ลึกๆ เราทุกคนรู้กันดีอยู่แล้วว่า แม้วิธีการทำงานแบบโรงงานได้นำพาเรามาถึงจุดนี้ แต่มันไม่สามารถพาเราไปจุดที่เราอยากไป

เรากำลังเดินทางมาถึงจุดเปลี่ยน และหากเราทำสำเร็จ สิ่งเหล่านี้อาจจะเกิดขึ้น

– ทุกองค์กรทั้งเอกชนและรัฐบาลจะปรับปรุงตัวเองทุกวันด้วยการเปลี่ยนแปลงแบบมีส่วนร่วมของทุกคน (continuous participatory change)

– ความมุ่งหมายและความเจริญของมนุษย์เป็นจุดประสงค์หลักขององค์กร การเจริญเติบโตเป็นเพียงผลลัพธ์ ไม่ใช่เป้าหมาย

– ทีมส่วนใหญ่จัดการตัวเอง (self management) พนักงานทุกคนได้รับการสนับสนุนให้ทำงานอย่างมีอิสรภาพและมีความรับผิดชอบ

– พนักงานมีส่วนเป็นเจ้าของในองค์กร กำไรบริษัทได้รับการกระจายอย่างทั่วถึง

– มีองค์กรมากขึ้นที่คงความเป็นเอกชนเอาไว้ ไม่เข้าตลาดหุ้นเป็นมหาชน เพื่อจะได้ไม่ต้องแบกรับความกดดันจากภายนอก จนทำอะไรแบบคิดสั้นรายไตรมาส

– เพราะใช้เทคโนโลยีมากขึ้นและมีความเป็นข้าราชการน้อยลง พนักงานจึงใช้ความสามารถและความคิดสร้างสรรค์ได้เต็มที่ ส่งผลให้องค์กรมีขนาดเล็กลงและคล่องตัวกว่าเดิม

– ผู้บริโภคซื้อของจากในพื้นที่ (shop locally) เพื่อให้เงินหมุนเวียนอยู่ในชุมชนที่เขาอาศัยอยู่

– การศึกษาจะช่วยเตรียมความพร้อมให้เด็กสำหรับงานแห่งอนาคต โดยเน้นไปที่ความคิดสร้างสรรค์ การแก้ปัญหา และสปิริตผู้ประกอบการ

– บล็อคเชนและสกุลเงินดิจิตัลจะเอื้อให้เกิดองค์กรที่ขับเคลื่อนได้โดยไม่ต้องมีศูนย์บัญชาการ

เข็มหมุดและความบ้าคลั่ง

นักปรัชญาอย่าง Bertrand Russel เคยกล่าวไว้ว่า

“ลองจินตนาการว่ามีคนกลุ่มหนึ่งทำงานผลิตเข็มหมุด พวกเขาผลิตเข็มหมุดมากเท่าที่โลกต้องการด้วยการทำงานวันละ 8 ชั่วโมง

จากนั้นก็มีคนคิดค้นนวัตกรรมที่ช่วยให้ผลิตเข็มหมุดได้มากขึ้น 2 เท่า โดยใช้คนเท่าเดิม

เข็มหมุดนั้นราคาถูกมากอยู่แล้ว ดังนั้นต่อให้เข็มหมุดราคาถูกลงก็จะไม่ขายดีไปกว่านี้

ในโลกที่มีเหตุผล (in a sensible world) คนทุกคนที่ผลิตเข็มหมุดจะลดเวลาการทำงานเหลือเพียงวันละ 4 ชั่วโมง และเอาเวลาที่เหลือไปพักผ่อนหรือทำสิ่งอื่นๆ

แต่ในโลกแห่งความเป็นจริง คนกลุ่มนี้ก็ยังทำงานวันละ 8 ชั่วโมงเหมือนเดิม แล้วเข็มหมุดก็ล้นตลาด แล้วโรงงานบางแห่งก็ต้องปิดตัว แล้วครึ่งหนึ่งของคนที่ผลิตเข็มหมุดก็จะต้องตกงาน

แทนที่ทุกคนจะมีเวลาว่างมากขึ้น กลับกลายเป็นว่าคนครึ่งหนึ่งไม่มีงานทำในขณะที่คนอีกครึ่งหนึ่งทำงานหนักเกินไป

แทนที่ความเจริญจะทำให้เรามีความสุขมากขึ้น มันกลับทำให้ทุกคนมีความทุกข์ยิ่งกว่าเดิม

จะมีอะไรที่บ้าคลั่งไปกว่านี้?”

องค์กรรูปแบบใหม่

องค์กรแบบเก่านั้น ผู้บริหารมีหน้าที่ตามกฎหมายที่ต้องยึดประโยชน์ผู้ถือหุ้นไว้สูงสุด โดยไม่ต้องคำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม องค์กรจำเป็นต้องทำร้ายธรรมชาติถ้ามันสามารถสร้างผลตอบแทนให้ผู้ถือหุ้นได้ แม้สุดท้ายแล้วผู้ถือหุ้นจะต้องดื่มน้ำและสูดอากาศที่เต็มไปด้วยมลพิษก็ตาม

แต่องค์กรรูปแบบใหม่กำลังเกิดขึ้น มันมีชื่อเรียกว่า public benefit corporation – องค์กรเพื่อสาธารณประโยชน์ ที่เป็น “ลูกผสม” ระหว่าง องค์กรแสวงหากำไร (for-profit) และองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร (non-profit) ที่สามารถสร้างกำไรและทำสิ่งที่มีคุณค่าต่อสังคมไปพร้อมๆ กัน (profit & purpose)

34 รัฐในอเมริกาได้ผ่านกฎหมายให้จดทะเบียนบริษัทในรูปแบบนี้ได้แล้ว และหลายองค์กรที่เราเคยได้ยินชื่ออย่าง Kickstarter และ Patagonia ก็ได้ประกาศตนเป็น public benefit corporation ไปเรียบร้อย

คอนเซปต์องค์กรอีกรูปแบบหนึ่งที่อยู่ในช่วงตั้งไข่มีชื่อว่า DAOs – Decentralized Autonomous Oraganizations

ลองคิดภาพตู้ขนมหยอดเหรียญ (vending machine) ที่นอกจากจะขายขนมให้เราแล้วยังสามารถสั่งขนมมาเติมได้เอง นอกจากนั้นยังเรียกแม่บ้านมาทำความสะอาดและจ่ายค่าเช่าที่ได้เองอีกด้วย แถมคนซื้อยังมีสิทธิ์โหวตได้ด้วยว่าอยากให้ขายขนมอะไรและอยากให้ทำความสะอาดบ่อยแค่ไหน ตู้นี้ไม่ต้องมีคนดูแล ทุกอย่างถูกตั้งโปรแกรมไว้หมดแล้ว

คนที่ศึกษา Blockchain และ Cryptocurrencies กำลังออกแบบองค์กรที่สามารถทำงานได้คล้ายๆ กับตู้หยอดเหรียญที่ว่านี้ ผู้ก่อตั้งองค์กรสามารถใช้ smart contracts สร้างและ operate องค์กรทั้งองค์กรโดยไม่จำเป็นต้องมี CEO ทีมผู้บริหาร หรือสำนักงานใหญ่เลย ตอนนี้ยังเร็วเกินไปที่จะบอกว่า DAOs จะเวิร์คหรือไม่ แต่ผมเชื่อว่าเราจะได้ยินชื่อของมันบ่อยขึ้นในอนาคตอันใกล้

ในฝั่งของนักลงทุนเองก็มีความเปลี่ยนแปลงเช่นกัน โดยมีกลุ่มที่เรียกตัวเองว่า impact investing ที่ลงทุนแต่ในองค์กรที่สร้างสาธารณประโยชน์ โดยดู triple bottom line – กำไรสามมิติ ทั้งกำไรการเงิน กำไรสังคม และกำไรสิ่งแวดล้อม

มูลค่ากองทุนประเภท impact investing นี้มีมูลค่าถึง 250,000 ล้านเหรียญและจะเพิ่มเป็นสองเท่าภายในสิบปีข้างหน้า โดยกองทุนที่มีขนาดใหญ่ที่สุดมีชื่อว่า Rise Fund ที่มีกรรมการบริษัทอย่าง Bono นักร้องวง U2, Richard Branson แห่ง Virgin และ Reid Hoffman ที่เป็น Co-founder ของ LinkedIn

Eric Ries ผู้เขียนหนังสือ The Lean Startup อันโด่งดังก็กำลังสร้างสิ่งที่เรียกว่า Long Term Stock Exchange (LTSE) ที่แตกต่างจากตลาดหุ้นที่เรารู้จักในหลายด้าน ยกตัวอย่างเช่นอำนาจในการโหวตของผู้ถือหุ้นจะขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่คุณถือหุ้นนั้นๆ องค์กรที่ต้องการจดทะเบียนใน LTSE ต้องผูกรายรับของผู้บริหารไว้กับผลประกอบการระยะยาวของบริษัท และองค์กรต้องเปิดเผยข้อมูลต่อ LTSE มากกว่าที่เปิดเผยให้กับตลาดหลักทรัพย์ทั่วไปเสียอีก ผลก็คือองค์กรที่อยู่ใน LTSE นี้จะได้โฟกัสกับ “เกมยาว” โดยไม่ต้องมาคอยพะวงกับผลประกอบการรายไตรมาสอีกต่อไป

