ผมมาถึงจุดนี้ได้อย่างไร – How I got here

(“ผม” ในที่นี้หมายถึงผู้เขียนหนังสือ คุณ Aaron Dignan นะครับ)

ในปี 2007 ผมเป็นผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทที่วางกลยุทธ์ด้านดิจิตัลให้กับแบรนด์ใหญ่ๆ และไม่กี่ปีต่อมาผมก็ได้ขึ้นเป็น CEO

แม้ผมจะค่อนข้างหัวก้าวหน้า แต่ผมก็ยังรันองค์กรในแบบเก่าๆ อยู่บ้าง ผมเก็บเรื่องการเงินเป็นความลับ ผมกำหนดว่าใครต้องทำอะไร แม้ว่าเราจะสนับสนุนให้พนักงานได้ทำงานใหญ่ๆ แต่เมื่อจำเป็นต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญเช่นจะจ้างหรือจะไล่ใครออก ผมจะต้องลงไปเกี่ยวข้องทุกครั้ง

และจริงๆ แล้วเราก็ทำได้ดีทีเดียว บริษัทเต็มไปด้วยคนเก่ง ลูกค้าแฮปปี้ ธุรกิจเติบโต ทุกอย่างดูสวยหรู ติดอยู่เพียงอย่างเดียวคือมันโคตรจะเหนื่อย

บ่อยครั้งที่ผมตื่นมาตอนกลางดึกแล้วนอนตาค้าง พร้อมกับถามตัวเองว่า นี่คือวิธีที่ดีที่สุดแล้วจริงๆ เหรอ ถ้าผมเป็นผู้นำแบบฉายเดี่ยว เป็น single point of failure ของบริษัท สิ่งที่ผมสร้างขึ้นมาก็เป็นเพียงระบบอันเปราะบางเท่านั้นเอง

แถมผมยังได้เข้าไปเห็นการทำงานขององค์กรใหญ่อย่างใกล้ชิดด้วย สิ่งที่พบก็คือ ยิ่งใหญ่แค่ไหนมักจะยิ่งแย่ลงเท่านั้น ทั้งอุ้ยอ้าย ทั้งขาดความคิดสร้างสรรค์ ทุกคนใส่หน้ากากใส่กัน และบรรยากาศไม่น่าอยู่เอาเสียเลย แม้บริษัทผมจะยังไม่ได้เป็นอย่างนั้น แต่ถ้าปล่อยให้บริษัทโตไปเรื่อยๆ แบบนี้ ก็คงหนีไม่พ้นชะตากรรมเดียวกัน

ผมจึงเริ่มศึกษาหาวิธีการที่ดีกว่า ผมพบว่าหลายๆ อย่างในธรรมชาติ ไม่ว่าจะเป็นฝูงนก ฝูงปลา หรือระบบภูมิคุ้มกันนั้นสามารถทำงานได้เป็นอย่างดีโดยที่ไม่ต้องมีหัวหน้า

ผมยังได้พบองค์กรหลายองค์กรที่ใช้การจัดการตัวเอง (self-management) เป็นแนวทางหลักมาหลายสิบปี แต่เรามักไม่ค่อยได้ยินเรื่องราวของพวกเขาเท่าไหร่

ผมเลยตัดสินใจว่า ผมจะเปลี่ยน OS บริษัทของผมเอง

พูดง่ายแต่ทำยากมาก

หนึ่ง ผมต้องเปลี่ยนอัตลักษณ์จากผู้นำเจ้าเสน่ห์ที่อยากควบคุมไปเสียทุกอย่าง (charismatic control freak) เป็นคนที่พร้อมจะปล่อยวางและเชื่อมั่นในคนของผมมากกว่านี้อีกหลายเท่า

สอง คนที่เคยมีตำแหน่งแห่งหนในบริษัทจะสูญเสีย “ดาบ” ของตัวเองไป พวกเขาต้องหาหนทางใหม่ๆ ที่จะทำให้รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าและมีความสำคัญต่อองค์กร

สาม พนักงานตัวเล็กๆ ที่ไม่เคยมีอำนาจมาก่อน จะต้องผลักดันตัวเองขึ้นมารับผิดชอบในทุกสิ่งที่ตัวเองทำ

