มันยังไม่ช้าเกินไปหรอกนะ

20190611_nottoolate

หลายสิ่งหลายอย่างเราชอบนึกว่าเรามาช้าเกินไป คนอื่นๆ เขาไปถึงไหนต่อไหนกันแล้ว

แต่ชีวิตแต่ละคนมีสปีดไม่เท่ากัน บางคนก็เป็นม้าตีนต้น บางคนก็เป็นม้าตีนปลาย

จึงไม่จำเป็นต้องเปรียบตัวเองกับใครเขา เปรียบตัวเองกับใจเราก็พอว่าตอนนี้พร้อมเริ่มต้นรึยัง ถ้าพร้อมก็เริ่มได้เลย

หนทางข้างหน้าไม่รู้หรอกว่าจะดีหรือร้าย แต่อย่างน้อยที่สุด อีกหนึ่งปีหรือสิบปีต่อจากนี้ เมื่อมองย้อนกลับมา เราจะขอบคุณตัวเองในวันนี้ที่ได้เริ่มนับหนึ่งครับ

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

20190615_redteam

STRATEGY – ยุทธศาสตร์

Ev Williams บอกว่า ‘the internet is broken’

Facebook เต็มไปด้วย clickbait และข่าวลวง เนื้อหาในสื่อออนไลน์เน้นเรื่องราวดราม่าที่ดึงดูดความสนใจแต่ไม่ได้มีแก่นสาร และกระทั่ง Twitter ที่เขาร่วมก่อตั้งขึ้นมากับมือก็เต็มไปด้วยข้อความไร้สาระ

Ev จึงริเริ่มทำ Medium.com ขึ้นมาในปี 2012 โดยหวังจะให้มันเป็นพื้นที่สำหรับ content ที่มีคุณภาพและสร้างสรรค์ จนมีคนเข้าชมเดือนละ 60 ล้านวิว

แต่ในปี 2017 Medium ก็คิดได้ว่าถ้าใช้โมเดลธุรกิจแบบเดิม ผลลัพธ์สุดท้ายก็คงไม่ต่างจากสื่อออนไลน์ทั่วไป Medium จึงตัดสินใจเอาโฆษณาออกจากเว็บทั้งหมด และเปิดให้ผู้อ่านอ่านฟรี แต่หารายได้จากคนที่พร้อมจะจ่ายรายเดือน (เดือนละ $5) เพื่อให้เข้าถึง content ได้แบบไม่จำกัด โดยตั้งเป้าว่าภายในปี 2022 จะมีลูกค้ารายเดือน 10 ล้านคน ซึ่งถ้าทำได้สำเร็จ พวกเขาจะมีรายได้มากว่านิตยสารทุกฉบับบนโลกใบนี้

ยุทธศาสตร์มักจะเกี่ยวกับเรื่องการครองตลาด จะเล่นเกมนี้อย่างไรและจะชนะอย่างไร แต่ในองค์กรวิวัฒน์นั้นการทำเรื่องใดเรื่องหนึ่งเพราะมันสอดคล้องกับยุทธศาสตร์แทบไม่ต่างอะไรการทำเพราะว่ามันเป็นสิ่งที่ถูกต้องและสมควรทำ

ยกตัวอย่างเช่นแบรนด์เสื้อผ้าเอาท์ดอร์อย่าง Patagonia ก็เคยลงโฆษณาเต็มหน้าก่อนวัน Black Friday* ว่า “อย่าซื้อแจ็คเก็ตตัวนี้” (Don’t buy this jacket) เพื่อเตือนสติลูกค้าไม่ให้ซื้อของอย่างบ้าคลั่ง ใช้เฉพาะที่จำเป็น และถ้าเสื้อมันขาดก็ส่งมาให้ Patagonia เย็บให้ได้ ถ้าไม่ต้องการใช้เสื้อแล้วแล้วก็สามารถส่งมาให้ Patagonia นำไปบริจาคหรือนำไปรีไซเคิล ขอแค่อย่าเอาไปทิ้งจนกลายเป็นภาระในการกำจัดขยะเลย

กลุ่มเป้าหมายของ Patagonia ก็คือคนรักธรรมชาติ ดังนั้นการบอกให้ลูกค้าซื้อเท่าที่จำเป็นจึงสอดคล้องกับจุดมุ่งหมายของ Patagonia ที่ต้องการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนต่อสิ่งแวดล้อม

แม้จะบอกคนว่า “อย่าซื้อแจ็คเก็ตของเรา” แต่ Patagonia ก็ยอดขายดีขึ้นอย่างต่อเนื่องมาทุกปี เพราะลูกค้าเชื่อใจและไว้ใจในแบรนด์นั่นเอง

องค์กรสมัยเก่า (legacy organizations) ไม่กล้าประกาศจุดยืนชัดเจนเหมือน Medium, Patagonia, เพราะเมื่อพวกเขาอยากเป็น “ผู้นำตลาด” พวกเขาเลยพยายามจะ please ทุกคน

แต่ยุทธศาสตร์ที่ดีคือยุทธศาสตร์ที่พร้อมจะยอมเทรดออฟ (trade-off – ได้อย่างเสียอย่าง) สองอย่างที่ดีพอๆ กัน

เช่นบริษัทไหนๆ ก็อยากได้มาร์เก็ตแชร์เยอะๆ และบริษัทไหนๆ ก็อยากได้กำไรดีๆ แต่บริษัทอย่าง Amazon ก็แสดงจุดยืนชัดเจนมาตลอดว่า market share even over margin (เอามาร์เก็ตแชร์แม้จะไม่ได้กำไร)

บริษัทของเรามี trade-offs อะไรที่เราพร้อมจะยอมแลกรึเปล่า?