สร้างตัวตนขึ้นมาใหม่

หลายคนกำลังกลัวว่า AI จะมาแย่งงานมนุษย์ ซึ่งงานที่ complicated นั้น AI ก็ทำได้มากขึ้นเรื่อยๆ อเมริกามีคนขับรถบรรทุกถึง 3.5 ล้านคน แต่คนเหล่านี้อาจตกงานเมื่อ self-driving car ครองถนน ส่วนงานด้านกฎหมายจะหายไปราว 39% เมื่อคนตกงานก็จะย่อมส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่ เพราะเขาก็จะไม่มีเงินมาซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณเช่นกัน

ข่าวดีก็คือ แม้ AI ทำงานที่ complicated ได้ก็จริง แต่มันยังทำงานที่ complex ไม่ได้

โดรนอาจจะรดน้ำสวนองุ่นได้ แต่จัดการโรงกลั่นไวน์ไม่ได้ แอปพลิเคชันอาจช่วยให้คุณนัั่งสมาธิได้ แต่ไม่สามารถให้คำปรึกษาด้านชีวิตคู่ได้ AI อาจออกแบบโปรแกรมออกกำลังกายได้ แต่การผิดนัดออกกำลังกายกับไอโฟนนั้นง่ายดายกว่าการผิดนัดกับเทรนเนอร์ที่รอเราอยู่ที่ฟิตเนสมากนัก

AI จะเปลี่ยนรูปแบบงานของเรา แต่เราจะยังมีงานทำอยู่แน่นอน งานที่ต้องสร้างสรรค์ยิ่งกว่าเดิม complex ยิ่งกว่าเก่า และท้าทายยิ่งกว่างานใดๆ ที่เราเคยประสบมา

ระบบการศึกษาเองก็ต้องการการปฏิรูปเช่นกัน การศึกษาแบบเก่านั้นทนทายาดมาก ผ่านมาเป็นร้อยปีแล้วก็ยังเหมือนเดิม ยังคงผลิตคนที่เหมือนๆ กันออกมาป้อนเครื่องจักรที่สูญพันธุ์ไปแล้ว

แต่ก็มีโรงเรียนหัวก้าวหน้าอย่าง ESBC ในเยอรมันนีหรือ Ricardo Semler’s Lumiar ในบราซิลที่กำลังคิดใหม่ทำใหม่เรื่องการศึกษา ไม่มีวิชา ไม่มีการสอนหน้าชั้น ไม่มีการให้เกรด แต่เป็นการเรียนรู้แบบองค์รวมที่ให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมและความอยากรู้อยากเห็น นักเรียน อาจารย์ และผู้ปกครองถูกคาดหวังให้ออกแบบหลักสูตรร่วมกัน

คิดดูว่ามันจะเจ๋งแค่ไหน ถ้าทุกคนแข่งขันกันไม่ใช่เพื่อจะเป็นองค์กรที่ดีที่สุดในโลก แต่เป็นองค์กรที่ดีที่สุดเพื่อโลก เราอาจจะยังอยู่ในระบบทุนนิยม แต่เกณฑ์การนับแต้มจะไม่เหมือนเดิม แทนที่จะมีผู้ชนะเพียงคนเดียว ทุกคนจะได้เป็นผู้ชนะในเกมนี้

ผมรู้ว่าหนังสือของผมไม่เพอร์เฟค ผมอาจจะตกหล่นอะไรบางอย่างที่สำคัญสุดๆ ไป แต่ไม่เป็นไร เพราะผมเชื่อว่าสิ่งที่ผมได้นำเสนอไปนั้นมันเพียงพอ

เพียงพอที่จะสะกิดบางอย่างในใจคุณ ว่าสิ่งที่เราทำกันอยู่ในปัจจุบันไม่น่าจะใช่วิธีที่ดีที่สุด

เพียงพอที่จะให้เราได้เริ่มต้น เพียงพอที่จะลองผิดลองถูกกันต่อไป และนั่นแหละที่สำคัญ ไม่เพอร์เฟคไม่เป็นไร แต่ขอให้เราได้ก้าวไปข้างหน้าด้วยกัน

ขอให้ทุกคนมีความหาญกล้าในการนำพาตัวเองและสังคมเข้าสู่ยุคสมัยใหม่ของการทำงานครับ

<<จบบริบูรณ์>>

---

ขอบคุณทุกท่านที่ติดตาม Brave New Work Series ตลอด 4 เดือนที่ผ่านมาครับ

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

Brave New Work ตอนที่ 13 – Transform ด้วยวิธี Looping

Brave New Work ตอนที่ 14 – คนเราไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

บทที่แล้วเราคุยกันเรื่อง Looping ซึ่งเป็นพื้นฐานในการเปลี่ยนแปลงแล้ว บทนี้จึงอยากเสริมว่าการเปลี่ยนแปลงแบบ continuous particapatory change (การเปลี่ยนแปลงอย่างมีส่วนร่วมและอย่างต่อเนื่อง) นั้นมีหลักการอะไรบ้างที่ควรทดไว้ในใจ

Through Them, Not To Them – เปลี่ยน “ผ่าน” พวกเขาไม่ใช่เปลี่ยนพวกเขา

เมื่อเข้าใจผิดว่าองค์กรนั้น Complicated (แทนที่จะเข้าใจว่ามัน Complex) ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะพยายามควบคุมการเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะเป็นคนตัดสินใจว่าใครจะรู้อะไรได้บ้าง พวกเขาต้องเป็นคนอนุมัติก่อนทุกอย่าง พวกเขาจะรีวิวผลการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานและเปิดเผยข้อมูลแค่บางส่วนให้ผู้เกี่ยวข้องทราบ พวกเขาตั้งวิสัยทัศน์ไว้ชัดเจนและคาดหวังให้ผลออกมาตามที่ตั้งใจไว้

แต่จริงๆ แล้วข้อมูลที่จะบ่งบอกว่าองค์กรควรเปลี่ยนแปลงเป็นเช่นไรนั้นมีอยู่ในองค์กรอยู่แล้ว เราจึงควรเปิดเผยข้อมูลทั้งหมดให้กับผู้คนที่จะโดนผลกระทบตั้งแต่วันแรกที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงนี้ ซึ่งแน่นอนว่ามันอาจจะทำให้ผู้บริหารไม่สบายใจเพราะอาจจะเกิดผลกระทบในทางลบ เช่นอาจเกิดความวุ่นวาย พนักงานอาจขวัญเสีย หรือลึกๆ แล้วผู้บริหารอาจจะกลัวว่าตัวเองจะไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป

ผู้บริหารควรจะปล่อยวางความกลัวเหล่านี้เสีย ยิ่งมอบความไว้วางใจได้เท่าไหร่ การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมก็จะเกิดขึ้นได้เร็วขึ้นเท่านั้น

Start Small – เริ่มจากจุดเล็กๆ
คำถามที่เรามักพบประจำคือการเปลี่ยนแปลงนี้มัน scale ได้รึเปล่า หมายถึงว่าสามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับทั่วทั้งองค์กรที่เกี่ยวข้องกับคนเป็นพันเป็นหมื่นคนได้รึเปล่า

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรส่วนมากมักสนใจเรื่องการ scale เลย “จัดใหญ่” ตั้งแต่ต้น ต้องใช้งบประมาณมหาศาลและใช้ Project Managers หลายคน รวมถึงมีแผนการโดยละเอียดที่ใช้เวลาหลายเดือนหรือหลายปี

แต่เราไม่จำเป็นต้องทำแบบนั้น เพราะในโลกที่ complex นั้นมีสิ่งที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้นได้เสมอ ถ้าเราพยายามจะ scale การเปลี่ยนแปลง มันจะทำให้เราเคลื่อนที่ได้ช้าและสูญเสียโอกาส เปรียบเทียบง่ายๆ ระหว่างก้อนหิน 200 ก้อนที่หนัก 1 ปอนด์ กับก้อนหิน 200 ปอนด์ 1 ก้อน แบบไหนเคลื่อนย้ายได้ง่ายกว่ากัน? แบบไหนที่เปิดโอกาสให้คนจำนวนมากได้มีส่วนร่วมได้มากกว่ากัน?

