที่มีระยะเวลาและ milestone ชัดเจน รวมถึงกระบวนการยิบย่อยต่างๆ ที่ติดสอยห้อยตามมา

แต่เมื่อเรามีแผนการที่ชัดเจน และเราประกาศให้พนักงานทั้งองค์กรทราบและปฏิบัติตาม เราก็จะสูญเสียความยืดหยุ่นไป

สมมติว่าทำโปรเจค tranformation ไปได้ซักระยะแล้วเราได้ข้อมูลบางอย่างที่เปลี่ยนแปลงความคิด/ความเชื่อของเราไปสิ้นเชิง เราจะทำยังไง จะกลับไปเริ่มต้นใหม่อย่างนั้นหรือ? จะต้องสื่อสารกับคนทั้งองค์กรใหม่อย่างนั้นหรือ?

และอันที่จริงแล้วการเปลี่ยนแปลงในองค์กรมักจะเกิดขึ้นเป็นหย่อมๆ และมีความช้า-เร็วช้าไม่เท่ากัน การพยายามจะเอาทุกอย่างและทุกคนมายัดลงในแผนการเปลี่ยนแปลงนี้นั้นมันยังเมคเซนส์อยู่จริงรึเปล่า?

ในโลกที่ซับซ้อนขึ้นทุกวัน “แผนการคือคำโกหกที่เขียนลงบนกระดาษ” (Plans are lies committed to paper) เป็นเพียงคำทำนายที่เขียนขึ้นโดยคนที่อยู่ห่างไกลจากความจริงมากที่สุด (ผู้บริหารและนักวางยุทธศาสตร์) นี่คือเหตุผลที่มีองค์กรเพียง 26% เท่านั้นที่ทำ transformation ได้สำเร็จ

Dave Snowden เคยกล่าวไว้ว่า

“Managing the present to actually create a new direction of travel is more important than creating false expectations about how things could be in the future”

การจัดการปัจจุบันเพื่อสร้างทิศทางใหม่นั้น สำคัญกว่าการสร้างความคาดหวังที่คลาดเคลื่อนๆ ว่าอนาคตควรเป็นเช่นไร

สิ่งที่เดฟพยายามจะบอกก็คือ แทนที่เราจะพยายาม close the gap ระหว่างปัจจุบันกับสิ่งที่เราคิดว่ามันควรจะเป็น เราควรจะหาสิ่งที่เรียกว่า the adjacent possible หรือความเป็นไปได้ที่อยู่ถัดไปไม่ไกลจากสถานการณ์ปัจจุบัน

การหา adjacent possbile ทำได้ด้วยการลองวิธีการใหม่ๆ ดูว่าอะไรที่ดีก็เอาไปขยายผลต่อ อะไรที่ไม่เวิร์คก็หยุดทำ ซึ่งก็ไม่ต่างอะไรจากกระบวนการวิวัฒนาการในธรรมชาติ

วิธีการหา adjacent possible นี่มีโอกาสจะสร้างความเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าวิธีการแบบเก่าเสียอีก เพราะเวลาองค์กรขนาดใหญ่พยายามทำ global org change แล้วคนไม่ปรับตัวตาม ผู้บริหารก็มักจะโทษว่าพนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

แต่พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงแน่หรือ? หรือจริงๆ แล้วเค้าอาจจะแค่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เมคเซ้นส์สำหรับเค้าก็ได้

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่แท้จริง ไม่ใช่การเดินทางจาก A ไป B แต่เป็นเหมือนการเทนมลงไปในถ้วยกาแฟ ที่นมนั้นค่อยๆ ซึมและแผ่ขยายไปในเนื้อกาแฟเดิม

ถ้าเราอยากให้องค์กรเคลื่อนไหวเร็วขึ้นและทำงานแบบราชการน้อยลง กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่แข็งทื่อและเชื่องช้าย่อมไม่ใช่คำตอบ และเราไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมแห่งความไว้เนื้อเชื่อใจได้ด้วยโปรแกรมที่เต็มไปด้วยการตรวจสอบและการควบคุม เราอยากเห็นภาพตอนจบเป็นแบบไหน เราก็ควรจะเริ่มต้นด้วยภาพที่สอดคล้องกัน (start the way you mean to finish)

แม้ว่าเราจะไม่สามารถระบุอนาคตที่เฉพาะเจาะจงได้ แต่เราสามารถพาองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้องได้ เราต้องการสร้างองค์กรที่ People Positive และ Complexity Conscious องค์กรที่เต็มไปด้วยมนุษยธรรม ความมีชีวิตชีวา และความสามารถในการปรับตัว