เพราะยุทธศาสตร์ที่ดีนั้นจะบอกว่าปัจจัยไหนที่ critical ที่สุดสำหรับการบรรลจุดมุุ่งหมายขององค์กร

เพราะถ้าเราจะเอาทุกอย่าง เราก็จะทำไม่ได้ดีเลยซักอย่าง

—–

ยุทธศาสตร์บาร์เบล – Nasim Nicolas Taleb แนะนำไว้ในหนังสือ The Black Swan ว่าเราควรลงทุนแบบบาร์เบลล์ คือลงทุน 90% กับสิ่งที่เราจะได้ผลตอบแทนกลับมาแน่ๆ ส่วนอีก 10% เอาไว้ลงทุนกับของที่มีความเสี่ยงสูงๆ เหมือนบาร์เบลที่ตรงกลางไม่มีอะไร มีแค่น้ำหนักตรงส่วนปลายของทั้งสองข้าง (ความเสี่ยงต่ำและความเสี่ยงสูง)

90% แรกจะช่วยให้เราปิดความเสี่ยง (capping the downside) ส่วน 10% หลัง ถ้าเราโชคดี ก็อาจจะให้ผลตอบแทนแบบพลิกชีวิตเราได้

ฉันใดฉันนั้น องค์กรก็ควรจะกันเงิน 10% ไว้ทำอะไรที่เป็นเรื่องเสี่ยงๆ แต่ผลตอบแทนสูงเช่นกัน

ระวัง OKR – เดี๋ยวนี้การตั้งเป้าหมายแบบ OKR เป็นที่นิยม โดยคุณลักษณะของ OKR คือมันเป็นเป้าหมายที่ทำได้ยาก (stretch goals) และมีความโปร่งใสเพราะทุกคนเห็น OKR ของกันและกัน แต่ก็ต้องระวัง Goodheart’s Law ที่ระบุว่าถ้าเราตั้งเป้าหมายให้พนักงานแล้ว พวกเขาก็จะพยายามทำทุกทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นให้ได้ แม้ว่าจะต้องทำเรื่องที่ไม่เป็นผลดีต่อบริษัทก็ตาม

อีกสิ่งที่ต้องระวังเกี่ยวกับ OKR คือการพยายามทำให้ OKR ของแต่ละทีมนั้น align กับเบื้องบนมากเกินไปจนปิดโอกาสที่จะมีทีมไหนได้ทำอะไรนอกกรอบและสร้างโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ

อูด้าหลูป – ในสงครามระหว่างเครื่องบินรบ มีหลักการที่เรียกว่า OODA Loop – Observe, Orient, Decide, Act

นักบินที่ทำ OODA Loop ได้เร็วกว่ามักจะเป็นฝ่ายชนะ เพราะในขณะที่ศัตรูกำลังแก้ไขสถานการณ์อยู่ โจทย์ก็ได้เปลี่ยนไปเรียบร้อยแล้ว

จะทำยังไงให้องค์กรของเราเรียนรู้ได้เร็วขึ้น? Amazon นั้นติดตั้งซอฟต์แวร์ใหม่ทุกหนึ่งวินาที (one new deployment every second) ส่วน Facebook ก็รันเวอร์ชั่นนับหมื่นเวอร์ชั่นในเวลาเดียวกัน (นั่นคือเหตุผลที่ทำไมบางทีหน้าตาเฟซบุ๊คของเราไม่เหมือนกับของเพื่อน)

Red Team – องค์กรไหนที่อยู่มานานก็จะยิ่งสะสม “หนี้กรรมขององค์กร” มากขึ้นเป็นเงาตามตัว บางทีเราก็เลยไม่รู้ว่าที่เราทำๆ กันอยู่ทุกวันนี้เพราะว่ามันเป็นยุทธศาสตร์หรือเป็นเพียงเพราะความเคยชิน

หนึ่งในกิจกรรมที่กองทัพทำกันและหลายบริษัทก็นำมาปรับใช้คือการสร้าง Red Team ขึ้นมา โดยทีมนี้มีเป้าหมายเพียงอย่างเดียวคือต้องสมมติว่าตัวเองเป็นคู่แข่งทางธุรกิจ และทำยังไงก็ได้ให้บริษัทของเราเจ๊ง

รับรองได้เลยว่าคนของ Red Team จะสนุกและเมามันกับการคิดวิธีการทำให้บริษัทเจ๊งให้ได้ ยิ่งบริษัทเรามีหนี้กรรมองค์กรมากเท่าไหร่ เขาก็ยิ่งหาช่องโหว่และจุดตายได้ง่ายขึ้นเท่านั้น

—–

People Positive กับ STRATEGY
ยุทธศาสตร์จะดีก็ต่อเมื่อเรารับรู้ว่าแท้จริงแล้วกำลังเกิดอะไรขึ้นในตลาด ทุกคนในองค์กรล้วนกุมความจริงของตลาดเอาไว้บางส่วน เราควรจะสร้างพื้นที่ให้ข้อมูลเหล่านั้นได้ถูกแชร์และถกเถียงว่ายุทธศาสตร์ขององค์กรยังตอบโจทย์อยู่รึเปล่า

Complexity Conscious กับ STRATEGY
ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ยุทธศาสตร์จะใช้งานได้ก็ต่อเมื่อเราพร้อมจะเรียนรู้และปรับทิศทางอยู่เสมอ

—–

RESOURCES – ทรัพยากร

ธนาคารแห่งหนึ่งในสวีเดนนามว่า Svenka Handelsbanken (ผมขอเรียกสั้นๆ ว่า SH แล้วกัน) มีอยู่ทั้งหมด 800 สาขา โดยแต่ละสาขาจะจัดการดูแลกันเอง ไม่ว่าจะเรื่องการกู้ยืม การดูแลลูกค้า หรือการตลาด

ที่สำคัญคือธนาคารแห่งนี้เลิกทำบัดเจ็ท(งบประมาณ)มา 50 ปีแล้ว โดย CEO ของ SH บอกว่า “ถ้าเราวางบัดเจ็ทได้ค่อนข้างแม่นยำ บัดเจ็ทนั้นก็ไม่ได้ช่วยอะไรเท่าไหร่ (เพราะถึงไม่ทำบัดเจ็ทเราก็จะใช้เงินประมาณนี้อยู่แล้ว) แต่ถ้าบัดเจ็ทนั้นคาดการณ์ผิด (ไม่ว่าจะน้อยหรือมากเกินไป) ก็ย่อมส่งผลเสียต่อองค์กรได้อย่างรุนแรง”

SH ไม่ได้แจกโบนัสพนักงานมานานแล้ว แต่มีโปรแกรม “ส่วนแบ่งกำไร” ที่พนักงานจะได้เมื่อ SH มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยในตลาด ซึ่ง SH ก็มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยติดต่อกันมากว่า 40 ปีแล้ว