เริ่มจากเล็กๆ ก่อน ใช้คนไม่ต้องเยอะ ลองแก้แค่ส่วนใดส่วนหนึ่งของ process หรือแก้แค่ทีมเดียวก็พอ ถ้าแก้แล้วเวิร์คการขยายผลนั้นย่อมทำได้ไม่ยากเลย เมื่อเราเปลี่ยนแปลงแบบนกน้อยสร้างรังแต่พอตัว มันจะเกิดโมเมนตัมที่คนในองค์กรจับต้องได้เอง

Paul Graham ที่เป็นผู้ร่วมก่อตั้ง startup incubator อย่าง Y Combinator เคยกล่าวไว้ว่า “do things that don’t scale.” ในช่วงแรกอย่าไปใส่ใจเรื่อง scale มากนักเลย

Learn by Doing – เรียนรู้ด้วยการลงมือ

การอ่านนิตยสาร Golf Digest ไม่ได้ช่วยให้วงสวิงของคุณดีขึ้น ต่อให้อ่านตำรามามากแค่ไหนก็สู้การลงมือทำไม่ได้ เราเลยแนะนำให้แต่ละทีมทดลองวิธีการใหม่ๆ โดยไม่ต้องไปเสียเวลาในการถกเถียงให้มากนักว่าวิธิการนี้ดีจริงรึเปล่า แค่ลองซักสองสัปดาห์ก็รู้คำตอบแล้ว การเปลี่ยนแปลงการทำงานส่วนใหญ่นั้นไม่ได้เป็นอันตราย อย่างแย่สุดเราก็แค่มองหน้ากันแล้วบอกว่า เออ วิธีนี้มันไม่เวิร์ค ไม่ทำอีกแล้วดีกว่า

Sense and Respond – รับรู้และตอบสนอง
หนึ่งในนิสัยของผู้นำคือการมุ่งสู่ความสำเร็จด้วยความแน่วแน่และไม่ย่อท้อ จง commit กับเป้าหมายแล้วพุ่งเข้าชนโดยไม่สนอุปสรรคที่มาขวางกั้น

แต่เมื่อเราคุ้นเคยกับนิสัยอย่างนี้ บางทีเราก็ละเลยที่จะ “ฟัง” และเราอาจจะพลาดที่จะรับรู้ (sense) ว่าจริงๆ แล้วกำลังเกิดอะไรขึ้น และทำให้เราพลาด “สัญญาณ” รวมถึงฟีดแบ็คที่จะช่วยนำทางเราได้

การรับรู้ก็คือการสังเกตโดยใช้ทั้งหัวสมองและหัวใจ ว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นในห้องนี้ อะไรกำลังเกิดขึ้นในความสัมพันธ์ และแม้กระทั่งว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นในร่างกายของเรา การที่เราหลีกเลี่ยงไม่ยอมพูดคุยกับเพื่อนร่วมงานเพราะจิตใต้สำนึกบอกว่าเรากลัวการถูกตัดสินนั้นไม่ได้ช่วยสร้างความคืบหน้าแต่อย่างใด แต่ถ้าเรารับรู้ความรู้สึกนั้น ตั้งชื่อให้กับมัน และเปิดอกพูดคุยกัน เราก็จะเข้าใกล้เป้าหมายขึ้นอีกนิดนึงแล้ว

Start by Stopping – เริ่มต้นด้วยการหยุด
มนุษย์เราเป็น “นักสะสม” โดยสัญชาติญาณ ลองเปิดตู้เสื้อผ้าหรือลิ้นชักของคุณดูก็ได้

เวลาเจอปัญหาอะไร คำตอบที่ได้จึงมักจะเป็นการ “เพิ่ม” – เพิ่มพนักงาน เพิ่มกฎกติกา เพิ่มการประชุม ยิ่งเพิ่มมากหนี้กรรมขององค์กรยิ่งพอกพูน

ถ้าเราพยายามเพิ่มวิธีการทำงานใหม่ๆ แล้วปรากฎว่าคนไม่ทำตาม นั่นอาจเป็นเพราะว่าวิธีการเก่าๆ ที่เราสะสมมาตลอดนั้น “ใช้พื้นที่” ไปหมดจนคนของเราไม่เหลือแรงที่จะเพิ่มอะไรได้อีก

ดังนั้นก่อนที่จะเพิ่มอะไร เราควรถามตัวเองว่า “เราจะสามารถลด ละ เลิก อะไรได้บ้าง?” กฎกติกาหลายอย่างที่เคยถูกสร้างขึ้นนั้นเป็นเพราะว่าเราไม่เชื่อใจพนักงานของเราเพียงพอ ถ้าเราต้องการสร้างองค์กรที่รันได้ด้วยตัวเอง เราก็ต้องเปิดช่องว่างให้พนักงานได้ใช้วิจารณญาณของตนเองบ้าง แทนที่จะตั้งนโยบายการลางานแบบใหม่ ลองยกเลิกนโยบายการลางานไปเลยดูมั้ย แล้วบอกพนักงานว่าเราเชื่อว่าพวกเขาจะลางานอย่างมีความรับผิดชอบ แทนที่จะเพิ่มการประชุมใหม่เข้าไป ลองยกเลิกการประชุมที่ไม่ค่อยมีประโยชน์แล้วดูว่าจะมีคนจะคิดถึงมันรึเปล่า

Join the Resistance – เข้าร่วมกับคนที่ต่อต้าน
บางทีเมื่อเราพยายามเปลี่ยนแปลงอะไรแล้วเจอคนต่อต้าน เราก็อดหงุดหงิดไม่ได้ คนพวกนี้คิดไม่ได้เลยเหรอว่านี่คือวิธีการที่ดีกว่าชัดๆ?

ก็ไม่แน่เสมอไปครับ หากเราคิดว่าคนชอบต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เราก็จะพลาดโอกาสในการเรียนรู้และเข้าอกเข้าใจเขามากกว่านี้

คนเรานั้นเปลี่ยนแปลงกันได้ แต่พวกเขาต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เมคเซ้นส์สำหรับเขาต่างหาก บางทีเราอาจกำลังขอให้เขากล้าเสี่ยงมากกว่านี้ แต่นโยบายการให้โบนัสกับการเลื่อนขั้นยังผูกติดกับการห้ามทำอะไรผิดพลาดอยู่เลย

หรือเราอาจจะขอให้เค้าทิ้งสิ่งที่เค้าเก่งและคุ้นเคย ไปลองทำสิ่งใหม่ๆ ที่เขาสับสนและไม่เข้าใจ สถานการณ์เหล่านี้ล้วนสร้างแรงต้านที่เป็นเหตุเป็นผลและเข้าใจได้ไม่ยาก

จงมองแรงต้านว่าเป็นข้อมูลเพิ่มเติมอีกหนึ่งชุด เวลาที่เขาต่อต้าน นั่นแสดงว่าเขากำลังบอกอะไรบางอย่างกับเราอยู่ แรงต้านคือการเชื้อเชิญให้เราเข้าไปพูดคุย รับฟัง และเรียนรู้

อย่าไปบังคับให้เขาเปลี่ยน เมื่อเขาพร้อมเขาจะเปลี่ยนเอง ระหว่างนี้สิ่งที่เราทำได้คือเมคชัวร์ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เราทำอยู่มันเมคเซ้นส์ก็พอ

Scaling Change – ต่อยอดให้ทั่วถึงทั้งองค์กร
เมื่อทดลองกับกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งแล้วเวิร์ค แทนที่จะถามว่าเราจะ scale การเปลี่ยนแปลงนี้อย่างไร เราอาจจะต้องถามว่า “อะไรที่จะหยุดยั้งไม่ให้วิธีการใหม่ๆ นี้แพร่กระจายไปในทีมอื่น?”

ซึ่งปัจจัยก็มีมากมาย ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร, นโยบายด้าน IT ที่ไม่ยอมให้เราใช้ software ที่เราชอบ, ความกดดันของเป้าหมายประจำไตรมาส รวมถึงการต้องขออนุมัติก่อนที่จะทำสิ่งใหม่ๆ อยู่ตลอด

สิ่งที่เราทำได้เลยคือการเชิญทีม leadership เข้ามาลองทำ looping ด้วย เพื่อให้พวกเขาเข้าใจว่าเรากำลังทำอะไรอยู่และเพื่อที่เขาจะให้ความยินยอมกับสิ่งที่เราจะทำต่อไป

อีกสิ่งหนึ่งที่เราทำได้คือสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมสำหรับการแบ่งปันความรู้ เมื่อเราพบหนทางการทำงานแบบใหม่ที่หลายๆ ทีมเริ่มนำไปใช้แล้วพบว่ามันเวิร์ค เราย่อมต้องการให้วิธีการนั้นแพร่กระจายไปยังทีมอื่นๆ โดยเราอาจจะจัด all-hands meeting เดือนละครั้งและให้ทีมมาพรีเซนต์การทำงานแบบใหม่ให้ทุกคนรับรู้ และบอกว่าถ้าใครอยากลองก็สามารถทำได้เลย เราพร้อมสนับสนุนเต็มที่

แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กรนั้นเป็นงานที่เหน็ดเหนื่อยและท้าทาย แต่ก็อย่าไปกลัวมันมากนัก เพราะ tipping point หรือจุดเปลี่ยนนั้นเกิดขึ้นได้ทุกที่ทุกเวลา

พนักงานหนึ่งคนอาจสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับทีมได้ หนึ่งทีมสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับแผนกได้ และหนึ่งแผนกก็อาจสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ทั้งองค์กรได้ เหมือนกับคำกล่าวที่ว่า

“There are decades when nothing happens, and there are weeks where decades happen.”