ดังนั้นวิธีการวัดผลของเราก็ควรจะใช้เรื่องเหล่านี้เป็นตัวตั้ง ว่าการเปลี่ยนแปลงนี้มันทำให้เราพร้อมรับมือความเปลี่ยนแปลงมากขึ้นหรือไม่? มันสร้างความหมายให้กับงานมากขึ้นหรือเปล่า? มันทำให้ความสัมพันธ์ของพวกเราดีขึ้นหรือเปล่า? หรือการเปลี่ยนแปลงนี้จะทำให้เราห่างไกลจากสิ่งเหล่านี้ไปยิ่งกว่าเดิม?

Continuous Participatory Change

เราเชื่อใน continuous participatory change หรือการเปลี่ยนแปลงเป็นอาจิณอย่างมีส่วนร่วม

Continuous เพราะเราต้องเลิกเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องที่นานๆ จะเกิดขึ้นที

Participatory เพราะเราต้องเลิกการ tranform แบบรวมศูนย์และ top-down ลงมา เราควรมอบโอกาสให้พนักงานขับเคลื่อนองค์กรไปในทิศทางที่สอดคล้องกับจุดมุ่งหมายขององค์กรนั้นได้

เราสามารถสร้าง Continuous Participatory Change ได้ด้วยการใส่ใจปัจจัยดังต่อไปนี้

Commitment – คนที่อยู่ในระดับ top ของบริษัทต้อง commit ที่จะพาองค์กรออกไปจากความเป็นราชการแบบเดิมๆ

Boundaries – การมีพื้นที่ liminal space สำหรับการทดลองทำอะไรใหม่ๆ และไม่ตัดสินหรือลงโทษหากเกิดความผิดพลาด

Priming – คือการ “กระตุก” ให้คนคิดและทำอะไรให้ต่างไปจากเดิม

Looping – ด้วยการเปิดให้กลุ่มเล็กๆ ทั่วทั้งองค์กร สร้างความเปลี่ยนแปลงได้ด้วยตัวเอง

Continuity – ให้การเปลี่ยนแปลงนั้นกลายมาเป็นสิ่งที่อยู่ในชีวิตประจำวันของคนในองค์กร

จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

เราสามารถเริ่มสร้างการเปลี่ยนแปลงได้จากคนกลุ่มเล็กๆ คนที่ได้รับความไว้เนื้อเชื่อใจจากเพื่อนร่วมงาน คนที่จะมีคนเข้าหาเวลามีไอเดียดีๆ คนที่กำลังทำงานด้วยวิธีที่แตกต่างออกไปอยู่แล้ว

เราไม่ควรเริ่มต้นด้วยการทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรเพื่อจะค้นหาว่าต้องแก้ไขอะไร (แม้ว่านี่จะเป็นวิธีที่ใช้กันมาช้านาน) เหตุผลก็เพราะว่าข้อมูลที่ได้มานั้นมักจะ “หยาบ” เกินไป เช่นถ้าคนจำนวนหนึ่งตอบว่าองค์นั้นมี low trust คือคนไม่ค่อยไว้ใจกัน แล้วเราจะทำอะไรต่อได้?

นอกจากนั้น การทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรนั้นเป็นการปฏิบัติต่อองค์กรราวกับมันเป็นระบบที่ complicated ที่สามารถวิเคราะห์และแก้ไขได้ รวมถึงเป็นการมอบอำนาจให้คนเพียงกลุ่มเดียวออกแบบคำถาม วิเคราะห์สาเหตุ และหาคำตอบว่าต้องทำยังไง ซึ่งวิธีการ top-down อย่างนี้แหละที่เราควรหลีกเลี่ยง

และสิ่งที่แย่ที่สุดสำหรับการทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรก็คือมันช้าเกินไป กว่าจะคิดคำถาม กว่าจะอนุมัติ กว่าจะรอให้คนตอบ กว่าจะเอามาประมวลผล กว่าจะเลือกปัญหาสามข้อขึ้นมาแก้ไข ก็คงผ่านไปหลายสัปดาห์หรือหลายเดือน สู้เราเอาเวลานี้ไปช่วยทีมนับสิบๆ ทีมในการหา adjacent possible ของตัวเองจะดีกว่า

Experiential Learning – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

วิธีที่เราเชื่อว่าดีกว่า คือการนำกลุ่มคนที่พร้อมจะเปลี่ยนแปลงมาทำ experiential learning ด้วยกัน ผ่านการเล่นเกมหรือทำแบบฝึกหัด และเปิดโอกาสให้ทบทวนสิ่งที่ได้เรียนรู้หลังเกมจบ