การทำงบประมาณประจำปีนั้นเป็นงานที่กินแรงและกินเวลามหาศาล บริษัทฟอร์ดเคยคำนวณว่าแต่ละปีการทำงบประมาณของฟอร์ดนั้นมีต้นทุนถึง 1.2 พันล้านดอลล่าร์ – ซึ่งมีมูลค่าสูงกว่า GDP ของประเทศเล็กๆ เสียอีก ซึ่งก็เป็นตลกร้ายที่บัดเจ็ทซึ่งมีไว้เพื่อประหยัดเงินให้องค์กรกลับใช้เงินมหาศาลเสียเอง

ในโลกปัจจุบันสถานการณ์เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ตลาดอาจจะเข้าสู่ภาวะซบเซา รสนิยมลูกค้าอาจเปลี่ยนกะทันหัน หรือมีคู่แข่งรายใหม่ที่เข้ามา disrupt วงการ ซึ่งงบประมาณประจำปีไม่สามารถรับมือกับความผันผวนแบบนี้ได้เลย

—–

ทุกอย่างเป็นเรื่องสัมพัทธ์

ถ้าเราตั้งเป้าว่าปีนี้รายได้บริษัทจะโต 10% แล้วสุดท้ายก็โตได้ 10% จริงๆ แต่ตลาดโดยรวมโต 20% พนักงานยังควรจะได้โบนัสอยู่มั้ย?

ในทางกลับกัน ถ้ารายได้ไม่โตขึ้นเลย แต่ตลาดโดยรวมตกลง 20% พนักงานไม่สมควรได้โบนัสเหรอ? ด้วยบัดเจ็ทแบบเก่าที่ตั้งเป้าแบบ fixed targets พนักงานจะไม่ได้โบนัสเลยซักคนทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วพวกเขาชนะตลาดตั้ง 20%

จึงเป็นการดีที่เราจะตั้งเป้าหมายแบบสัมพัทธ์มากกว่าจะตั้งเป็นตัวเลขนิ่งๆ ที่เราไม่รู้ว่าจะง่ายหรือยากเกินไปใน 12 เดือนต่อจากนี้

—–

Zero-based Budgeting – การทำบัดเจ็ทแบบ zero-based คือการเริ่มต้นทุกอย่างจากศูนย์ ไม่ได้เอาตัวเลขจากปีก่อนๆ มาอ้างอิง แต่ถามตัวเองกับทุกโปรเจคว่าจริงๆ แล้วโปรเจคนี้ควรได้บัดเจ็ทเท่าไหร่กันแน่

Participatory budgting – บางบริษัทก็เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการจัดสรรงบประมาณ ด้วยการให้พนักงานมีงบคนละ 100 เหรียญและให้เลือกว่าจะลงเงินไปกับโครงการไหนบ้าง เมื่อโหวตเรียบร้อยแล้วจึงพูดคุย ถกเถียงกันจนได้ตัวเลขที่เป็นที่ยอมรับ

หรือองค์กรอย่าง Enspiral ใน New Zealand ที่ซัพพอร์ตกิจการเพื่อสังคม (social enterprise) ก็สร้างเครื่องมือที่ชื่อว่า Cobudget เพื่อให้ทุกคนในเน็ตเวิร์คมีโอกาสนำเสนอ พูดคุย และตกลงกันอย่างโปร่งใสว่าแต่ละโปรเจคควรได้งบเท่าไหร่

—–

สิ่งที่ควรระวังคือการทำบัดเจ็ทไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนกันได้ง่ายๆ เพราะมันกระทบกับคนทั้งองค์กร ดังนั้นควรจะเริ่มเปลี่ยนมิติอื่นๆ ของ OS เสียก่อน

คำถามที่ควรถามตัวเอง

– เราจัดสรรทรัพยากรเป็นรายปี รายไตรมาส หรือแบบ dynamic (ปรับได้ตลอด)
– วิธีการจัดสรรทรัพยากรของเรานั้นช่วยให้เรารับมือกับความเปลี่ยนแปลงของตลาดได้จริงหรือไม่
– เราบาลานซ์การใช้เงินกับโครงการระยะสั้นและโครงการระยะยาวได้ดีพอรึยัง?
– เราบาลานซ์การใช้เงินในธุรกิจหลักและในธุรกิจที่มีศักยภาพได้ดีพอรึยัง?

People Positive กับ RESOURCES
พนักงานไม่ใช่ทรัพยากรแต่เป็นมนุษย์ที่มีชีวิตจิตใจและสติปัญญาพอที่จะเลือกทำสิ่งที่เขาเห็นว่ามีคุณค่า พวกเขาสามารถทำงานออกมาได้ดีโดยไม่จำเป็นต้องมีเป้า fixed target หรือ incentive รายบุคคล ลองใช้เป้าแบบ relative targets และให้พนักงานได้รับการตอบแทนเป็นส่วนแบ่งกำไรของบริษัทดู

Complexity Conscious กับ RESOURCES
จงยอมรับว่าเราไม่สามารถคาดเดาอนาคตได้ การตัดสินใจว่าจะใช้เงินแบบไหนล่วงหน้านานๆ นั้นจึงไม่ใช่วิธีที่ฉลาดนัก เราควรจัดสรรงบประมาณแบบ dynamic โดยใช้ข้อมูลที่ไหลเข้ามาทุกวันแบบ real-time ให้เป็นประโยชน์

ติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้า

—–
* Black Friday คือวันแห่งการช็อปปิ้งของคนอเมริกัน เกิดขึ้นหลังวัน Thanksgiving ในสัปดาห์สุดท้ายของเดือนพฤศจิกายน

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

นิทานอันตราย

20190614_danger

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

อำมาตย์ท่านหนึ่งเดินทางไปเยี่ยมพระอาจารย์เซ็น เห็นพระอาจารย์นั่งอยู่บนต้นไม้

“พระอาจารย์ขอรับ รีบลงมาเถิด นั่งอยู่บนกิ่งไม้อันตรายเหลือเกิน”

“ท่านอำมาตย์ สิ่งที่อยู่รอบตัวท่านไม่อันตรายเสียยิ่งกว่านี้หรือ”

“พระอาจารย์ท่านลืมไปแล้วหรือว่าข้าเป็นถึงอำมาตย์ใหญ่เชียวนะ จะมีอันตรายใดมาทำร้ายข้าได้เล่า”

