MASTERY
How we grow and mature; our approach to nurturing talent, skills and competence – พนักงานเราเติบโตขึ้นอย่างไร เรามีแนวทางอย่างใดที่จะทะนุบำรุงทักษะและความสามารถพนักงาน
Bridgewater Associates คือ hedge fund ที่ใหญ่ที่สุดในโลก (hedge fund = กองทุนที่มุ่งเน้นการป้องกันความเสี่ยงควบคู่ไปกับการลงทุน) ผู้ก่อตั้ง Bridgewater ก็คือ Ray Dalio ผู้เขียนหนังสือ Principles ที่เป็นหนึ่งในหนังสือที่ถูกพูดถึงมากที่สุดในรอบสองปีที่ผ่านมา
Bridgewater ยึดหลักการ radical transparency หรือ “ความโปร่งใสสุดขั้ว” และหนึ่งในธรรมเนียมที่สะท้อนหลักการนี้คือการอัดเสียงในทุกการประชุม เพราะพวกเขาเชื่อว่า ถ้าเราต้องการบริษัทที่เยี่ยมยอด เราจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการเติบโตและเรียนรู้ตลอดเวลา พวกเขาเลยอัดเสียงการพูดคุย พวกเขาถกเถียง พวกเขากลับไปฟังเทปไม่ต่างอะไรกับที่ทีมกีฬากลับไปดูเทปรีเพลย์การแข่งขันเพื่อศึกษาว่าพวกเขาผิดพลาดตรงไหน ใครพูดอะไรไปบ้าง และทำไมถึงตัดสินใจแบบนั้น ทุกอย่างคือฟีดแบ็คและบทเรียนให้นำไปปรับปรุงงานต่อไปได้เสมอ
ซึ่งตรงข้ามกับองค์กรส่วนใหญ่ ที่พนักงานทำหน้าที่อีกหนึ่งอย่างที่ไม่มีใครจ้างมาให้ทำ นั่นคือการ “ปกปิดจุดอ่อนและสร้างภาพของตัวเองให้ดูดี” องค์กรจึงกลายเป็นสถานที่จัดการแสดง ไม่ใช่ที่ที่คนจะมาเรียนรู้ คนที่ดูมั่นใจและไม่แคร์ใครจึงโตเอาๆ ส่วนคนที่ถ่อมตนและดิ้นรนจะถูกมองว่าอ่อนแอ
คนเราจะเติบโตขึ้นได้ต้องอาศัยความเห็นอกเห็นใจ ความกล้าหาญ ความนอบน้อม องค์กรที่คนพร้อมจะเปิดเผยความไม่สมบูรณ์แบบของตัวเองเท่านั้นถึงจะมีทีมงานที่ยอดเยี่ยมได้
Maturity Model Madness – ความไร้สาระของโมเดลสำหรับการเลื่อนขั้น
สิ่งหนึ่งที่เราพบเห็นในเรื่องการพัฒนาคนในองค์กรคือการนิยามว่าแต่ละตำแหน่ง – แต่ละเลเวลนั้นต้องมีทักษะหรือมี competencies อะไรบ้าง จากนั้นก็จับพนักงานแต่ละคนไปใส่ว่าอยู่ใน competency level ไหน ไม่ต่างอะไรกับการบอกว่าพนักงานคนนี้เป็นคาราเต้สายอะไร ตั้งแต่สายขาวยันสายดำ แต่จริงๆ แล้วเรื่องสีของสายนี้เพิ่งมีมาร้อยกว่าปี ก่อนหน้านี้มีเพียง masters (ครู) กับ apprentices (ศิษย์) เท่านั้น
เราทุกคนอยากเติบโต ซึ่งเป็นเรื่องดี แต่การเอา Model มาครอบนั้นเหมือนเราพยายามเอาสิ่งที่ complex มาใส่ไว้ในเฟรมเวิร์คที่ complicated ทั้งๆ ที่ทักษะและความรู้นั้นเปลี่ยนแปลงตลอด แต่เรากลับพยายามเอามันมาใส่ไว้ในระบบที่ตายตัว “คุณจะได้ตำแหน่งนี้ ก็ต่อเมื่อคุณรู้สิ่งนี้เท่านั้น” มันยังเมคเซ้นส์จริงรึเปล่า?