เราใช้เวลาอยู่นานในการทดลองวิธีการทำงานแบบใหม่ๆ บางอย่างก็เวิร์ค บางอย่างก็ไม่ แต่เมื่อผ่านไปครบ 12 เดือน เราก็รู้ว่าเราทำงานต่างไปจากเดิมมากมาย ทั้งการพูดคุย การตัดสินใจ การแบ่งงาน แถมผลประกอบการยังดีที่สุดนับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทมา

ที่ตลกก็คือเราบอกไม่ได้ด้วยซ้ำว่าเป็นเพราะว่าอะไร ไม่ได้มีปัจจัยไหนปัจจัยหนึ่งเป็นพิเศษ ที่เราแน่ใจก็คือไอเดียดีๆ ที่เคยอยู่แต่ในหัวของพนักงาน บัดนี้มันได้รับการปลดปล่อยและนำไปต่อยอดให้เกิดประโยชน์ต่อบริษัทได้จริงๆ

หลังจากนั้นอีกหลายปี ผมออกมาตั้งบริษัท The Ready ที่ช่วยองค์กรปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานของตัวเอง และผมก็ใช้สิ่งที่ได้เรียนรู้จากบริษัทเก่ามาใช้ที่นี่ตั้งแต่วันแรกเริ่ม

เมื่อเห็นว่ามันเวิร์คกับลูกค้าหลายเจ้า ผมจึงตัดสินใจเขียนหนังสือ Brave New Work เล่มนี้ขึ้นมา

วันที่ผมเดินไปบอกทีมงานว่า จากนี้ไปผมจะเข้าออฟฟิศเพียงหนึ่งวันหรือสองวันเท่านั้น ส่วนวันที่เหลือผมจะเก็บตัวเพื่อเขียนหนังสือและคงต้องเป็นอย่างไปอีกหลายเดือน

พนักงานตอบว่า “ฟังดูน่าสนุกนะ! คงคิดถึงน่าดูเลย รีบๆ ไปได้แล้ว!” (Exciting! We’ll miss you. Get lost.)

แปลกมั้ย ที่บริษัทเกิดใหม่มีผู้ก่อตั้งและ CEO ที่ทำงานแค่สัปดาห์ละวันหรือสองวัน แต่ธุรกิจก็ยังดำเนินต่อไปได้ดี

เหตุผลเป็นเพราะว่าเราได้กระจายอำนาจให้กับคนในองค์กรจริงๆ พนักงานทุกคนมีบัตรเครดิตบริษัทโดยที่ไม่มีเพดานวงเงิน ทุกคนเข้าไปดูงบการเงินได้ เมื่อมีเรื่องสำคัญ เรามีวิธีที่จะตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและปลอดภัย บริษัทแทบไม่ต้องใช้บริการผมเลย

ที่เล่าให้ฟังไม่ใช่เพื่อคุยโวโอ้อวด พวกเราไม่ได้มีมนต์วิเศษใดๆ มันคือสิ่งที่องค์กรไหนๆ ก็ทำได้

—–

นิ้วชี้ไปที่พระจันทร์ – A Finger Pointing At the Moon

ในช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา อุตสาหกรรมซอฟท์แวร์ได้ให้กำเนิดกระบวนการทำงานแบบ Agile ที่เน้นความรวดเร็วและการเรียนรู้มากกว่าการควบคุมและการวางแผน กระบวนการ Agile นี้โด่งดังมากจนบริษัทที่ไม่ได้ทำซอฟท์แวร์ก็อยากนำเอาไปใช้บ้าง

แต่ข้อผิดพลาดก็คือแทนที่จะทำงานแบบรวดเร็ว (agile) พวกเขาดันไปโฟกัสกับการทำ Agile แทน อาจจะได้ใบรับรองมาก็จริง แต่กลับแก้ปัญหาให้องค์กรไม่ได้ เพราะ Agile ไม่ใช่ OS ขององค์กร มันไม่ได้ตอบโจทย์เรื่องการพัฒนาคนหรือสวัสดิการ รวมถึงอีกหลายพันคำถามที่เกิดขึ้นในบริษัท