“ก็ที่ที่ท่านอยู่มีแต่คนประจบสอพลอ แก่งแย่งชิงดี เช่นนี้แล้วจะไม่เรียกว่าอันตรายได้อย่างไร”

—-

ย่อความจากนิทานเรื่อง “คนมีปัญญา” หนังสือ เรียนชีวิตผ่าน…นิทานเซน กระตุกความคิด สะกิดปัญญา 

ถ้าอยากสำเร็จ

20190611_tosucceed.png

เราต้องพร้อมทำสิ่งที่น่าเบื่อ

ไมเคิล เฟลป์ส เป็นนักว่ายน้ำระดับตำนาน คว้าเหรียญทองโอลิมปิกมาแล้วมากมาย

แต่กว่าเขาจะมาถึงจุดนี้ได้ เขาต้องใช้เวลาอยู่ในสระว่ายน้ำวันละหลายชั่วโมง ทุกวันไม่มีวันหยุด ว่ายไป-กลับอยู่ในสระเดิมเป็นสิบเป็นร้อยรอบ

เอเลียด คิปโชเก้ นักวิ่งมาราธอนเจ้าของสถิติโลก ซ้อมวิ่งวันละหลายสิบกิโลเมตร ปีๆ นึงน่าจะวิ่งเป็นหมื่นกิโลด้วยรองเท้าคู่เดิม เส้นทางเดิมๆ การฝึกซ้อมแบบเดิมๆ

บรู๊ซ ลีเคยกล่าวไว้ว่าเขาไม่กลัวคนที่ฝึกท่าเตะมาหมื่นกระบวนท่า แต่เขากลัวคนที่ฝึกเตะท่าเดียวมานับหมื่นครั้ง – I fear not the man who has practiced 10,000 kicks once, but I fear the man who has practiced one kick 10,000 times.

กว่าที่ใครซักคนหนึ่งจะเทพได้ เขาต้องทำเรื่องเดิมๆ มานับครั้งไม่ถ้วน

ซึ่งคงไม่อาจนับได้ว่าสนุก ไม่อาจนับได้ว่าตื่นเต้น  บางครั้งอาจจะน่าเบื่อสุดๆ ด้วยซ้ำไป

และนี่คือเหตุผลที่มีคนอย่างเฟลป์ส คิปโชเก้ หรือบรู๊ซลีเพียงไม่กี่คนบนโลกใบนี้

เพราะคนส่วนใหญ่ทนความน่าเบื่อไม่ไหว

ผมเองเขียนบล็อกมาสี่ปีกว่าแล้ว ก็เบื่อเหมือนกับการต้องพาตัวเองมานั่งหน้าจอเปล่าๆ ที่มีเคอร์เซอร์กะพริบ แล้วเคี่ยวเข็ญให้ตัวเองพิมพ์อะไรซักอย่าง

แต่ถึงเบื่อแค่ไหนก็ทำ ขี้เกียจแค่ไหนก็ต้องทำ

เพราะมันเป็นทางที่พิสูจน์มาแล้วว่าเวิร์คแน่นอน

ยากก่อนง่ายทีหลัง

20190611_hardfirst

ซึ่งผมอยากพูดถึงในสามแง่มุม

แง่มุมแรกคือการทำงาน

หลายคนติดกับดักงานที่ต้องอาศัยความถึกความทน เป็นงานที่ไม่ได้ท้าทายความสามารถหรือนำพามาซึ่งความชื่นใจอันใด แถมยังมีโอกาสผิดพลาดได้มากมายอีกต่างหาก

แต่เขาก็ไม่คิดที่จะทำให้อะไรๆ มันดีกว่านี้ เช่นกลับไปออกแบบกระบวนการใหม่ ดีไซน์ Excel ให้ใช้ง่ายกว่าเดิม หรือเอาเครื่องมืออื่นๆ มาช่วย

เหตุผลก็เพราะว่าการทำเรื่องพวกนั้นมันต้องออกแรงเยอะเกินไป

แต่จริงๆ ถ้าเรายอมกัดฟันเหนื่อยเพิ่มอีกซักนิด กลับมาทบทวนวิธีการทำงานของเราใหม่ อะไรที่ไม่เวิร์คก็โละทิ้ง แล้วใส่วิธีการใหม่ๆ เข้าไป มันจะเป็นการลงทุนที่คุ้มค่ามาก

เพียงเรายอมทำสิ่งที่ยากๆ ในวันนี้ งานชิ้นนี้มันก็จะง่ายขึ้นในวันพรุ่งนี้รวมถึงนับร้อยนับพันวันที่จะตามมา

แง่มุมที่สองคือการใช้เงิน

เราเป็นมนุษย์รุ่นสุขนิยม เงินเดือนหมื่นปลายๆ ก็ถอยไอโฟนกันแล้ว #อดออม ไม่เคยเป็นแฮชแท็กที่อินเทรนด์ในโลกโซเชียล

ความสบายอะไรที่เราหาซื้อได้ เราจึงซื้อมาก่อน แล้วค่อยผ่อนจ่ายความสบายในภายหลัง

ซึ่งผมไม่แน่ใจว่ามันก็เป็นการเอาเปรียบตัวเองในอนาคตมากเกินไปรึเปล่า

ยิ่งวันนี้เราจ่ายเงินง่ายดายเท่าไหร่ พรุ่งนี้เรายิ่งเก็บเงินยากเย็นขึ้นเท่านั้น

ในทางกลับกัน ถ้าเรายอมอดเปรี้ยวเสียบ้าง ก็ย่อมเป็นการเพิ่มโอกาสที่จะได้กินหวานในอนาคต

แง่มุมที่สามคือการสร้างกล้ามเนื้อ

ถ้าเราทำแต่สิ่งที่ง่ายๆ จนเป็นนิสัย เราก็จะสูญเสีย “ภูมิคุ้มกันความยาก” ไป

อนาคตเมื่อเจออะไรที่ยากๆ หน่อย เราก็มีแนวโน้มที่จะเดินหนี

แต่ถ้าเราฝึกกล้ามเนื้อกายและกล้ามเนื้อใจด้วยการรับมือเรื่องยากๆ ในวันนี้ ภูมิคุ้มกันของเราก็จะสูงขึ้น อะไรผ่านเข้ามาในชีวิตก็จะไม่ใช่เรื่องเกินความสามารถและความอดทน เพราะเราเคยจัดการเรื่องยากๆ มานับครั้งไม่ถ้วนแล้ว