Learn by Doing – เรียนด้วยการทำ
อีกหนึ่งวิธีการที่นิยมใช้กันมากคือการจัดอมรม (training) ไม่ว่าจะเป็น offline หรือ online แต่การส่งผ่านข้อมูลไม่ใช่การเรียนรู้เสมอไป คุณคิดว่าการให้พนักงานทำแบบทดสอบมัลติเพิลช้อยส์เรื่อง unconscious bias (ความอคติที่เราไม่รู้ตัว) จะช่วยทำให้คนเลิกเหยียดผิวได้จริงๆ เหรอ?
วิธีเดียวที่เราจะเข้าใจระบบที่ complex ได้คือการลงไปคลุกคลี (interact) กับมัน ถ้าอยากให้การเรียนรู้เกิดขึ้นจริง เราต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มี high social density (มีความหนาแน่นทางสังคม) ที่พนักงานที่มีความสามารถในระดับที่แตกต่างได้ร่วมงานและเรียนรู้จากกันและกัน
Role Mix – หนึ่งคนหลายหน้าที่
สิ่งหนึ่งที่ขวางกั้นการเติบโตของคนในองค์กรคือการกำหนดให้เขาทำงานอยู่อย่างเดียวตลอดระยะเวลาหลายปี ส่งผลให้ทักษะของคงที่และตายตัวเกินไป จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะให้เขาได้ลองทำ role หลายๆ อย่างโดยที่ไม่ต้องเปลี่ยนตำแหน่งก็ได้ เพราะในความเป็นจริง แต่ละตำแหน่งก็ทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว เราเพียงแต่เปิดโอกาสให้ลูกทีมได้ทดลองทำหน้าที่ของกันและกัน ก็จะช่วยให้เขาเรียนรู้และเข้าใจอะไรๆ ได้กว้างและลึกขึ้น
Ritual Feedback
การประเมินผลแบบเก่านั้นไม่มีความเชื่อมั่นในมนุษย์ (People Positive) เอาเสียเลย เพราะเรากำลังให้คะแนนพนักงานปีละหนึ่งครั้งผ่านมุมมองของคนแค่คนเดียว (หัวหน้า) แถมการประเมินผลยังต้องใช้เวลาของหัวหน้าทีมมหาศาล บริษัทอย่าง Adobe, Gap และ IBM จึงเลิกใช้การประเมินผลประจำปี และหันมาใช้วิธีการฟีดแบ็คกันอย่างรวดเร็วและตรงไปตรงมาแทน
People Positive กับ Mastery
การได้เติบโตและพัฒนาคือความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ ถ้าเราสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้แล้วล่ะก็ เราจะไม่ขาดแคลนคนเก่งๆ เลย มนุษย์เป็นสถาปนิกในความเติบโตของตัวเอง ให้พวกเขาได้รับฟีดแบ็คและค้นพบทางของเขาเองเถอะ
Complexity Conscious กับ Mastery
ความสามารถนั้นเป็นเรื่องที่ complex และขึ้นอยู่กับบริบท อย่าพยายามไปลดทอนความสามารถเพียงเพื่อให้มันฟิตลงในตารางได้ การยึดติดกับความเชี่ยวชาญด้านใดด้านหนึ่งอาจหยุดยั้งการเติบโต ถึงเป็นค้อนที่ดีที่สุดในโลกก็ยังตอกได้แค่ตะปูอยู่ดี สิ่งที่เราควรให้ความสำคัญมากกว่าคือ Learning Agility หรือความว่องไวในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ตลอดเวลา
COMPENSATION
How we pay and provide the salaries, bonuses, commissions, benefits, and equity exchanged for participation in the organization เราตอบแทนพนักงานอย่างไร ทั้งในแง่เงินเดือน โบนัส ค่าคอม สวัสดิการ และหุ้นในบริษัท
W.Edwards Deming ซึ่งเป็นกูรูด้านการจัดการได้สร้างทฤษฎีชื่อ two-factor theory เพื่ออธิบายเรื่องความพึงพอใจในการทำงาน
เขาบอกว่า “ความพึงพอใจ” (satisfaction) และ “ความไม่พึงพอใจ” (dissatisfaction) ของพนักงานนั้นถูกขับเคลื่อนด้วยปัจจัยสองประเภทที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