การเวลาอาจผ่านไปหลายทศวรรษโดยที่ไม่มีอะไรเกิดขึ้น แล้วสิ่งที่ควรใช้เวลาหลายทศวรรษก็อาจเกิดขึ้นได้ในเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์

---

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

Brave New Work ตอนที่ 13 – Transform ด้วยวิธี Looping

ผมถือว่าบทนี้เป็นหัวใจของหนังสือ Brave New Work

เรารู้แล้วว่าวิธีการทำงานแบบเก่านั้นไม่เวิร์ค และองค์กรวิวัฒน์ (Evolutionary Organizations) นั้นมีผลประกอบการที่ดีกว่า พนักงานมีความสุขมากกว่า เพราะองค์เหล่านี้ล้วน People Positive และ Complexity Conscious

องค์กรวิวัฒน์นั้นมีวิธีการ transform ตัวเอง ไม่ใช่ด้วยการ re-org แต่ด้วยการทดลองและเรียนรู้ด้วยการหา the adjacent possible หรือ ‘ความเป็นไปได้ถัดไป’ ตลอดเวลา

บริษัทของผู้เขียนใช้กระบวนการ looping กับลูกค้าที่ต้องการ tranform ตัวเอง ซึ่งกระบวนการนี้ประกอบไปด้วย 3 ขั้นตอน

1. Tensions
2. Practices
3. Experiments

STEP 1 – SENSING TENSIONS – รับรู้ความตึงเครียด

หนังสือ The Fifth Discipline ของ Peter Senge ได้พูดถึง ‘creative tension’ โดยให้เรานึกถึงหนังยางที่ถูกยืดห่างจากกัน

ฝั่งนึงเป็น vision ขององค์กร ส่วนอีกฝั่งเป็นความจริง ณ ปัจจุบัน เมื่อความจริงกับสิ่งที่เราอยากให้เป็นนั้นอยู่ห่างจากกัน หนังยางนั้นย่อมมีความตึง (tension) และหากเราอยากจะให้ความตึงนั้นหมดไป เราก็ต้องเปลี่ยนความจริงให้สอดคล้องกับภาพที่เราเห็น หรือไม่ก็ยอมรับความจริงนั้น

คำว่า tension ในบริบทนี้ไม่ได้มีความหมายเชิงบวกหรือลบ แค่เป็นป้ายบอกทางว่าในสถานการณ์นี้มันมีความเป็นไปได้/ศักยภาพ (potential) แฝงอยู่ จะเรียกมันว่า idea, spark หรือ challenge ก็ยังได้

tension นั้นมีอยู่ตลอดเวลา หากไม่มี tension เราก็ไม่สามารถเติบโตหรือเปลี่ยนแปลงได้

วิธีที่ง่ายที่สุดที่เราจะมองหา tension ก็คือการถามตัวเองว่า

What’s stopping you from doing the best work of your life?
อะไรที่กำลังขัดขวางไม่ให้เราได้ทำงานที่ดีที่สุดในชีวิต?

หรือ

What’s stopping the organization from achieving its purpose?
อะไรที่ขัดขวางไม่ให้องค์กรบรรลุจุดมุ่งหมายของตน?

บริษัทของผู้เขียนคำถามนี้กับลูกค้ามาหลายราย และได้คำตอบมาหลายร้อยหลายพันคำตอบ แต่เราได้ทำการรวบรวม tensions ที่พบบ่อยที่สุด 78 ข้อ ซึ่งเกี่ยวพันกับ OS ทั้ง 12 ด้าน และ tensions เหล่านี้ก็เป็นตัวจุดประกายกันถกเถียงแลกเปลี่ยนได้อย่างดีเยี่ยม

ลองดูนะครับว่าในองค์กรของคุณมี tensions เหล่านี้อยู่มากน้อยแค่ไหน (ผมยกตัวอย่างมาแค่บางส่วน)

Lack of trust. – ขาดความไว้ใจ

It isn’t always clear who has the authority to make decisions. – ไม่ค่อยชัดเจนว่าใครมีอำนาจตัดสินใจ

Bottlenecks in decision making. – การตัดสินใจมีคอขวดเยอะ

People have to ask for permission to take action. – พนักงานต้องขออนุญาตทุกครั้งก่อนจะทำอะไร

Meetings don’t lead to decisions or actions. – การประชุมไม่นำไปสู่การตัดสินใจหรือการลงมือทำ

No time in the day for actual work. – ไม่ค่อยมีเวลาเหลือให้ทำงานจริงๆ

Too many meetings. – ประชุมเยอะเกินไป

Lack of honesty and candor. – ขาดความตรงไปตรงมา

Lack of visibility between teams. – ไม่รู้ว่าทีมอื่นทำอะไรกันบ้าง

Too much email. – อีเมลเยอะเกินไป

The “why” behind decisions isn’t always clear. – ไม่มีความชัดเจนว่าทำไมจึงตัดสินใจอย่างนั้น

We operate like everything is a crisis. – เราทำงานราวกับว่าทุกอย่างเป็นเรื่องวิกฤตไปหมด

We are addicted to planning. – เราเสพติดการวางแผน

Work/life boundaries are not used or respected. – ไม่มีเส้นแบ่งระหว่างงานกับเวลาส่วนตัว

We plan and predict rather than test and learn. – เราวางแผนและคาดการณ์แทนที่จะเอาเวลาไปทดลองและเรียนรู้

We change slower than the outside world. – เราปรับตัวได้ช้ากว่าโลกภายนอก

Rigid structures prevent experimentation. – โครงสร้างที่แข็งทื่อทำให้ไม่สามารถทดลองอะไรได้

We don’t take risks. – เราไม่กล้าเสี่ยง

Lack of feedback. – ไม่มีการให้ฟีดแบ็คกัน

We aren’t self-aware. – เราไม่รู้จักตัวเอง

We work in silos. – เราทำงานกันเป็นไซโล (ไม่คุยกัน)

Our structure inhibits collaboration. – โครงสร้างองค์กรไม่เอื้อต่อการทำงานร่วมกัน

We don’t know how to say no. – เราปฏิเสธคนไม่เป็น

The budgeting process is slow and unresponsive. – การจัดการงบประมาณเชื่องช้าและไม่ตอบสนองต่อความต้องการ

Politics and turf wars. – มีการเมืองและเล่นพรรคเล่นพวก

People talk behind backs. – คนชอบคุยกันลับหลัง

Lack of accountability and ownership. – ขาดความเป็นเจ้าของงาน

People don’t do what they say they’re going to do. – รับปากแล้วไม่ทำ

We avoid tough conversations. – เราหลีกเลี่ยงการพูดคุยที่ทำให้อึดอัด

People don’t feel that their work is meaningful. – คนไม่รู้สึกว่างานที่ตนทำมีความหมาย

We are a culture of fear. – เรามีวัฒนธรรมที่ถูกขับเคลื่อนด้วยความกลัว

We prioritize the short term over the long term. – เราให้ความสำคัญกับเรื่องระยะสั้นมากกว่าเรื่องระยะยาว

ทีมงานสามารถเริ่มทำ looping ได้ด้วยการสำรวจว่าในทีมงานหรือในองค์กรมี tension อะไรบ้างและพูดมันออกมา

แต่ถ้าทีมงานคิดคำพูดไม่ออกเราก็มีตัวช่วยด้วยการทำการ์ดที่พูดถึง tensions 78 ข้อที่เรารวบรวมเอาไว้ แล้วเราจะขอให้ทีมลองคัด tensions ให้เหลือเพียง 7 ข้อที่รู้สึกว่า “โดน” มากที่สุด และถ้าแก้ไขได้จะเป็นประโยชน์สูงสุด

หากเรามีคนเข้าเวิร์คช็อปจำนวนเยอะพอ เราก็จะแบ่งคนออกเป็น 3 กลุ่ม และให้แต่ละกลุ่มไปคัดเลือก tension มา 7 ข้อ จากนั้นก็ให้พวกเขามารวมกันและนำ 7×3 = 21 ข้อนั้นมาคัดให้เหลือเพียง 7 ข้อสุดท้าย

แค่ดูว่าแต่ละกลุ่มคัดเลือก tensions กันอย่างไรก็ช่วยให้เราเห็นถึง dynamics ของคนในกลุ่มนั้นๆ แล้ว

เคยมีกลุ่มหนึ่งที่เลือก empowerment เป็นหนึ่งใน tension แล้วนายใหญ่ที่สุดก็เอ่ยขึ้นมาว่า “ไม่รู้ฉันต้องพูดอีกกี่หนนะ แต่จริงๆ แล้วทุกคนมีสิทธิ์มีเสียงที่จะตัดสินใจเองได้อยู่แล้ว” หลังจากในกลุ่มมองตากันเลิ่กลั่ก พนักงานที่อยู่มานานคนหนึ่งก็พูดขึ้นว่า “ใช่ ผมรู้ว่าคุณเชื่ออย่างนั้น เพียงแต่ว่าพวกเราไม่ได้รู้สึกอย่างนั้น”

แน่นอนว่ามุมมองต่อ tensions ของแต่ละคนย่อมแตกต่างออกไป เราไม่จำเป็นต้องมาเถียงกันว่ามันเป็น tension จริงรึเปล่า แค่มีคนจำนวนหนึ่งรู้สึกอย่างนั้นมันก็คุ้มค่าที่จะหยิบขึ้นมาพูดคุยแล้ว

 

---

STEP 2 – PROPOSING PRACTICES เสนอวิธีการทำงานที่ต่างไปจากเดิม

เมื่อพบแล้วว่า ในทีมมี tensions อยู่ ขั้นตอนถัดมาคือให้ทีมเสนอวิธีการทำงานที่ต่างออกไป โดยอาจจะดูจากทีมอื่นๆ ที่ทำได้ดี หรือจะไปศึกษาตัวอย่างที่ดีจากองค์กรอื่นๆ ก็ได้เช่นกัน