หลวงปู่ ติช นัท ฮันห์ เคยเขียนไว้ในหนังสือ Old Path White Clouds ว่า “นิ้วที่ชี้ไปที่พระจันทร์นั้นไม่ใช่พระจันทร์” (A finger pointing at the moon is not the moon)

ถ้าเราไปสำคัญมั่นหมายผิด มัวแต่มองไปที่นิ้ว เราก็จะพลาดแก่นสารที่แท้จริง

เรื่องราวที่ผมจะนำมาเล่าในหนังสือเล่มนี้เป็นเพียงนิ้วที่ชี้ไปที่พระจันทร์เท่านั้น มันมีไว้เพื่อแสดงให้เห็นว่ามีอะไรบ้างที่เป็นไปได้ แต่สุดท้ายเราก็ต้องหาแนวทางที่เหมาะสมกับองค์กรด้วยตัวเองอยู่ดี

—–

ทางที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว – The One Best Way

OS ขององค์กรสมัยเก่ามีรากเหง้ามาจากยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมเมื่อร้อยกว่าปีที่แล้ว

ในยุคแรกๆ นั้นคนในโรงงานทำงานกันไม่เป็นระเบียบเลย แต่ละคนมีเทคนิคของตัวเอง การทำงานเป็นแบบครูพักลักจำ ใครจะอู้งานหรือขยันทำงานก็ไม่มีการวัดผล ไม่มีใครรู้ว่างานแต่ละชิ้นควรใช้เวลาเท่าไหร่

จนกระทั่งนาย Frederick Winslow Taylor เข้ามาเปลี่ยนแปลงกระบวนการคิดนี้ เขาเชื่อในการย่อยชิ้นงานให้เล็กที่สุดเท่าที่จะทำได้ และหาวิธีที่ดีที่สุด (the one best way) ที่จะทำงานชิ้นนี้ให้เสร็จ

นายเทย์เลอร์นี่หมกมุ่นกับเรื่องการหาทางที่ดีที่สุดเพียงทางเดียวระดับที่ศึกษาและเสนอว่า ถ้าอยากจะใช้พลั่วให้มีประสิทธิภาพที่สุด จะต้องตักของครั้งละ 21.5 ปอนด์ (9.75 กิโล) ไม่ขาดไม่เกิน

เทย์เลอร์ disrupt วงการการผลิตด้วยการเสนอขึ้นค่าแรงให้ 15-35% สำหรับหนุ่มสาวโรงงานที่ยอมทำงานตามวิธีที่เขาบอก

หนังสือ Principles of Scientific Management ที่เทย์เลอร์เขียนเป็นหนึ่งในหนังสือธุรกิจที่ขายดีที่สุดในทศวรรษ เนื้อหาโดยย่อคือผู้จัดการต้องเป็นคนออกแบบและควบคุมการทำงานของคนงาน ส่วนคนงานมีหน้าที่ทำตามคำสั่งอย่างเคร่งครัด

พูดง่ายๆ คือ Managers มีหน้าที่คิด ส่วนคนงานมีหน้าที่ทำ

หรืออีกนัยหนึ่ง คนงานห้ามคิด ห้ามตั้งคำถาม ส่วนผู้จัดการก็ไม่ต้องลงไปทำเพราะเขาเหมาะจะทำหน้าที่คิดและสั่งการมากกว่า

ย้อนกลับมาปัจจุบัน เด็กที่จบ MBA ก็ยังยึดถือแนวทางนี้อยู่ คือพวกเขาจะทำหน้าที่คิด/ออกแบบ/วางกลยุทธ์ แทนทุกๆ คนในองค์กรให้เอง

ยังมีนักคิดอีกหลายๆ คนจากยุคนั้นที่มีมรดกตกทอดมาถึงยุคนี้

Henri Fayol ผู้ให้กำเนิด Fayolism ที่บอกว่างานหนึ่งงานควรถูกรับผิดชอบโดยผู้นำเพียงคนเดียว และการสื่อสารต้องวิ่งทิศทางเดียวจากบนลงล่าง ซึ่งเป็นที่มาของหน้าตา Organization Chart ที่เราเห็นกันอยู่ทุกวันนี้