ปัจจัยประเภทแรกคือ Motivators หรือตัวกระตุ้นที่เกี่ยวข้องกับการทำงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นเนื้องานที่มีคุณค่า การได้รับการชมเชยเมื่อทำงานสำเร็จ การได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต การมอบปัจจัยประเภทนี้จะช่วยเพิ่มความพึงพอใจให้กับพนักงานได้
ปัจจัยประเภทที่สองคือ Hygiene Factors (ผมขอแปลไทยว่า “ปัจจัยแวดล้อม” แล้วกัน) ได้แก่นโยบาย ความมั่นคงของงาน วิธีการดูแลจัดการ รวมถึงเงินเดือนและสวัสดิการ หากองค์กรจัดการ hygiene factors ได้ดีก็จะลดความไม่พึงพอใจได้ (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าทำมากกว่านี้ กลับจะไม่ได้ส่งผลบวกต่อความพึงพอใจ (it will not increase satisfaction)
ในอเมริกา ถ้ารายได้ครัวเรือนสูงกว่า $75,000 (2 ล้านสามแสนบาท) การมีรายได้เพิ่มขึ้นจะไม่ได้ช่วยให้คนมีความสุขมากขึ้น แต่ถ้ารายได้ต่ำกว่า $75,000 นั้น การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของรายได้จะกระทบต่อระดับความสุขอย่างเห็นได้ชัด
Daniel Kahneman นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล กล่าวไว้ว่า
“Money does not buy you happiness, but lack of money certainly buys you misery”
เงินซื้อความสุขไม่ได้ แต่ถ้าการขาดเงินซื้อความทุกข์ให้เราได้แน่ๆ
ดังนั้น ถ้าใครบางคนเงินเดือนน้อยเกินไป เขาย่อมมีความทุกข์ ถ้าเราปรับเงินเดือนเขาขึ้นมาให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ความทุกข์เขาก็จะลดน้อยลง (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าเราไปขึ้นเงินเดือนให้เขามากกว่านี้อีก มันจะไม่ได้สร้างความพึงพอใจให้เขาได้อย่างยั่งยืนอีกต่อไป (it won’t increase satisfaction in any lasting way).
Parity Problems ความเท่าเทียมของหญิง-ชาย
แม้เดนมาร์คจะเป็นหนึ่งในประเทศที่หญิงและชายมีความเท่าเทียมกันที่สุดในโลก ผู้หญิงที่ทำงานประจำก็ยังมีรายได้น้อยกว่าผู้ชายถึง 15-20% โดยสาเหตุหลักเกิดจากการที่ผู้หญิงต้องอุ้มท้องและลาคลอด ซึ่งแม้จะกลับมาทำงานก็ไม่สามารถปิด “ช่องว่าง” ที่เกิดขึ้นได้ตลอดอายุการทำงานนั้น
Formulaic Pay เงินเดือนตามสูตร
บริษัทอย่าง Buffer และ Stack Overflow เปิดให้เราเข้าไปกรอกข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งที่เราสนใจ ประสบการณ์ที่เรามี และเขตที่เราอยู่ แล้วเว็บก็จะคำนวณมาให้เลยว่าถ้าเราได้ทำงานที่นี่ เราจะได้เงินเดือนเท่าไหร่ หากเราสมัครและทางบริษัทตัดสินใจรับเราเข้าทำงาน เราก็จะได้เงินเดือนเท่านี้ไม่ขาดไม่เกิน ไม่มีสิทธิ์ต่อรอง วิธีนี้จะทำให้คนได้เงินเดือนเท่าเทียมกัน เพราะโดยทั่วไป คนผิวสีหรือเพศหญิงมักจะไม่กล้าต่อรองเงินเดือนเท่าผู้ชายผิวขาว
Market Pay จ่ายตามราคาตลาด
บริษัทไม่น้อยใช้เงินเดือนในตลาดเป็นมาตรฐาน ส่วนบริษัทอย่าง Netflix ใช้หลักการนี้แบบเพิ่มความเข้มข้น คือการ pay top of market หรือจ่ายแพงสุดในตลาด โดยพวกเขาใช้สามคำถาม