สิ่งหนึ่งที่เราทำได้ในระดับองค์กรคือสร้างห้องเอาไว้ให้คนนำ best practices มาแชร์กัน อาจจะตั้งชื่อห้องว่า #ways-of-working เวลาใครพบเห็นวิธีการทำงานที่น่าสนใจก็นำมาแชร์ไว้ในห้องนี้และถกกันต่อได้

สิ่งหนึ่งที่ต้องระวังคือการเสนอ practices ที่กว้างเกินไป ยกตัวอย่างเช่นหากคนบอกว่า tension คือ “Our processes get in the way of the work –
ขั้นตอนการทำงานนั้นสร้างความยุ่งยากให้กับการทำงาน” การเสนอ practice ว่า “ให้แก้ไขขั้นตอนการทำงานทั้งหมด” นั้นเป็นข้อเสนอที่กว้างเกินไปและไม่สามารถทำให้เป็นจริงได้

บริษัทของผู้เขียนหนังสือได้ทำการรวมรวมวิธีปฎิบัติที่น่าสนใจากองค์กรวิวัฒน์มาใส่ไว้ในการ์ดอีก 78 ใบ โดยมีตัวอย่างดังต่อไปนี้

Replace “Is it perfect?” with “Is it safe to try?” – แทนที่จะถามว่ามันเพอร์เฟครึยัง ให้ถามว่ามันเซฟที่จะลองรึเปล่า

Start distributing authority to the edge of the organization. – กระจายอำนาจให้กับทีมชายขอบ

Start by stopping a meeting, process or habit that is holding us back. – ลองเลิกการประชุมบางอัน โปรเซสบางอย่าง หรือนิสัยบางข้อที่ฉุดรั้งเราไว้

Define spending thresholds below which no approval or advice is necessary. – ตัดสินใจว่ามีค่าใช้จ่ายใด/มูลค่าเท่าไหร่ ที่ทีมงานสามารถสั่งจ่ายได้โดยไม่ต้องขออนุมัติ

Form SLAM teams – self-managing, lean, audacious, multidisciplinary – around critical initiatives. – สร้างทีม SLAM ที่ดูแลตัวเอง คล่องแคล่ว คิดการใหญ่ มีความรู้หลากหลาย สำหรับการดูแลโปรเจคสำคัญๆ

Invite teams to create and edit their own roles. – ให้ทีมงานได้นิยามเนื้องานและหน้าที่ของตัวเอง

Move from an annual budget to a dynamic budget – เปลี่ยนจากวางงบประมาณประจำปีเป็นการวางงบประมาณแบบ dynamic

Invite everyone to spend 20 percent of their time (or more) working on whatever inspires them. – ให้พนักงานใช้เวลา 20% ทำงานที่ตัวเองสนใจ

Limit work in progress to a specific number of projects, initiatives, or tasks. – กำหนดให้งานที่ทำอยู่มีจำนวนไม่เกิน xx ชิ้น ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง

Eliminate all status updates, project reviews, and other bureaucratic theater. – ยกเลิกการประชุม status update หรือรีวิวโปรเจค หรืออะไรก็ตามที่ดูละม้ายคล้ายการแสดงละครเรียกความนิยมคนดู

Use a meeting moratorium to rebuild our operating rhythm from scratch. – ลองหยุดทุกการประชุมเพื่อดูว่าสุดท้ายแล้วการประชุมไหนกันแน่ที่จำเป็นจริงๆ

Hold regular retrospectives to build learning into every team, project, and initiative. – จัดการประชุมแบบ retrospective เพื่อให้ทีมได้ทบทวนและเรียนรู้ทุกครั้งหลังจบโปรเจค

Take turns or speak in rounds to hear all voices during meetings and calls. – ในที่ประชุม ให้ผลัดกันพูดเพื่อให้ทุกคนได้ออกความเห็น

Make compensation transparent to everyone in the organization. – ให้ทุกคนเห็นเงินเดือนของกันและกัน

Work in public by making workflow and work in progress visible to other teams. – ทำงานในที่แจ้งด้วยการเปิดให้คนอื่นเห็นงานที่เรากำลังทำ

Stop sharing files and switch to software that supports real-time collaboration. – เลิกส่งไฟล์ไปมาแต่ใช้ไฟล์ที่เปิดให้แก้ร่วมกันได้แบบ real-time

Stop hiring for culture fit and start hiring for what’s missing from the culture. – เลิกการจ้างคนที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร แต่ดูว่าวัฒนธรรมเรายังขาดอะไรอยู่แล้วจ้างคนแบบนั้นมาเสริม

เมื่อได้เห็น practices ทั้งจากในการ์ดและจากการดูตัวอย่างของทีมอื่นๆ แล้ว ก็ถึงเวลาที่ทีมจะต้องเลือกว่าจะนำ practices ไหนมาใช้ โดยสิ่งสำคัญที่สุดคือ practices นั้นต้องเป็นวิธีการที่ทีมพร้อมจะ commit และนำไปทดลองใช้จริงๆ

 

---

STEP 3 – CONDUCTING EXPERIMENTS – ทดลองใช้

เมื่อเรารู้ tension และเลือก practices ที่เราคิดว่าน่าลองแล้ว ก็ถึงเวลานำมันมาใช้กับการทำงานของเราจริงๆ โดยเป้าหมายไม่ใช่เพื่อที่จะทำให้มันเพอร์เฟค แต่เพื่อที่จะเรียนรู้ว่าอะไรบ้างที่เป็นไปได้และอะไรบ้างที่จะเกิดขึ้นหากเราลองสิ่งใหม่ๆ

เพื่อให้การทดลองนั้นสัมฤทธิ์ผล เราขอแนะนำให้ทีมตอบคำถามเหล่านี้อย่างตั้งใจ

Tension ของเราคืออะไร? ลองเล่าสถานการณ์ที่เกิด tension นี้ให้ฟังหน่อย

Practice เราอยากเสนอให้ทีมลองทำอะไร? สมมติฐานคืออะไร? วิธีการนี้มันสนับสนุนความ People Positive และ Complexity Conscious อย่างไรบ้าง?

Participants ใครจะเข้ามาเกี่ยวข้องบ้าง พวกเขา commit ที่จะทำอะไร?

Duration คิดว่าจะใช้เวลาทดลองนานแค่ไหน? จะทำ retrospective meeting เพื่อทบทวนสิ่งที่เราได้เรียนรู้ภายในเมื่อไหร่?

Learning Metrics เราจะวัดผลอย่างไรว่าวิธีการนี้มันเป็นคุณหรือเป็นโทษ? เราอยากได้ยินได้ฟังเรื่องราวแบบไหน?

Requirements เราจำเป็นต้องมีหรือต้องใช้อะไรบ้าง ต้องใช้เงิน ใช้พื้นที่ หรือใช้อุปกรณ์อะไรบ้าง?

Safety เราจำเป็นต้องได้รับความยินยอมจากใครเพื่อให้เราทดลองเรื่องนี้ได้อย่างปลอดภัย?

หนึ่งในวิธีการดูว่าเรามาถูกทางรึเปล่า คือสังเกตว่าคนที่เกี่ยวข้องมีปฏิกิริยาอย่างไรบ้าง พวกเขาแสดงให้เห็นว่าอยากทำเรื่องนี้เพิ่มหรือไม่ แล้ววิธีการนี้เริ่มแพร่กระจายไปสู่ทีมอื่นๆ หรือไม่ ถ้าคำตอบคือใช่ แสดงว่าวิธีการใหม่นี้น่าจะเวิร์ค

สิ่งที่ควรระวังก็คือทั้ง 12 มิติใน OS นั้นเชื่อมโยงกันอยู่ ถ้าเราพยายามเปลี่ยนอะไรรวดเร็วหรือรุนแรงเกินไปในขณะที่ส่วนอื่นๆ ยังไม่พร้อม เราก็อาจล่มกลางทางได้

ตัวอย่างคลาสสิคคือองค์กรที่ empower ทุกคนอย่างกะทันหันโดยไม่ได้คำนึงถึง OS ด้านอื่นๆ ก่อน เมื่อข้อมูลไม่พร้อม เครื่องมือไม่พร้อม และสภาพแวดล้อมไม่เอื้อให้ลองผิดลองถูก คนที่เกี่ยวข้องก็อาจจะไม่ได้อินกับมันนัก แล้วผู้บริหารก็จะบ่นว่า “เห็นไหม คนของเราไม่พร้อมที่จะ step up และตัดสินใจ!” แต่จริงๆ แล้วนั่นเป็นเพราะองค์กรละเลยที่จะหา the adjacent possible (ความเป็นไปได้ถัดไป) ให้เรียบร้อยก่อนต่างหาก

---

 

CRITICALITY – จุดที่ไม่อาจหันหลังกลับ

สิ่งหนึ่งที่ต้องเตือนกันไว้ก่อนก็คือ เมื่อเราเริ่มทำการ looping กับหลายๆ ทีมไปสักพัก ทีมหรือองค์กรนั้นๆ อาจจะเดินทางมาถึง critical point หรือ tipping point ซึ่งก็คือจุดที่องค์กรไม่อาจหันหลังกลับมาได้แล้ว หากทีมงานได้ทดลองวิธีการใหม่ๆ แต่สุดท้ายองค์กรหันกลับไปใช้วิธีการข้าราชการแบบเดิมๆ ก็มีความเป็นไปได้ที่จะมีคนลาออกเพราะไม่สามารถรับวิธีการแบบเดิมๆ ได้อีกแล้ว

ที่บอกไม่ใช่เพื่อให้กลัว แต่ต้องการให้ตระหนักถึงความสำคัญที่ทีมผู้บริหารต้อง commmit กับการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพราะการแก้ไข OS นั้นเหมือนกับการผ่าตัดหัวใจ ซึ่งทั้งสำคัญและมีความเสี่ยง

จะดูได้อย่างไรว่าองค์กรถึงจุด critical หรือ the point of no return แล้ว?