ยากก่อนง่ายทีหลัง ง่ายก่อนยากทีหลัง

เลือกกันดีๆ นะครับ

bit.ly/tgimline

เค้าขอไม่ได้แปลว่าต้องให้

20190610_sayno

แต่คนไทยปฏิเสธใครไม่ค่อยเป็น เราจึงมักจะเซย์เยสเสมอ

ซึ่งบางทีก็เป็นการเบียดเบียนตัวเองเกินไป

อาจต้องถามตัวเองให้ลึกขึ้นอีกชั้นนึงว่า การที่เราไม่กล้าปฏิเสธนั้นเป็นเพราะอะไร เรากำลังกลัวอะไรอยู่ แล้วความกลัวนั้นมันเมคเซ้นส์หรือเราคิดมากไปเอง

อีกคำถามที่ควรถามตัวเองก็คือ เมื่อเซย์เยสแล้วทำให้ชีวิตเป็นอย่างนี้ เราอยากจะอยู่กับสภาพแบบนี้ไปอีกนานแค่ไหน

ถ้ารู้สึกว่าพอแล้ว ก็ต้องหัดปฏิเสธเสียบ้าง

ปฏิเสธไม่ได้แปลว่าไม่ได้มีน้ำใจ แต่แปลว่าเรารู้ว่าอะไรสำคัญ

และแปลว่าเราพร้อมจะบอกคนอื่นว่าเส้นของเราอยู่ตรงไหนครับ

ถ้าอยากเป็นคนมั่นใจกว่านี้

20190605_confident

ก็จงเก่งขึ้นกว่านี้

เพราะถ้าเราเก่งขึ้น เราจะมั่นใจขึ้นเอง

และวิธีที่ลัดสั้นที่สุดที่เราจะเก่งขึ้นได้ ก็คือการฝึกซ้อมให้หนัก

หลายคนกลัวการขึ้นไปพูดบนเวที ขาสั่น มือเย็น

ผมไม่มีเคล็ดลับที่จะช่วยให้ขาหยุดสั่นหรือมือไม่เย็นได้ รู้แค่ว่าถ้าเราซ้อมพูดซ้ำๆ เป็นสิบๆ รอบ มันจะมีความมั่นใจอยู่ลึกๆ ถึงแม้จะตื่นเต้น ถึงแม้จะมีกระท่อนกระแท่น แต่อย่างน้อยเราจะพูดได้จนจบแน่ๆ เพราะซ้อมพูดจนจบมาไม่รู้กี่รอบแล้ว

ซึ่งจะแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับการขึ้นพูดโดยไม่ได้ซ้อม เพราะเรามักจะทำสไลด์จนถึงนาทีสุดท้ายโดยไม่เผื่อเวลาในการทบทวนและซ้อมใหญ่ไว้เลย

เรื่องความมั่นใจนี่สะท้อนอยู่ในทุกมิติของชีวิตนะครับ

ผู้ชายที่เดินเข้าไปจีบหญิงด้วยความมั่นใจ เพราะว่าเขาผ่านการจีบและโดนปฏิเสธมาเยอะ คนที่โซโล่กีตาร์ด้วยความมั่นใจ ก็เพราะว่าเขาฝึกฝนมาเยอะ คนที่ให้สัมภาษณ์ด้วยความมั่นใจก็เพราะว่าเขาเตรียมตัวมาดี

ภายนอกเราอาจจะเห็นว่าเป็นพรสวรรค์หรือเปล่า ไม่เห็นเขาได้เตรียมตัวเลย แต่ที่จริงแล้วที่เห็นว่าเขาทำได้ง่ายๆ เพราะเขาฝึกฝนมาทั้งชีวิตแล้วต่างหาก

ถ้าอยากเป็นคนมั่นใจกว่านี้ ก็จงเก่งขึ้นกว่านี้

และทางลัดสั้นที่สุดที่จะเก่งขึ้นได้ คือฝึกซ้อมให้เยอะๆ ครับ

อย่ากลัวที่จะตัดสินใจ

20190605_decide

เพราะหลายครั้ง การไม่ยอมตัดสินใจมักเป็นทางเลือกที่แย่ที่สุด

เมื่อเราตัดสินใจ เราก็จะได้ลงมือทำ และถ้าทำแล้วเห็นว่ามันไม่เวิร์ค เราก็แค่ตัดสินใจใหม่

เพราะการตัดสินใจ 99% นั้น reversible – ถึงตัดสินใจผิดก็ไม่ใช่เรื่องคอขาดบาดตาย เรายังมีโอกาสตัดสินใจได้อีกหลายครั้ง

ทิ้งความกลัวที่จะผิด ตัดสินใจด้วยปัญญาและข้อมูลที่เรามี เจอปัญหาอะไรก็เชื่อมั่นว่าเราจะผ่านมันไปได้

เพื่อชีวิตที่ไม่ต้องย่ำอยู่ที่เดิมครับ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

20190608_bravenework5

ช่วงนี้ผมจะทยอยสรุป Operating System Canvas ซึ่งมีส่วนประกอบทั้งหมด 12 เรื่อง ได้แก่ Purpose, Authority, Structure, Strategy, Resources, Innovation, Workflow, Meetings, Information, Membership, Mastery และ Compensation

บทที่แล้วผมคุยเรื่อง Purpose ไปแล้ว วันนี้เราจะมาคุยกันเรื่อง Authority และ Structure ครับ

—–

AUTHORITY – อำนาจการตัดสินใจ

ในองค์กรแบบเก่า (legacy organizations) การจะทำอะไรมักจะต้องขออนุมัติก่อนเสมอ มีเฉพาะคนใหญ่คนโตเท่านั้นที่สามารถตัดสินใจทำอะไรได้โดยไม่ต้องขออนุญาตใครก่อน

พนักงานระดับล่างจึงมักไม่กล้าตัดสินใจ จนสุดท้ายกลายเป็นคนช่วยเหลือตัวเองไม่ได้ (learned helplessness) ความอยากทำงานลดลง โอกาสผิดพลาดมากขึ้น เมื่อเกิดความผิดพลาดทีมผู้บริหารก็เลยสร้างกฎกติกาเพิ่มขึ้นมาครอบอีก