1) ถ้าพนักงานคนนี้ไปที่อื่นจะได้เงินเดือนเท่าไหร่
2) เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้ได้คนมาแทนเขา
3) ถ้าเขาได้งานที่อื่นที่เงินเดือนสูงกว่า เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้เขาอยู่กับเราต่อ
ด้วยวิธีนี้พนักงานก็จะได้เงินเดือนสูงที่สุดเท่าที่เขาควรจะได้ในตลาด แต่แม้มันจะช่วยรักษาพนักงานเอาไว้ได้ แต่มันก็ยังขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของหัวหน้าทีมซึ่งอาจจะมีความลำเอียงได้อยู่ดี
Sel-set Pay ตัดสินเงินเดือนให้ตัวเอง
ที่ Morning Star ซึ่งผลิตสินค้าที่เกี่ยวกับมะเขือเทศ พนักงานจะเป็นคนเขียน Job Description ให้ตัวเอง แถมยังตั้งเงินเดือนให้ตัวเองอีกด้วย
โดยพนักงานทุกคนจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนในตลาด ฐานะทางการเงินของบริษัท และหน้าที่ที่ตัวเองต้องรับผิดชอบ จากนั้นพนักงานแต่ละคนก็จะเสนอ range เงินเดือนที่ตัวเองคิดว่าสมควรได้รับในปีหน้า
จากนั้นคณะกรรมการที่มาจากการเลือกตั้งของพนักงานจะเข้ามารีวิวเงินเดือนที่ถูกเสนอ และจะให้คำแนะนำว่าเงินเดือนควรจะเป็นเท่าไหร่ ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ก็จะปฏิบัติตาม แน่นอนว่าบางทีมันก็มีพนักงานที่ขอเยอะเกินไป และบริษัทเองก็มีกระบวนการสำหรับการจัดการเรื่องนี้ แต่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นน้อยมาก
แม้จะฟังดูสุดโต่งแต่ Morning Star ก็ไม่ใช่บริษัทเดียวที่ใช้วิธีนี้ บริษัทอย่าง Semco, BvdV, Incentro, Hanno, elbdubler, Premium-Cola, และ AES ต่างก็ให้พนักงานตั้งเงินเดือนให้ตัวเอง
Gig Economy – ทำงานแบบเป็นจ๊อบจ๊อบไป
เดี๋ยวนี้มีแอปมากมายที่ช่วยให้คนมีรายได้เสริม เช่น Uber, Lyft, Grubhub, Fiverr และ TaskRabbit แต่คนที่ทำงานผ่านแอปเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นคนที่มีรายได้ไม่มากนัก (ถึงต้องมาหารายได้เสริมไง) และรายได้ที่ได้จากการทำงานเหล่านี้เฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ $500 เหรียญ หรือ 15,000 บาทต่อเดือนเท่านั้น ซึ่งไม่ได้ช่วยให้มีอิสรภาพสไตล์เจ้าของธุรกิจเท่าไหร่เลย
ที่น่ากังวลไปกว่านั้นคือ การรับจ๊อบเหล่านี้ส่งผลต่อพฤติกรรมที่ตรงกันข้ามกับผู้ประกอบการโดยสิ้นเชิง ถ้าเราเป็นพนักงานประจำของบริษัท Lyft และเจออะไรที่ควรปรับปรุง เราก็คงจะเข้าไปช่วยเสนอแนะและหาทางแก้ไข แต่ถ้าเราเพียงขับรถโดยรับงานผ่านแอป Lyft ความสัมพันธ์ก็จะเป็นแบบ read-only คือแค่ทำธุรกรรมให้เรียบร้อย แต่เราจะไม่มีแรงจูงใจที่จะทำอะไรเพื่อให้บริษัท Lyft ดีขึ้นในภาพรวม
Transparent Compensation – เงินเดือนโปร่งใส
เนื่องจากที่ผ่านมาเงินเดือนเป็นเรื่อง sensitive และถูกปิดเป็นความลับ จึงเกิดสิ่งที่เรียกว่า information asymmetry หรือการเข้าถึงข้อมูลได้ไม่เท่าเทียมกันระหว่างองค์กรกับพนักงาน ส่งผลให้มีความเหลื่อมล้ำเรื่องเงินเดือนในหลายองค์กร