วิธีแรกคือดู “ภาษา” ที่ผู้คนในองค์กรใช้กันว่าเขาเริ่มมีการใช้คำศัพท์ที่สะท้อนถึงวิธีการทำงานใหม่ๆ หรือยัง

วิธีที่สองคือดูว่าวิธีปฏิบัติรูปแบบใหม่นั้นมันแพร่กระจายออกไปยังทีมอื่นๆ โดยที่เราไม่ได้ตั้งใจหรือบังคับหรือไม่ ซึ่งถ้าสิ่งนั้นเกิดขึ้นจริง แสดงว่าการ transform นี้เริ่มจะมีชีวิตของมันเองและสิ่งต่างๆ ก็อาจจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

 

---

 

CONTINUITY – ความต่อเนื่อง

สิ่งหนึ่งที่เราจะเห็นในองค์กรที่ transform ตัวเองสำเร็จ คือความต่อเนื่องของการ looping คือมีการเรียนรู้และปรับเปลี่ยนตลอดเวลา

แต่บางทีพวกเขาก็ต้องการตัวช่วยเช่นกัน บริษัทอย่าง Buurtzorg ที่มีทีมงานย่อยหนึ่งพันกว่าทีม ก็เรียกใช้บริการของ “โค้ช” ซึ่งมีกัน 18 คนเข้ามาคอยเข้ามากระตุ้นและอำนวยความสะดวกในการทบทวน OS ส่วน Spotify ก็มีโค้ชเช่นเดียวกัน ขนาดนักกีฬาที่เก่งที่สุดในโลกยังมีโค้ช ดังนั้นทีมที่ยอดเยี่ยมที่สุดก็ควรจะมีโค้ชเช่นกัน

องค์กรที่ก้าวหน้านั้นจะเหมือนอยู่ใน beta version เสมอ คือมีการทดลองและเรียนรู้ตลอดเวลา เพราะโลกไม่เคยหยุดนิ่งและสถานการณ์ไม่เคยเหมือนเดิม การปรับปรุง OS จึงเป็นเรื่องที่ไม่มีวันจบ

องค์กรเหล่านี้จะสนใจใคร่รู้ว่าองค์กรอื่นๆ จัดการ tension ของตัวเองอย่างไร รวมถึงไม่รีรอที่จะแบ่งปันสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ให้บริษัทอื่นรับทราบ เมื่อหลายปีที่แล้ว ตอนที่ Netflix ตีพิมพ์ Netflix Culture Deck นั้นถือเป็นเรื่องที่ฮือฮาไปทั้งวงการ แต่เดี๋ยวนี้องค์กรหลายที่ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในการสร้าง employer branding ที่ดีและดึงคนที่เหมาะสมมาร่วมทีม

ผู้เขียนเชื่อว่าในอีกไม่นาน องค์กรวิวัฒน์เหล่านี้น่าจะมีการนัดพบกันเป็นประจำ ไม่ใช่เพื่อพูดคุยเทรนด์เทคโนโลยีตัวใหม่ล่าสุด แต่เพื่อคุยเรื่องที่ลึกซึ้งไปกว่านั้นนั่นคือการสร้างอนาคตที่ดียิ่งกว่านี้

 

---

 

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรแบบเดิมๆ

วิธีสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่ผู้บริหารมักจะทำกันคือการวาดภาพชัดเจนว่าอยากจะให้องค์กรมีหน้าตาเป็นอย่างไร จากนั้นก็ดูว่าตอนนี้องค์กรของเราอยู่ตรงไหน ความแตกต่างระหว่างภาพที่เราอยากเห็นกับภาพความเป็นจริงคือช่องว่าง (gap) และหน้าที่ของเราในการทำ tranformation ก็คือพยายามปิดช่องว่างตรงนั้น (close the gap)

เมื่อเรามองการเปลี่ยนแปลงเป็นเส้นตรงจาก A สู่ B มีจุดเริ่มต้นและจุดจบ เราจึงพยายามวาง project plan ที่มีระยะเวลาและ milestone ชัดเจน รวมถึงกระบวนการยิบย่อยต่างๆ ที่ติดสอยห้อยตามมา

แต่เมื่อเรามีแผนการที่ชัดเจน และเราประกาศให้พนักงานทั้งองค์กรทราบและปฏิบัติตาม เราก็จะสูญเสียความยืดหยุ่นไป

สมมติว่าทำโปรเจค tranformation ไปได้ซักระยะแล้วเราได้ข้อมูลบางอย่างที่เปลี่ยนแปลงความคิด/ความเชื่อของเราไปสิ้นเชิง เราจะทำยังไง จะกลับไปเริ่มต้นใหม่อย่างนั้นหรือ? จะต้องสื่อสารกับคนทั้งองค์กรใหม่อย่างนั้นหรือ?

และอันที่จริงแล้วการเปลี่ยนแปลงในองค์กรมักจะเกิดขึ้นเป็นหย่อมๆ และมีความช้า-เร็วช้าไม่เท่ากัน การพยายามจะเอาทุกอย่างและทุกคนมายัดลงในแผนการเปลี่ยนแปลงนี้นั้นมันยังเมคเซนส์อยู่จริงรึเปล่า?

ในโลกที่ซับซ้อนขึ้นทุกวัน “แผนการคือคำโกหกที่เขียนลงบนกระดาษ” (Plans are lies committed to paper) เป็นเพียงคำทำนายที่เขียนขึ้นโดยคนที่อยู่ห่างไกลจากความจริงมากที่สุด (ผู้บริหารและนักวางยุทธศาสตร์) นี่คือเหตุผลที่มีองค์กรเพียง 26% เท่านั้นที่ทำ transformation ได้สำเร็จ

Dave Snowden เคยกล่าวไว้ว่า

“Managing the present to actually create a new direction of travel is more important than creating false expectations about how things could be in the future”

การจัดการปัจจุบันเพื่อสร้างทิศทางใหม่นั้น สำคัญกว่าการสร้างความคาดหวังที่คลาดเคลื่อนๆ ว่าอนาคตควรเป็นเช่นไร

สิ่งที่เดฟพยายามจะบอกก็คือ แทนที่เราจะพยายาม close the gap ระหว่างปัจจุบันกับสิ่งที่เราคิดว่ามันควรจะเป็น เราควรจะหาสิ่งที่เรียกว่า the adjacent possible หรือความเป็นไปได้ที่อยู่ถัดไปไม่ไกลจากสถานการณ์ปัจจุบัน

การหา adjacent possbile ทำได้ด้วยการลองวิธีการใหม่ๆ ดูว่าอะไรที่ดีก็เอาไปขยายผลต่อ อะไรที่ไม่เวิร์คก็หยุดทำ ซึ่งก็ไม่ต่างอะไรจากกระบวนการวิวัฒนาการในธรรมชาติ

วิธีการหา adjacent possible นี่มีโอกาสจะสร้างความเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าวิธีการแบบเก่าเสียอีก เพราะเวลาองค์กรขนาดใหญ่พยายามทำ global org change แล้วคนไม่ปรับตัวตาม ผู้บริหารก็มักจะโทษว่าพนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

แต่พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงแน่หรือ? หรือจริงๆ แล้วเค้าอาจจะแค่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เมคเซ้นส์สำหรับเค้าก็ได้

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่แท้จริง ไม่ใช่การเดินทางจาก A ไป B แต่เป็นเหมือนการเทนมลงไปในถ้วยกาแฟ ที่นมนั้นค่อยๆ ซึมและแผ่ขยายไปในเนื้อกาแฟเดิม

ถ้าเราอยากให้องค์กรเคลื่อนไหวเร็วขึ้นและทำงานแบบราชการน้อยลง กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่แข็งทื่อและเชื่องช้าย่อมไม่ใช่คำตอบ และเราไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมแห่งความไว้เนื้อเชื่อใจได้ด้วยโปรแกรมที่เต็มไปด้วยการตรวจสอบและการควบคุม เราอยากเห็นภาพตอนจบเป็นแบบไหน เราก็ควรจะเริ่มต้นด้วยภาพที่สอดคล้องกัน (start the way you mean to finish)

แม้ว่าเราจะไม่สามารถระบุอนาคตที่เฉพาะเจาะจงได้ แต่เราสามารถพาองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้องได้ เราต้องการสร้างองค์กรที่ People Positive และ Complexity Conscious องค์กรที่เต็มไปด้วยมนุษยธรรม ความมีชีวิตชีวา และความสามารถในการปรับตัว

ดังนั้นวิธีการวัดผลของเราก็ควรจะใช้เรื่องเหล่านี้เป็นตัวตั้ง ว่าการเปลี่ยนแปลงนี้มันทำให้เราพร้อมรับมือความเปลี่ยนแปลงมากขึ้นหรือไม่? มันสร้างความหมายให้กับงานมากขึ้นหรือเปล่า? มันทำให้ความสัมพันธ์ของพวกเราดีขึ้นหรือเปล่า? หรือการเปลี่ยนแปลงนี้จะทำให้เราห่างไกลจากสิ่งเหล่านี้ไปยิ่งกว่าเดิม?