Henry Gantt ผู้ให้กำเนิด Gantt Chart ที่ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าเราคาดการณ์อนาคตได้ ซึ่งอาจจะจริงสำหรับงานด้านการผลิต แต่เป็นเรื่องที่ยากมากสำหรับงานอื่นๆ ในปัจจุบัน เมื่อเรายึดติดกับแผนการมากเกินไป แทนที่จะใช้แผนเป็นเพียงเครื่องมือให้งานออกมาดี เรากลับพุ่งเป้าไปที่การทำยังไงก็ได้ให้เป็นไปตามแผนที่วางเอาไว้

James McKinsey ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังอย่าง McKinsey & Company ก็เป็นผู้ให้กำเนิด “งบประมาณประจำปี” ที่บริษัทต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด

แยกคนคิดออกจากคนลงมือทำ ยึดติดกับการวางแผนและคาดการณ์ สายการบังคับบัญชาที่เข้มงวด และงบประมาณที่ควบคุมการทำงานของทุกแผนก นี่คือมรดกจากศตวรรษที่แล้วที่ยังเป็นโครงสร้างบริษัทส่วนใหญ่ในวันนี้

—–

ต้นทุนการทำงานแบบราชการ – The Cost of Bureaucracy

ถ้านายเทย์เลอร์ได้มาเห็นการทำงานในปัจจุบันเขาคงช๊อคน่าดู ว่าการทำงานแบบ the one best way ที่เขาได้เคยวางเอาไว้ กลายร่างมาเป็น the one worst way – ทางไหนก็ได้ที่ใช้คนเยอะที่สุด เสียเวลามากที่สุด และมีขั้นตอนยุ่บยั่บที่สุด

เจ้าหน้าที่คนหนึ่งในหน่วยงานของรัฐบาลเคยเล่าให้ผมฟังว่า แค่จะสั่งกระดาษทิชชู่เข้าห้องน้ำยังต้องใช้เวลาถึง 6 เดือน

นักวิจัยจาก London Business School บอกว่าในบรรดาผู้จัดการ 23.8 ล้านคนในอเมริกา ครึ่งนึงนั้นไม่จำเป็น พวกเขาพบว่ามีองค์กรยุคใหม่ๆ ที่สามารถลดตำแหน่งผู้จัดการต่อพนักงานลงครึ่งต่อครึ่งโดยที่ไม่กระทบต่อผลประกอบการ

คนทำงานในอเมริกายังใช้เวลาถึง 710 ล้านชั่วโมงต่อสัปดาห์ไปกับงาน compliance อย่าง budgeting และ planning และประมาณครึ่งนึงของงานเหล่านั้นไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มอะไรให้ธุรกิจ

—–

หนี้กรรมขององค์กร – Organizational Debt

เราทุกคนรู้จักหนี้ทางการเงินหรือ financial debt ดีอยู่แล้ว ถ้าไม่ชำระหนี้ บริษัทก็มีสิทธิ์ล้มละลาย

หนี้อีกรูปแบบนึงก็คือ technical debt หรือหนี้ทางการเขียนโปรแกรมซอฟท์แวร์ซึ่งเกิดจากการเขียนโค้ดแบบใช้ทางลัดหรือมักง่าย ซึ่งมักจะก่อปัญหาเมื่อระบบมีขนาดใหญ่ขึ้นหรือมีคนใช้งานมากขึ้น

หนี้อีกอย่างที่คนไม่ค่อยนึกถึงก็คือ organizational debt ซึ่งผมขอแปลว่า “หนี้กรรมขององค์กร” ซึ่งมักจะเกิดตอนที่บริษัทอยู่ในช่วง startup ที่ต้องทำงานให้มันเสร็จๆ ไปโดยที่ไม่ได้ออกแบบหรือคิดให้ถ้วนถี่

หนี้กรรมองค์กรไม่ได้อยู่แต่ใน startup เท่านั้น แต่มีอยู่ในทุกองค์กร ยิ่งองค์กรใหญ่ยิ่งมีแนวโน้มที่จะมีหนี้ประเภทนี้อยู่เยอะ ผู้เขียนให้นิยาม organizational debt ว่ามันคือนโยบายหรือโครงสร้างที่ไม่ได้ตอบโจทย์องค์กรอีกต่อไป