หนึ่งวิธีที่จะลดความเหลื่อมล้ำตรงนี้ได้ คือการเปิดเผยข้อมูลเรื่องเงินเดือนให้พนักงานรู้ บริษัทอย่าง Buffer นั้นเปิดเผยทั้งเงินเดือนและสัดส่วนการถือหุ้นของพนักงานทุกคนในองค์กรที่ buffer.com/transparency ส่วนบริษัทอย่าง Whole Foods ก็แชร์ข้อมูลเงินเดือนให้พนักงานทุกคนทราบมาตั้งแต่ปี 1986 แล้ว และยังมีอีกนับร้อยบริษัทที่ทำเช่นเดียวกัน
เว็บอย่าง Glassdoor ก็เปิดให้พนักงานมาแชร์ข้อมูลเรื่องเงินเดือนที่ได้รับจากบริษัทของตัวเองได้ อย่าง Microoft ก็มีคน contribute ข้อมูลเงินเดือนสี่หมื่นกว่าคนแล้ว ดังนั้นเรื่องเงินเดือนจะมีความโปร่งใสมากขึ้นเรื่อยๆ จึงเป็นสิ่งที่น่าคิดว่าถึงเวลาที่องค์กรของเราจะปรับทัศนคติกับเรื่องนี้แล้วหรือยัง
Eliminate Bonuses – ยกเลิกโบนัส
โบนัสนั้นอย่างดีก็แค่เป็นการตอบแทนคนที่ยังไงเขาก็ทำดีอยู่แล้ว และอย่างแย่คือการสร้างการแข่งขันและขัดขากันระหว่างทีม แถมการให้คะแนนผลงานรายบุคคลก็ใช่ว่าจะเป็นไอเดียที่ดีเสมอไป เพราะแม้จะมีคนที่ทำงานเก่งก็จริง แต่คนทำงานเก่งไม่ได้แปลว่าจะทำให้ทีมเก่งเสมอไป ยกตัวอย่างบาสเกตบอลทีมชาติสหรัฐในการแข่งขันโอลิมปิกส์ปี 2004 ที่เต็มไปด้วยดาวดังมากมายอย่าง Tim Duncan และ LeBron James แต่กลับพ่ายแพ้ให้กับทีมบาสจากอาร์เจนตินา
Performance ของบริษัทที่แท้จริงนั้นเป็น Team Sport ดังนั้นแทนที่จะจ่ายโบนัส ทำไมไม่จ่ายเงินเดือนคนเก่งๆ ให้สูงที่สุดเท่าที่เราจะให้เขาได้ และถ้าอยากจะตอบแทนคนโดยดูจากผลประกอบการของบริษัท ก็ใช้วิธี profit sharing หรือส่วนแบ่งกำไรตามฐานเงินเดือนของแต่ละคนแทน
PEOPLE POSITIVE กับ Compensation
ผลตอบแทนนั้นเป็น Hygiene Factor ที่เราควรจ่ายให้มากพอที่จะทำให้คนไม่ต้องกังวลเรื่องนี้อีกต่อไป สิ่งที่เราควรใส่ใจมากกว่าคือเรื่องของ autonomy (พนักงานมีอิสระในการเลือกวิธีการทำงานของตัวเอง) mastery (พนักงานมีโอกาสเรียนรู้และเติบโต) และ purpose (งานที่ทำนั้นมีคุณค่าและความหมาย)
Complexity Conscious กับ Compensation
ไม่มีสูตรหรือระบบการจัดลำดับชั้นอะไรที่จะตอบโจทย์ความ complex ของคนทำงานได้หมดจด เราควรใช้ความโปร่งใส การพูดคุย และวิจารณญาณเพื่อให้ได้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม แต่ก็ต้องยอมรับว่ามันยังจะมีความเหลื่อมล้ำหรืออคติได้อยู่ดี เรื่องค่าตอบแทนนั้นจึงไม่ใช่สิ่งที่จะแก้ไขได้เบ็ดเสร็จแต่ทำได้แค่ปรับไปเรื่อยๆ (Compensation cannot be solved. It must be tuned.)
ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan
Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.
Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร
Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์
Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ
Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline
Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team
Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned
Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง
Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม
Like this:
Like Loading...