Continuous Participatory Change

เราเชื่อใน continuous participatory change หรือการเปลี่ยนแปลงเป็นอาจิณอย่างมีส่วนร่วม

Continuous เพราะเราต้องเลิกเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องที่นานๆ จะเกิดขึ้นที

Participatory เพราะเราต้องเลิกการ tranform แบบรวมศูนย์และ top-down ลงมา เราควรมอบโอกาสให้พนักงานขับเคลื่อนองค์กรไปในทิศทางที่สอดคล้องกับจุดมุ่งหมายขององค์กรนั้นได้

เราสามารถสร้าง Continuous Participatory Change ได้ด้วยการใส่ใจปัจจัยดังต่อไปนี้

Commitment – คนที่อยู่ในระดับ top ของบริษัทต้อง commit ที่จะพาองค์กรออกไปจากความเป็นราชการแบบเดิมๆ

Boundaries – การมีพื้นที่ liminal space สำหรับการทดลองทำอะไรใหม่ๆ และไม่ตัดสินหรือลงโทษหากเกิดความผิดพลาด

Priming – คือการ “กระตุก” ให้คนคิดและทำอะไรให้ต่างไปจากเดิม

Looping – ด้วยการเปิดให้กลุ่มเล็กๆ ทั่วทั้งองค์กร สร้างความเปลี่ยนแปลงได้ด้วยตัวเอง

Continuity – ให้การเปลี่ยนแปลงนั้นกลายมาเป็นสิ่งที่อยู่ในชีวิตประจำวันของคนในองค์กร

จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

เราสามารถเริ่มสร้างการเปลี่ยนแปลงได้จากคนกลุ่มเล็กๆ คนที่ได้รับความไว้เนื้อเชื่อใจจากเพื่อนร่วมงาน คนที่จะมีคนเข้าหาเวลามีไอเดียดีๆ คนที่กำลังทำงานด้วยวิธีที่แตกต่างออกไปอยู่แล้ว

เราไม่ควรเริ่มต้นด้วยการทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรเพื่อจะค้นหาว่าต้องแก้ไขอะไร (แม้ว่านี่จะเป็นวิธีที่ใช้กันมาช้านาน) เหตุผลก็เพราะว่าข้อมูลที่ได้มานั้นมักจะ “หยาบ” เกินไป เช่นถ้าคนจำนวนหนึ่งตอบว่าองค์นั้นมี low trust คือคนไม่ค่อยไว้ใจกัน แล้วเราจะทำอะไรต่อได้?

นอกจากนั้น การทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรนั้นเป็นการปฏิบัติต่อองค์กรราวกับมันเป็นระบบที่ complicated ที่สามารถวิเคราะห์และแก้ไขได้ รวมถึงเป็นการมอบอำนาจให้คนเพียงกลุ่มเดียวออกแบบคำถาม วิเคราะห์สาเหตุ และหาคำตอบว่าต้องทำยังไง ซึ่งวิธีการ top-down อย่างนี้แหละที่เราควรหลีกเลี่ยง

และสิ่งที่แย่ที่สุดสำหรับการทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรก็คือมันช้าเกินไป กว่าจะคิดคำถาม กว่าจะอนุมัติ กว่าจะรอให้คนตอบ กว่าจะเอามาประมวลผล กว่าจะเลือกปัญหาสามข้อขึ้นมาแก้ไข ก็คงผ่านไปหลายสัปดาห์หรือหลายเดือน สู้เราเอาเวลานี้ไปช่วยทีมนับสิบๆ ทีมในการหา adjacent possible ของตัวเองจะดีกว่า

Experiential Learning – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

วิธีที่เราเชื่อว่าดีกว่า คือการนำกลุ่มคนที่พร้อมจะเปลี่ยนแปลงมาทำ experiential learning ด้วยกัน ผ่านการเล่นเกมหรือทำแบบฝึกหัด และเปิดโอกาสให้ทบทวนสิ่งที่ได้เรียนรู้หลังเกมจบ

หนึ่งในเกมที่เรามักจะใช้กับลูกค้าของเราเพื่อให้เข้าใจเรื่อง Workflow คือ Ballpoint ที่คิดค้นโดย Boris Gloger

รูปแบบของเกมมีดังนี้

• ทีมละ 12-25 คน
• แต่ละทีมได้ถังที่เต็มไปด้วยลูกปิงปอง
• จะได้ 1 แต้มก็ต่อเมื่อลูกปิงปองออกจากถังและทุกคนในทีมได้แตะลูกปิงปองลูกนั้นและลูกปิงปองถูกส่งกลับลงถัง
• กติกาคือลูกปิงปองต้องไม่แตะกัน ห้ามเคลื่อนย้ายถัง ลูกปิงปองต้องมี “air time” ระหว่างคนในทีม และลูกที่ตกพื้นถือว่าฟาล์ว
• มีเวลาทีมรอบละ 2 นาที
• เมื่อจบรอบ มีเวลา 90 วินาทีในการพูดคุย ทบทวน และวางแผนสำหรับรอบถัดไป

เกมนี้เป็นเกมที่ทุกคนสนุกกันมาก มีตะโกน มีกรีดร้อง มีตะลุมบอน เป็นการแข่งขันดุเดือดเลือดพล่าน

เมื่อเล่นครบ 5 รอบ เราจะเรียกทุกคนมาคุยกันแล้วถามว่า “สังเกตเห็นอะไรบ้าง?”

“เราต้องเปลี่ยนวิธีการหลายรอบ”

“เราต้องสื่อสารกันมากขึ้น”

“คนที่อยู่ปลายแถวฝั่งนึง ไม่ได้ยินคนอีกฝั่งนึง”

“เวลาลูกตกพื้นเราไม่ควรมัวแต่หัวเสียกับมัน”

“ไอเดียที่ดีมาจากหลายคนในทีม”

“ไม่มีทางที่เราจะหาวิธีที่เร็วๆ ได้ด้วยการนั่งวางแผนเฉยๆ”

“เวลา 90 วินาทีที่เอาไว้ทบทวนนั้นสำคัญสุดๆ”

“แล้วใครเป็นผู้นำกลุ่ม?” ผมถาม

คำตอบก็คือ “ไม่มีใครเป็นผู้นำ” หรือ “ทุกคนเป็นผู้นำ”

นี่คือคำถามที่เอาไว้ prime หรือกระตุกให้คนคิดและทบทวน

ยังมีเกมที่ช่วยสร้างการเรียนรู้ด้วยตัวเองอีกหลายเกม เช่น

Enemy/Defender ที่แสดงให้เห็นว่ากฎที่เรียบง่ายนั้นสามารถสร้างพฤติกรรมที่ซับซ้อนได้

The Marshmallow Challenge แสดงให้เห็นความสำคัญของการทดลองและเรียนรู้

Cynefin Lego Game สะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างระบบที่ simple, complicated และ complex

Identity Walk ทำให้เราเห็นถึงความแตกต่างหลากหลายของผู้คน

หัวข้อที่เรามักจะกระตุก (prime) คนเรียนก็เช่นเรื่องความ complex, การจัดการตัวเอง, ความคล่องแคล่ว, ความไว้ใจ, ความเข้าใจตนเอง โดยเราจะกระตุกแค่พองามเพื่อให้คนเปิดใจ และเชื่อมโยงสิ่งที่ได้เรียนรู้มาสู่โลกของการทำงาน

บทต่อไปเราจะมาพูดถึงการ Looping ซึ่งเป็นหัวใจหลักสำหรับการค้นหาและทดลองเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างแท้จริงครับ

---

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

เมื่อเรารู้แล้วว่าการทำงานแบบเก่าไม่เวิร์ค เราจะทำอย่างไรกันต่อดี?

ผู้บริหารบางคนอาจจะอยากลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลง ต้องปรับผังองค์กรใหม่! ต้องประกาศว่าจากนี้องค์กรของเราจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป!

แต่ผมขอให้คุณหยุดก่อน…

เพราะสิ่งที่เราพยายามจะทำนั้นมีความย้อนแย้งเล็กน้อย – เรากำลังจะนำพาองค์กรไปสู่จุดที่ตัวเราเองจะไม่ได้เป็นผู้นำอีกต่อไปแล้ว อย่างน้อยก็ไม่ใช่ในแบบที่เราคุ้นชิน

แล้วคนที่เคยถูกสั่งว่าต้องทำอะไรมาตลอดเขาจะดูแลตัวเองและนำตัวเองได้จริงหรือเปล่า?

เราจะทำยังไงกับองค์กรที่เสพติดการวางแผนและการควบคุมให้เข้าใจว่ามันมีวิธีการจัดการความเสี่ยงที่ดีกว่านี้?