Organizatonal debt มักจะเกิดเมื่อมีปัญหาอะไรบางอย่าง ทีมผู้บริหารก็เลยออกกฎ เขียนนโยบาย หรือหาตำแหน่งเข้ามาดูแลเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาเดิมอีก ด้วยการตอบสนองเช่นนี้ เมื่อเวลาผ่านไปสิบหรือยี่สิบปี งานที่เคยทำได้ง่ายๆ กลับต้องผ่านกระบวนการยี่สิบขั้นตอนหรือต้องใช้คนอนุมัติเป็นสิบคน

พอมีขั้นตอนเยอะเข้าก็เริ่มมีความเสี่ยง เราก็เลยสร้างตำแหน่งพิเศษอย่าง Project Management Offices เพื่อเข้ามาจัดการความเสี่ยงตรงนี้อีกชั้น ภายใต้หน้ากากของความเป็นระเบียบเรียบร้อย เราได้สร้างกฎกติกางี่เง่าที่ทำให้เราไม่อาจทำงานอย่างที่ควรจะเป็นได้

อีกเหตุผลหนึ่งของ organizationl debt ก็คือความเปลี่ยนแปลง

ในโลกสมัยใหม่ที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หน้าที่ กฎ หรือกระบวนการต่างๆ นั้น “หมดอายุ” (obsolete) ได้ทุกเมื่อ แม้กฎบางข้อจะเคยมีประโยชน์ในอดีต แต่ตอนนี้มันกลับไม่ได้ตอบโจทย์อีกต่อไป แถมคนสมัยนี้ยังเปลี่ยนงานกันบ่อย กฎกติกาส่วนใหญ่ที่เราต้องปฏิบัติตามนั้นถูกเขียนขึ้นโดยคนที่ไม่ได้อยู่ที่นี่แล้วด้วยซ้ำ

ตัวอย่างง่ายๆ ของหนี้กรรมองค์กรก็เช่น

– การโดนเชิญเข้าประชุมประจำเดือนที่ไม่ใครอยากเข้า
– ใช้ budget ปีที่แล้วสำหรับการทำ budget ของปีนี้
– การห้ามไม่ให้พนักงานพูดเรื่องที่ทำงานใน social media

คำถามที่เราควรถามคือ “ถ้าต้องเริ่มทุกอย่างใหม่ตอนนี้ เราจะทำแบบเดิมรึเปล่า”

ถ้าคำตอบคือไม่ แสดงว่าเรามีหนี้กรรมที่ต้องชำระไม่มากก็น้อย

—–

ตกต่ำอย่างนุ่มนวล – Graceful Degradation

ในรอบหนึ่งศตวรรษที่ผ่านมา การทำงานแบบ bureaucracy นั้นช่วยให้โลกดีขึ้นมาก เด็กที่เกิดใหม่มีโอกาสรอดชีวิตสูงขึ้นถึง 8 เท่า ในขณะที่ประชากรที่อ่านออกเขียนได้มีมากเกือบ 90%

แต่รู้สึกมั้ยว่ายังมีบางอย่างที่ยังไม่ใช่…จำนวนชั่วโมงการทำงานเรายาวนานกว่าเดิม เงินเดือนไม่ได้สูงขึ้นเท่าไหร่นักเมื่อหักลบกลบหนี้กับอัตราเงินเฟ้อ ความหมายของงานนั้นหดหาย ความสนุกกลายเป็นของหายาก

S&P 500 คือบริษัทมหาชนที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในอเมริกาจำนวน 500 บริษัท

ในปี 1958 อายุเฉลี่ยของ S&P 500 คือ 61 ปี

ในปี 2016 อายุเฉลี่ยเหลือเพียง 24 ปี

และในปี 2027 ตัวเลขนี้อาจเหลือเพียง 12 ปี

ในรุ่นลูกของเรา การหาบริษัทที่อายุเกิน 100 ปีอาจยากยิ่งกว่าการหายูนิคอร์น

ขณะที่อายุขัยของบริษัทนั้นสั้นลง 5 เท่า ระยะเวลาการถือหุ้นโดยเฉลี่ยนั้นลดลง 600 เท่า จาก 8 ปีเหลือเพียง 5 วัน!