คนข้างล่างรู้สึกว่าคนข้างบนไม่เคยไว้ใจพวกเขา ส่วนคนที่อยู่ข้างบนก็รู้สึกว่าต้องเข้มงวดเพราะถ้าปล่อยให้ทำอะไรเองก็จะทำพลาดอีก เป็นวงจรอุบาทว์อยู่เช่นนี้

บริษัทเกมส์อย่าง Valve ที่สร้างเกมส์ดังๆ อย่าง Counter Strike นั้นกลับกัน พวกเขาตั้งต้นที่ความไว้ใจ โดย Valve คาดหวังพนักงานแค่สองอย่าง หนึ่งคือทุกคนต้องเป็น recruiter ช่วยกันชวนคนเก่งคนดีมาสมัครงาน สองคือโต๊ะทำงานทุกตัวนั้นมีล้อ เป็นสัญลักษณ์ที่บอกว่าพนักงานสามารถตัดสินใจที่จะย้ายตัวเองช่วยงานทีมไหนก็ได้ ไม่มีหัวหน้า ไม่ต้องส่งรายงาน ไม่มีใครคอยกำกับควบคุม

ในองค์กรวิวัฒน์นั้นพนักงานมีอิสรภาพและ autonomy ที่จะทำในสิ่งที่เขาเชื่อว่าเป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยไม่ต้องขอใคร สมมติฐานก็คือคุณสามารถทำอะไรก็ได้ยกเว้นว่านโยบายจะเขียนห้ามเอาไว้ ตรงข้ามกับองค์กรแบบเก่าที่สมมติฐานคือคุณห้ามทำยกเว้นนโยบายจะบอกว่าคุณทำได้

แทนที่จะเก็บอำนาจการตัดสินใจไว้กับคนไม่กี่คน องค์กรวิวัฒน์จะกระจายอำนาจออกไปถึงคนชายขอบ เพราะนั่นคือคนที่ “อยู่ใกล้จุดเกิดเหตุ” มากที่สุด จึงมีข้อมูลครบถ้วนและน่าจะตัดสินใจได้ดีที่สุด

ผู้บริหารส่วนใหญ่มักอยากได้ perfect execution หรือการทำงานออกมาให้สมบูรณ์แบบ จึงยังชอบมีอำนาจควบคุมทุกความเป็นไปในองค์กร แต่ในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วขนาดนี้ การทำ perfect execution ไม่สำคัญเท่ากับการสร้างทีมและองค์กรที่เรียนรู้และปรับตัวได้ตลอดเวลา

ผู้บริหารมักบอกว่าเขาไม่สามารถไว้ใจลูกทีมว่าจะตัดสินใจถูกต้องได้ ผมจึงมักบอกพวกเขาว่ามีความเป็นไปได้สองอย่าง หนึ่งคือผู้บริหารประเมินผิดและเรากำลังพลาดโอกาสที่จะใช้ศักยภาพคนของเราอย่างเต็มที่ หรือสองคือพวกเขาประเมินถูก ซึ่งนั่นแปลว่าต้องรีบลงมือแก้ไข ไม่ใช่ปล่อยให้อยู่ในสภาพแบบนี้

—–

MVP

ใครที่เคยอ่าน The Lean Startup อาจเคยได้ยินคำว่า MVP – Minimum Viable Product หรือผลิตภัณฑ์ขั้นพื้นฐานที่มีฟีเจอร์เพียงพอสำหรับเอาไปลองเทสต์ในตลาดจริง

ในองค์กรวิวัฒน์ก็มี MVP เหมือนกัน แต่ย่อมาจากคำว่า Minimum Viable Policy – มีนโยบายให้น้อยที่สุด เพราะนโยบายมักจะสะท้อนให้เห็นถึงแผลเป็นในองค์กร-เป็นปฏิกิริยาที่รุนแรงเกินกว่าเหตุสำหรับการทำผิดของพนักงานแค่คนหรือสองคน บริษัทซอฟท์แวร์ชื่อดังอย่าง Basecamp จะออกนโยบายใหม่ก็ต่อเมื่อเกิดปัญหาเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่าเท่านั้น

องค์กรสมัยเก่านั้นจะซีเรียสมากเรื่องที่ว่าใครจะมีอำนาจตัดสินใจ แต่กลับไม่ค่อยใส่ใจว่าคนๆ นั้นตัดสินใจด้วยวิธีแบบไหน

องค์กรวิวัฒน์นั้นกลับกัน เพราะให้อำนาจการตัดสินใจกับพนักงานทุกคน แต่มีเฟรมเวิร์คชัดเจนว่าพนักงานควรใช้กระบวนการตัดสินใจแบบไหนถึงจะได้ผลดีที่สุด

—–

The Waterline

ในเรือเดินสมุทรเราจะเห็นว่าตัวเรือถูกแบ่งออกเป็นสองสี เส้นแนวราบที่แบ่งเรือเป็นสองสีนี้เรียกว่า waterline เป็นตัวบอกว่าเรือไม่ควรบรรทุกน้ำหนักจนเรือจมเกินเส้นนี้

ในระหว่างการเดินเรือ ถ้าเกิดรูรั่วเหนือ waterline ถือว่ายังไม่เป็นอะไรมาก แต่ถ้าเกิดรูรั่วที่อยู่ต่ำกว่า waterline นั่นแสดงว่าน้ำกำลังเข้าเรือและอาจทำให้เรือล่มได้

องค์กรวิวัฒน์จะชัดเจนว่าเรื่องอะไรบ้างที่ above waterline – ปัญหาหรือเรื่องแบบไหนที่พนักงานสามารถตัดสินใจได้เองโดยไม่ต้องปรึกษาผู้ใหญ่ เพราะแม้จะตัดสินใจพลาดก็ไม่ได้ส่งผลร้ายแรง หากพนักงานมาขอให้ผู้บริหารตัดสินใจเรื่องที่ above waterline ผู้บริหารก็จะบอกให้พนักงานคนนั้นไปตัดสินใจเอาเอง

แต่หากเรื่องไหนที่ below waterline พนักงานควรจะมาปรึกษาทุกครั้งก่อนตัดสินใจ เพราะถ้าพลาดพลั้งไปอาจส่งผลเสียหายใหญ่หลวงให้องค์กร