หนึ่งในเกมที่เรามักจะใช้กับลูกค้าของเราเพื่อให้เข้าใจเรื่อง Workflow คือ Ballpoint ที่คิดค้นโดย Boris Gloger

รูปแบบของเกมมีดังนี้

  • ทีมละ 12-25 คน
  • แต่ละทีมได้ถังที่เต็มไปด้วยลูกปิงปอง
  • จะได้ 1 แต้มก็ต่อเมื่อลูกปิงปองออกจากถังและทุกคนในทีมได้แตะลูกปิงปองลูกนั้นและลูกปิงปองถูกส่งกลับลงถัง
  • กติกาคือลูกปิงปองต้องไม่แตะกัน ห้ามเคลื่อนย้ายถัง ลูกปิงปองต้องมี “air time” ระหว่างคนในทีม และลูกที่ตกพื้นถือว่าฟาล์ว
  • มีเวลาทีมรอบละ 2 นาที
  • เมื่อจบรอบ มีเวลา 90 วินาทีในการพูดคุย ทบทวน และวางแผนสำหรับรอบถัดไป

เกมนี้เป็นเกมที่ทุกคนสนุกกันมาก มีตะโกน มีกรีดร้อง มีตะลุมบอน เป็นการแข่งขันดุเดือดเลือดพล่าน

เมื่อเล่นครบ 5 รอบ เราจะเรียกทุกคนมาคุยกันแล้วถามว่า “สังเกตเห็นอะไรบ้าง?”

“เราต้องเปลี่ยนวิธีการหลายรอบ”

“เราต้องสื่อสารกันมากขึ้น”

“คนที่อยู่ปลายแถวฝั่งนึง ไม่ได้ยินคนอีกฝั่งนึง”

“เวลาลูกตกพื้นเราไม่ควรมัวแต่หัวเสียกับมัน”

“ไอเดียที่ดีมาจากหลายคนในทีม”

“ไม่มีทางที่เราจะหาวิธีที่เร็วๆ ได้ด้วยการนั่งวางแผนเฉยๆ”

“เวลา 90 วินาทีที่เอาไว้ทบทวนนั้นสำคัญสุดๆ”

“แล้วใครเป็นผู้นำกลุ่ม?” ผมถาม

คำตอบก็คือ “ไม่มีใครเป็นผู้นำ” หรือ “ทุกคนเป็นผู้นำ”

นี่คือคำถามที่เอาไว้ prime หรือกระตุกให้คนคิดและทบทวน

ยังมีเกมที่ช่วยสร้างการเรียนรู้ด้วยตัวเองอีกหลายเกม เช่น

Enemy/Defender ที่แสดงให้เห็นว่ากฎที่เรียบง่ายนั้นสามารถสร้างพฤติกรรมที่ซับซ้อนได้

The Marshmallow Challenge แสดงให้เห็นความสำคัญของการทดลองและเรียนรู้

Cynefin Lego Game สะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างระบบที่ simple, complicated และ complex

Identity Walk ทำให้เราเห็นถึงความแตกต่างหลากหลายของผู้คน

หัวข้อที่เรามักจะกระตุก (prime) คนเรียนก็เช่นเรื่องความ complex, การจัดการตัวเอง, ความคล่องแคล่ว, ความไว้ใจ, ความเข้าใจตนเอง โดยเราจะกระตุกแค่พองามเพื่อให้คนเปิดใจ และเชื่อมโยงสิ่งที่ได้เรียนรู้มาสู่โลกของการทำงาน

บทต่อไปเราจะมาพูดถึงการ Looping ซึ่งเป็นหัวใจหลักสำหรับการค้นหาและทดลองเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างแท้จริงครับ


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

นิทานหมูท้าสิงห์

20190802

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

วันหนึ่ง มีหมูที่ชอบนอนกลิ้งเกลือกในหลุมอุจจาระมาท้าสู้กับราชสีห์เจ้าป่า

ราชสีห์มองดูเจ้าหมูสกปรก แล้วกล่าวว่า

“เจ้าหมูเอ๋ย หากเจ้าต้องการชัยชนะ ข้ายินดียกชัยชนะให้เจ้าเดี๋ยวนี้เลย ข้าขอยอมแพ้เสียยังจะดีกว่าไปสู้กับหมูสกปรกอย่างเจ้า”

—–

ขอบคุณนิทานจากเพจนิทานเซน

เพิ่มเพื่อน