คนที่ถือหุ้นเพียง 5 วันนั้นย่อมต้องการความผันผวนของตลาดเพื่อจะได้มีโอกาสทำกำไร ดังนั้นผู้เล่นในตลาดต่างก็ต้องสร้างความเคลื่อนไหวให้ตลาดตลอดเวลา

องค์กรก็ต้องการให้ราคาหุ้นผันผวนเช่นกัน เพียงแต่ต้องการให้มันผันผวนแบบสูงขึ้นเท่านั้น ผู้บริหารระดับ C-Level มักจะได้หุ้นเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทน ดังนั้นจึงมีผู้บริหารจำนวนไม่น้อยที่มองได้ไกลแค่ผลประกอบการประจำไตรมาสนี้

พวกเขาจึงทำอะไรก็ได้เพื่อให้นักลงทุนไม่ผิดหวังเมื่อถึงเวลาต้องประกาศผลประกอบการ นั่นอาจหมายถึงการลดต้นทุนด้วยการปลดพนักงาน จ้างเอ๊าท์ซอร์ส (outsource) แม้ว่ามันจะทำให้คุณภาพของสินค้าและการบริการด้อยลง รวมถึงออกนโยบายอย่าง travel freeze และ hiring freeze ห้ามไม่ให้พนักงานเดินทางและห้ามจ้างคนเพิ่ม

และสุดท้ายตัวเลขประจำไตรมาสก็ออกมาตามที่ตั้งเป้าไว้ แต่ผู้ถือหุ้นก็ยังไม่แน่ใจอยู่ดี เพราะคำถามต่อไปก็คือ แล้วไตรมาสต่อไปล่ะ?

ปราสาททรายนี้จะถล่มเมื่อไหร่ก็ไม่รู้ ผู้บริหารก็เลยต้องหาวิธีเพิ่มรายได้ด้วยการไปซื้อบริษัทอื่นๆ หรือไม่ก็หาบริษัทอื่นมาซื้อตัวเอง

แต่การควบรวมบริษัทนั้นมักล้มเหลว ในงานวิจัยหนึ่งของ McKinsey พบว่า 70% ของการควบรวม (Mergers & Acquisitions) นั้นมักไม่ได้ก่อให้เกิด synergies อย่างที่คาดหวัง

สิ่งที่ M&A สร้างขึ้นมาคือบริษัทระดับ megafirms ยิ่งใน tech world ยิ่งเห็นได้ชัด ตอนนี้เรามี mobile platforms แค่สองเจ้า มี search engine แค่เจ้าเดียว มี social network อยู่เจ้าเดียว และร้านค้าที่ขายสากกะเบือยันเรือรบอยู่เพียงร้านเดียว

ใหญ่เกินจะล้ม น้อยเกินจะเลือก Too big to fail และ too few to choose กลายเป็นเรื่องปกติไปแล้ว

ในปี 1973 CEO รับเงินเดือนมากกว่าพนักงาน 22 เท่า

ในปี 2016 ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นเป็น 271 เท่า

นั่นหมายความว่า ถ้าคุณเป็นพนักงานในอเมริกาที่ได้เงินเดือน 60,000 บาท CEO ของคุณจะได้เงินเดือน 16 ล้านบาท

ผู้เขียนเรียกปรากฎการณ์เหล่านี้ว่า Graceful Degradation หรือการตกต่ำอย่างนุ่มนวล เป็นความล้มเหลวที่ไม่ได้แย่ระดับโลกแตก แต่ผลลัพธ์ที่ได้คือเรามีองค์กรที่ทำทุกอย่างให้ตลาดแฮปปี้โดยแลกกับวิถีการทำงานที่ไร้ประสิทธิภาพและไร้ความเป็นมนุษย์มากขึ้นทุกที

แต่ตลาดก็คือเรา เราก็คือตลาด เราจึงกำลังทำร้ายตัวเองอยู่ทุกวัน

คำถามสำคัญก็คือ เราทำได้ดีที่สุดแค่นี้จริงๆ หรือ?

โปรดติดตามตอนต่อไป

---

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aargon Dignan

อ่าน Brave New Work ตอนที่ 1 – บริษัทของเราเป็นไฟแดงหรือวงเวียน?

ติดตาม Anontawong’s Musings ทาง LINE: bit.ly/tgimline