หน้าที่ของผู้บริหารคือต้องบอกให้ชัดว่า waterline ของเราอยู่ตรงไหน อะไรบ้างที่อยู่เหนือ waterline (พนักงานตัดสินใจได้เอง) และเรื่องแบบไหนที่ below waterline

—–

ตัวอย่างกระบวนการตัดสินใจในองค์กรวิวัฒน์:-

ขอคำปรึกษา – The Advice Process

ในองค์กรวิวัฒน์ ใครก็สามารถตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆ ได้ แต่มีกฎคือถ้ามันเป็นเรื่อง below waterline เขาต้องปรึกษาคนที่มีประสบการณ์หรือมีความรู้ความสามารถก่อนเสมอ เมื่อปรึกษาแล้วจะทำตามหรือไม่ทำตามก็ได้ แต่ต้องสื่อสารออกมาให้ชัดเจนว่าทำไมถึงเลือกทำอย่างนั้น

ตัดสินใจร่วมกัน – The Integrative Decision Making Process

IDM มี 6 ขั้นตอนคือ

1. Propose – พนักงานนำเสนอปัญหาและแนวทางแก้ไข (proposal) ให้คนในที่ประชุมฟัง

2. Clarify – ให้ผู้ร่วมประชุมถามคำถามเพื่อเคลียร์ข้อสงสัยและเพื่อความเข้าใจที่ตรงกัน

3. React – ให้ผู้เข้าร่วมออกความเห็นและข้อแนะนำที่จะช่วยให้ proposal นั้นสมบูรณ์ขึ้น

4. Adjust – พนักงานนำข้อมูลที่ได้ไปปรับ proposal ให้ดียิ่งขึ้นแล้วกลับมานำเสนอใหม่ (หรืออาจเลือกที่จะยกเลิก proposal ก็ได้หากคิดสารตะแล้วไม่คุ้มที่จะเดินหน้าต่อ)

5. Consent – ให้โอกาสแต่ละคนในที่ประชุมออกเสียงคัดค้านได้ โดยนิยามของข้อคัดค้านคือ “เหตุผลที่การทำเรื่องนี้จะไม่ปลอดภัยหรืออาจทำให้องค์กรเสียหายในระดับที่กลับไปแก้ไขไม่ได้” โดยนัยก็คือถ้าสิ่งที่จะลองทำมันไม่เสี่ยงเกินไปนัก คุณก็ไม่มีสิทธิ์ไปคัดค้านหรือขัดขวางเขา

6. Integrate – คนที่มีข้อคัดค้านต้องเวิร์คกับพนักงานที่เสนอ proposal เพื่อปรับ proposal จนกว่าทั้งสองฝ่ายจะยอมรับได้

—–

People Positive กับ AUTHORITY
ยิ่งคนของเรามีอิสรภาพและ autonomy มากเท่าไหร่ เขายิ่งมี motivation มากขึ้นเท่านั้น เราควรสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดโอกาสให้คนได้ลองอะไรใหม่ๆ และไม่โดนลงโทษเวลาการทดลองนั้นผิดพลาดหรือล้มเหลว

Complexity Conscious กับ AUTHORITY
เราต้องยอมรับว่าการตัดสินใจแบบรวมศูนย์นั้นมักจะช้าเกินไปและมักจะแก้ปัญหาได้ไม่ตรงจุด จงกระจายอำนาจออกไปให้ถึงคนชายขอบขององค์กรเพื่อให้ทีมงานพร้อมปรับตัวกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

—–

STRUCTURE – โครงสร้างในองค์กร

ในองค์กรขนาดใหญ่ เมื่อมีทีมเกิดขึ้นมาหลายทีม ก็ย่อมมีหลายงานที่ทับซ้อนกัน และเรามักจะแก้ปัญหาด้วยการให้งานแบบเดียวกันรีพอร์ตขึ้นไปหาคนๆ เดียว แม้งานทับซ้อนกันจะน้อยลง แต่ก็เคลื่อนตัวได้ช้ากว่าเดิมมาก ทุกๆ คนมี role ที่ชัดเจน คนนี้เป็น CFO, คนนี้เป็น CMO กว่าจะเข็นงานๆ นึงให้เสร็จต้องใช้เวลาเนิ่นนานเพราะโครงสร้างไม่เอื้อให้คนทำงานร่วมกันได้เร็วกว่านี้

ในองค์กรวิวัฒน์ พนักงานแต่ละคนมีอิสระที่จะจัดแจงตัวเองให้เข้าไปร่วมงานกับทีมไหนก็ได้ ทุกคนอาจจะถือได้หลาย roles และอยู่ได้ในหลายๆ ทีม คนทำงานเก่งสามารถโฟลว์ไปทั่วทั้งบริษัทจนโครงสร้างขององค์กรนั้นหน้าตาเหมือน marketplace มากกว่าจะเป็น org chart

—–

ทุกองค์กรมี 3 โครงสร้าง

Formal Structure – โครงสร้างที่เราเห็นใน org chart

Informal Structure – โครงสร้างที่เกิดจากความสัมพันธ์ของคนในองค์กร เพื่อนช่วยเพื่อน พี่ช่วยน้อง ไหว้วานกันเพื่อเข็นงานออกมา

Value Creation Structure – คือโครงสร้างที่สร้าง value ให้องค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งอยู่ในเนื้องานและธรรมชาติของงานนั้นๆ

ถ้า Formal Structure ไม่สอดคล้องกับ Value Creation Structure เราก็จะได้องค์กรที่เก่งเรื่องการควบคุมแต่สูญเสียความรวดเร็ว การเรียนรู้ และการทำงานร่วมกันไป

—–

Functions vs Integration

ถ้าเราแบ่งคนตาม function เราก็จะได้การทำงานแบบไซโล (silo) ซึ่งอำนาจการตัดสินใจอยู่ที่คนหัวๆ ไม่กี่คน แถมพวกเขายังตัดสินใจอยู่บนหอคอยงาช้างเพราะไม่ได้ลงไปคลุกคลีและเข้าใจสถานการณ์อย่างถ่องแท้