เราจะทำยังไงให้เหล่าหัวหน้าและผู้จัดการที่มีอัตตาผูกติดกับตำแหน่งแห่งหนเข้าใจว่าอำนาจเหล่านี้ไม่ใช่คุณค่าที่แท้จริงของพวกเขา?

แค่คิดว่าต้องรับมือกับคำถามเหล่านี้ก็แทบจะหมดแรงแล้ว

ถ้าคุณอยากจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจริงๆ ผมอยากให้คุณลืมสิ่งที่คุณเคยเชื่อเกี่ยวกับการทำ cultural transformation ไปให้หมด

Culture คืออะไร?

คุณคงเคยได้ยินคำว่า Culture eats strategy for breakfast – วัฒนธรรมกินยุทธศาสตร์เป็นอาหารเช้า – ที่หมายความว่า ต่อให้คุณจะมียุทธศาสตร์และแผนการที่เลิศเลอแค่ไหน แต่แผนการเหล่านั้นจะไม่มีความหมายเพราะสุดท้ายมันจะถูกกลืนกินด้วยวัฒนธรรมองค์กรอยู่ดี

Seth Godin ให้นิยามของ culture ว่า –

“People like us do things like this.”

คนแบบเราปฏิบัติกันแบบนี้

เรามักเชื่อกันว่าเราสามารถแก้ไข culture ได้ แต่ในความเป็นจริง culture ไม่ใช่สิ่งที่เราจะไปควบคุมหรือออกแบบ แต่มันเป็นสิ่งที่ค่อยๆ เผยตัวออกมาเอง เหมือนที่ Niels Pflaeging เคยกล่าวไว้ว่า

“Culture is like a shadow: You cannot change it, but it changes all the time. Culture is read-only.”

วัฒนธรรมเป็นเหมือนเงา เราเปลี่ยนอะไรมันไม่ได้ แต่ตัวมันเองเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา วัฒนธรรมนั้นเป็น read-only (อ่านได้แต่แก้ไขไม่ได้)

เมื่อพยายามแก้วัฒนธรรมแล้วทำไม่สำเร็จ เราก็มักจะชี้นิ้วไปยังศัตรูที่จับต้องได้ง่ายกว่า ผู้บริหารจึงมักพูดว่า “พนักงานของเรานั่นแหละที่เป็นตัวปัญหา” ส่วนพนักงานก็จะบอกว่า “ผู้บริหารของเรานั่นแหละที่เป็นตัวปัญหา” เราก็เลยพยายามจะเปลี่ยนคนอื่นกันตลอดเวลา

แต่ Ben Franklin เคยกล่าวไว้ว่า “ลองคิดดูว่าการเปลี่ยนตัวเองนั้นยากเย็นแค่ไหน แล้วคุณจะเข้าใจว่าคุณมีโอกาสน้อยเพียงใดในการเปลี่ยนคนอื่น”

ในเมื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมก็ไม่ได้ เปลี่ยนคนก็ไม่ได้ แล้วยังเหลืออะไรที่เราจะพอทำได้อีกล่ะ?

เราสามารถเปลี่ยนระบบได้ครับ

Control Inc. บริษัทควบคุมทุกอย่าง จำกัด

ลูกค้าเจ้าหนึ่งที่เราร่วมงานมาด้วย 3 สัปดาห์ถามผมว่า

“ผมเห็นแล้วว่าคุณกำลังพูดคุยกับทีมต่างๆ แต่เมื่อไหร่คุณจะเริ่มทำงานจริงจังซะที?”

“ที่พวกเราทำอยู่นี่แหละครับคืองานจริงจัง” ผมตอบ “เรากำลังถามทีมว่ามีอะไรบ้างที่เป็นอุปสรรค มีอะไรบ้างที่พวกเขาอยากเปลี่ยน และเราก็ขอให้พวกเขาทดลองวิธีการใหม่ๆ ที่จะแก้ปัญหาเหล่านั้น วิธีไหนเวิร์คเราก็ค่อยนำไปขยายผลต่อ”

“ผมพอเข้าใจ…แต่แผนการคืออะไรล่ะ?” ลูกค้าถาม

ลูกค้าเจ้านี้คงคุ้นเคยกับบริษัทที่ปรึกษาที่มีคำตอบให้ชัดเจน มีการทำสไลด์พาวเวอร์พอยท์เก๋ๆ ที่เสนอวิธีการที่พิสูจน์มาแล้วว่าได้ผล เช่นการจัดผังองค์กรใหม่

“คุณอยากให้ในแผนมีรายละเอียดอะไรบ้างล่ะ” ผมถามเค้าต่อ

“เจ้านายผมอยากจะรู้ว่าคุณจะทำมันเสร็จเมื่อไหร่ มีขั้นตอนอย่างไรบ้าง พอจบไตรมาสแล้วเราจะไปถึงจุดไหน จะเมคชัวร์ได้อย่างไรว่าโปรเจ็คนี้จะเสร็จตามเวลาและอยู่ในงบ?”

เป็นคำถามที่สมเหตุสมผลอยู่หรอกนะถ้ามันเป็นโปรเจครีโนเวตออฟฟิศ แต่ Operating System ขององค์กรมันเป็นเรื่องที่ complex เราจึงไม่สามารถทำ Gantt Charts สำหรับการทำ OS transformation ได้หรอก

“เรามีแผนการครับ แต่เป็นแผนการที่เขียนด้วยดินสอ” ผมตอบ “เราจะขอให้ทีมออกแบบการทำงานใหม่ด้วยตัวเอง ถ้าพวกเขาไม่ได้เป็นคนระบุว่าปัญหาคืออะไร และไม่ได้เป็นคนเสนอทางออกด้วยตัวเอง OS ของเราก็จะไม่พัฒนาขึ้นเลย ในฐานะผู้นำองค์กรผมจึงอยากให้คุณเหลือพื้นที่ให้พวกเขาได้ลองผิดลองถูกกับวิธีการใหม่ๆ เพราะสุดท้ายแล้ว สิ่งที่เราต้องการทำคือสร้างทีมที่รู้จักพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องขับเคลื่อนจากตัวพวกเขาเอง ไม่ใช่คำสั่งจากเบื้องบน”

Emergent Inc. บริษัทค่อยปรากฎ จำกัด

บริษัทนี้เจอปัญหาเติบโตช้า และเริ่มมีระบบที่คล้ายคลึงกับราชการมากขึ้นไปทุกที COO มาปรึกษาผมว่า จะมีวิธีใดบ้างนะที่จะทำให้คนทำงานตัดสินใจได้เร็วกว่านี้?

แทนที่จะมานั่งถกกันเรื่องแผนการ พวกเราเริ่มโปรเจ็คด้วยการทำ multiday off-site (ประชุมนอกสถานที่ติดต่อกันหลายวัน) โดยมีผู้บริหารสูงสุด 40 คนของบริษัทเข้าร่วม

เราพูดคุยกันว่า OS ส่วนไหนขององค์กรที่ไม่ได้ตอบโจทย์การทำงานของเราอีกต่อไป เราเล่าเรื่องราวที่เราสังเกตเห็น เราเล่นเกมที่สะท้อนให้เห็นว่าเราทำงานกันอย่างไร เราให้ทุกคนได้มีโอกาสพูดพอๆ กันด้วยใจที่เปิดกว้างและตรงไปตรงมา

ภายใน 72 ชั่วโมง เราก็พบ “tensions” หรือปมที่รู้สึกว่าเป็นปัญหาประมาณสิบกว่าข้อใน OS ขององค์กร และนำเสนอวิธีการที่อาจช่วยคลี่คลายปมเหล่านั้น หลายทีมอาสาจะเป็น owner ในการเอาวิธีเหล่านั้นไปทดลองใช้ทันที

อีกสองเดือนถัดมา COO ของบริษัทก็ถามผมว่า “ตอนนี้ทีมต่างๆ กำลังปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานอยู่ แต่เมื่อไหร่เราจะเริ่มจัดการเรื่องใหญ่ๆ อย่างโครงสร้างองค์กรหรือการทำงบประมาณล่ะ?”

“สิ่งที่พวกเขาทำอยู่ตอนนี้สะท้อนให้เห็นว่าเขาพร้อมจะเปลี่ยนอะไรบ้าง เมื่อเขาแก้เรื่องเหล่านี้เสร็จแล้ว เดี๋ยวเขาก็จะอยากแก้เรื่องอื่นๆ ที่ใหญ่ขึ้นเองครับ” ผมตอบ

“แต่ก็มีพนักงานหลายคนมาปรึกษาฉันเกี่ยวกับปัญหาการทำงาน ซึ่งฉันเชื่อว่าต้นเหตุส่วนหนึ่งเกิดจากโครงสร้างองค์กร ฉันก็เลยคิดว่าฉันควรจะเปลี่ยนผังบางส่วนเพื่อแก้ปมเหล่านั้นเลยรึเปล่า”

“จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณเลิกเล่นบทนักแก้ปัญหาให้คนอื่น” ผมถามให้เธอฉุกคิด

“ไม่รู้สิ พวกเค้าก็คงต้องหัดแก้ปัญหาด้วยตัวเองล่ะมั้ง”

แล้วเธอกับผมก็ส่งยิ้มให้กัน

---

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้