วิธีการจัดทีมงานในองค์กรวิวัฒน์คือแบบ Functional Integration หรือการสร้างทีมที่สามารถจบงานได้ด้วยตัวเอง องค์กรอย่าง Buurtzorg ที่มีพยาบาล 14,000 คนกลับมีคนที่สำนักงานใหญ่แค่ 50 คน นั่นเป็นเพราะว่าทีมพยาบาลนับพันทีมที่กระจายอยู่ทั่วประเทศนั้นดูแลเรื่องต่างๆ ด้วยตัวเอง เช่นการจ้างคนเข้าทีมเป็นต้น (พวกเขารู้ดีกว่าใครว่าต้องการพยาบาลแบบไหนมาร่วมทีม)

หรือบริษัทผลิตโพลิเมอร์เจ้าใหญ่อย่าง W.L.Gore มักจะทำตัวเหมือนการแบ่งเซลล์ เวลาโรงงานมีขนาดใหญ่เกิน 150 คน บริษัทก็จะตั้งโรงงานใหม่อีกโรงหนึ่งติดๆ กันเพื่อคุมขนาดโรงงานไม่ให้ใหญ่ไปกว่านี้ โดยแต่ละโรงงานสามารถตัดสินใจและผลิตงานได้ด้วยตัวเอง

—–

ไม่มี CEO

เพราะจริงๆ แล้ว CEO นั้นทำหลายหน้าที่ บ้างทีก็หาคน บางทีก็ระดมทุน บางทีก็ทำการตลาด บางทีก็เป็นโค้ช ฯลฯ

ไม่ว่าตำแหน่งไหนก็มีหลายหน้าที่ทั้งนั้น แต่ชื่อตำแหน่งของเรามักจะไม่ได้สะท้อนให้เห็นเนื้องานที่เราทำทั้งหมด

ในเมื่อเราทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว แทนที่จะมองว่าองค์กรมี “ตำแหน่ง” อะไรบ้าง ลองมองว่าองค์กรมี “หน้าที่” อะไรบ้างที่เราเข้าไปมีบทบาทได้ เราจะได้ไม่จำกัดตัวเองอยู่แค่งานใดงานหนึ่งหรือทีมใดทีมหนึ่งไปตลอด

—–

SLAM Team

หนึ่งในวิธีการทลายกำแพงไซโลคือการทำทีม SLAM* ซึ่งย่อมาจาก

Self-managed ดูแลตัวเองได้ ไม่ต้องให้ใครมาสั่ง

Lean มีคนเท่าที่จำเป็น ขยับตัวได้รวดเร็ว

Audacious หาญกล้าทำงานใหญ่

Multidisciplinary ประกอบไปด้วยคนที่มีทักษะหลายๆ ด้าน เพียงพอที่จะทำ mission ของทีมให้สำเร็จลุล่วง

—–

จัดทีมกันเอง Dynamic Teaming

เราอาจจะเริ่มทดลองคอนเซ็ปต์ dynamic teaming กับบางทีมหรือบางแผนกที่เปิดโอกาสให้สร้างทีมและปรับเปลี่ยนทีมได้ด้วยตัวเอง

ทีมไหนที่มี “หน้าที่” ที่ยังว่างอยู่ (ไม่ใช่ตำแหน่ง) ก็สามารถเปิดรับสมัครคนเข้ามาดูแลหน้าที่ส่วนนั้นได้ ในขณะที่คนๆ นั้นก็อาจจะทำอีกหน้าที่หนึ่งให้ทีมอื่นได้ด้วยเช่นกัน

—–

People Positive กับ STRUCTURE
คนเรานั้นสามารถจัดการตัวเองได้ถ้าสภาพแวดล้อมเปิดทางให้ ลองสร้างกติกาง่ายๆ เพื่อไกด์เรื่องการตั้งและปรับเปลี่ยนทีม แล้วปล่อยให้คนได้เลือกงานที่เหมาะกับจริตและทักษะของตัวเองดู

Complexity Conscious กับ STRUCTURE
จัดวางทีมเพื่อให้สามารถปรับตัวได้อยู่เสมอ ให้การจัดทีมนั้นถูก drive โดยสภาพการของตลาด ไม่ใช่โดยคนไม่กี่คนบนหอคอยงาช้าง และแทนที่จะทำการ re-org ครั้งใหญ่ทุกสองหรือสามปี ลองเปิดโอกาสให้ทีมได้เปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อยๆ อาจจะดีกว่า

ติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้าครับ

—–

* ที่ Wongnai ที่ผมทำงานอยู่ เรามีทีม SLAM เหมือนกัน แต่เราเรียกมันว่า Squad อ่านรายละเอียดได้ที่บล็อก Life@Wongnai ครับ

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

นิทานเรือบาป

20190607_ship

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

ศิษย์และอาจารย์เดินผ่านท่าน้ำริมทะเล เห็นเรือกำลังออกจากท่าไปส่งผู้โดยสาร

หลังจากเรือลงน้ำไปแล้ว กุ้งหอยปูปลาโดนทับตายเป็นจำนวนมาก ลูกศิษย์เห็นแล้วสงสารยิ่งนัก

“ขณะที่ชาวเรือนำเรือออกไปนั้น กุ้งหอยปูปลาตายไปไม่น้อย นี่เป็นความผิดบาปของชาวเรือหรือผู้โดยสารครับ”

“ไม่ได้เป็นบาปของชาวเรือ และไม่ได้เป็นบาปของผู้โดยสาร” พระอาจารย์ตอบ

ลูกศิษย์งง “ถ้าไม่ได้เป็นบาปของทั้งสองฝ่าย แล้วจะเป็นบาปของใคร”

“ก็เป็นของเจ้านะสิ” พระอาจารย์ตอบ

“ชาวเรือประกอบอาชีพนี้เพื่อหาเลี้ยงปากท้อง ผู้โดยสารจำเป็นต้องขึ้นเรือเพราะต้องเดินทาง กุ้งหอยปูปลาโดนเรือทับเพราะซ่อนตัวอยู่ในทราย นี่จะเป็นความผิดของใครได้?

กรรมเกิดจากจิต ถ้าจิตไม่มี กรรมก็ไม่มี แต่นี่เจ้ากลับไปสร้างสิ่งที่ไม่มีให้มันมี สร้างผิดถูกขึ้นมาเอง ไม่ใช่ผิดบาปที่เจ้าหรอกหรือ?”

—–

ขอบคุณนิทานจาก zulander: ผิดบาปที่ใคร