Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

20190720_bravenewwork10

MASTERY

How we grow and mature; our approach to nurturing talent, skills and competence – พนักงานเราเติบโตขึ้นอย่างไร เรามีแนวทางอย่างใดที่จะทะนุบำรุงทักษะและความสามารถพนักงาน

Bridgewater Associates คือ hedge fund ที่ใหญ่ที่สุดในโลก (hedge fund = กองทุนที่มุ่งเน้นการป้องกันความเสี่ยงควบคู่ไปกับการลงทุน) ผู้ก่อตั้ง Bridgewater ก็คือ Ray Dalio ผู้เขียนหนังสือ Principles ที่เป็นหนึ่งในหนังสือที่ถูกพูดถึงมากที่สุดในรอบสองปีที่ผ่านมา

Bridgewater ยึดหลักการ radical transparency หรือ “ความโปร่งใสสุดขั้ว” และหนึ่งในธรรมเนียมที่สะท้อนหลักการนี้คือการอัดเสียงในทุกการประชุม เพราะพวกเขาเชื่อว่า ถ้าเราต้องการบริษัทที่เยี่ยมยอด เราจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการเติบโตและเรียนรู้ตลอดเวลา พวกเขาเลยอัดเสียงการพูดคุย พวกเขาถกเถียง พวกเขากลับไปฟังเทปไม่ต่างอะไรกับที่ทีมกีฬากลับไปดูเทปรีเพลย์การแข่งขันเพื่อศึกษาว่าพวกเขาผิดพลาดตรงไหน ใครพูดอะไรไปบ้าง และทำไมถึงตัดสินใจแบบนั้น ทุกอย่างคือฟีดแบ็คและบทเรียนให้นำไปปรับปรุงงานต่อไปได้เสมอ

ซึ่งตรงข้ามกับองค์กรส่วนใหญ่ ที่พนักงานทำหน้าที่อีกหนึ่งอย่างที่ไม่มีใครจ้างมาให้ทำ นั่นคือการ “ปกปิดจุดอ่อนและสร้างภาพของตัวเองให้ดูดี” องค์กรจึงกลายเป็นสถานที่จัดการแสดง ไม่ใช่ที่ที่คนจะมาเรียนรู้ คนที่ดูมั่นใจและไม่แคร์ใครจึงโตเอาๆ ส่วนคนที่ถ่อมตนและดิ้นรนจะถูกมองว่าอ่อนแอ

คนเราจะเติบโตขึ้นได้ต้องอาศัยความเห็นอกเห็นใจ ความกล้าหาญ ความนอบน้อม องค์กรที่คนพร้อมจะเปิดเผยความไม่สมบูรณ์แบบของตัวเองเท่านั้นถึงจะมีทีมงานที่ยอดเยี่ยมได้

Maturity Model Madness – ความไร้สาระของโมเดลสำหรับการเลื่อนขั้น

สิ่งหนึ่งที่เราพบเห็นในเรื่องการพัฒนาคนในองค์กรคือการนิยามว่าแต่ละตำแหน่ง – แต่ละเลเวลนั้นต้องมีทักษะหรือมี competencies อะไรบ้าง จากนั้นก็จับพนักงานแต่ละคนไปใส่ว่าอยู่ใน competency level ไหน ไม่ต่างอะไรกับการบอกว่าพนักงานคนนี้เป็นคาราเต้สายอะไร ตั้งแต่สายขาวยันสายดำ แต่จริงๆ แล้วเรื่องสีของสายนี้เพิ่งมีมาร้อยกว่าปี ก่อนหน้านี้มีเพียง masters (ครู) กับ apprentices (ศิษย์) เท่านั้น

เราทุกคนอยากเติบโต ซึ่งเป็นเรื่องดี แต่การเอา Model มาครอบนั้นเหมือนเราพยายามเอาสิ่งที่ complex มาใส่ไว้ในเฟรมเวิร์คที่ complicated ทั้งๆ ที่ทักษะและความรู้นั้นเปลี่ยนแปลงตลอด แต่เรากลับพยายามเอามันมาใส่ไว้ในระบบที่ตายตัว “คุณจะได้ตำแหน่งนี้ ก็ต่อเมื่อคุณรู้สิ่งนี้เท่านั้น” มันยังเมคเซ้นส์จริงรึเปล่า?

Learn by Doing – เรียนด้วยการทำ
อีกหนึ่งวิธีการที่นิยมใช้กันมากคือการจัดอมรม (training) ไม่ว่าจะเป็น offline หรือ online แต่การส่งผ่านข้อมูลไม่ใช่การเรียนรู้เสมอไป คุณคิดว่าการให้พนักงานทำแบบทดสอบมัลติเพิลช้อยส์เรื่อง unconscious bias (ความอคติที่เราไม่รู้ตัว) จะช่วยทำให้คนเลิกเหยียดผิวได้จริงๆ เหรอ?

วิธีเดียวที่เราจะเข้าใจระบบที่ complex ได้คือการลงไปคลุกคลี (interact) กับมัน ถ้าอยากให้การเรียนรู้เกิดขึ้นจริง เราต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มี high social density (มีความหนาแน่นทางสังคม) ที่พนักงานที่มีความสามารถในระดับที่แตกต่างได้ร่วมงานและเรียนรู้จากกันและกัน

Role Mix – หนึ่งคนหลายหน้าที่
สิ่งหนึ่งที่ขวางกั้นการเติบโตของคนในองค์กรคือการกำหนดให้เขาทำงานอยู่อย่างเดียวตลอดระยะเวลาหลายปี ส่งผลให้ทักษะของคงที่และตายตัวเกินไป จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะให้เขาได้ลองทำ role หลายๆ อย่างโดยที่ไม่ต้องเปลี่ยนตำแหน่งก็ได้ เพราะในความเป็นจริง แต่ละตำแหน่งก็ทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว เราเพียงแต่เปิดโอกาสให้ลูกทีมได้ทดลองทำหน้าที่ของกันและกัน ก็จะช่วยให้เขาเรียนรู้และเข้าใจอะไรๆ ได้กว้างและลึกขึ้น

Ritual Feedback
การประเมินผลแบบเก่านั้นไม่มีความเชื่อมั่นในมนุษย์ (People Positive) เอาเสียเลย เพราะเรากำลังให้คะแนนพนักงานปีละหนึ่งครั้งผ่านมุมมองของคนแค่คนเดียว (หัวหน้า) แถมการประเมินผลยังต้องใช้เวลาของหัวหน้าทีมมหาศาล บริษัทอย่าง Adobe, Gap และ IBM จึงเลิกใช้การประเมินผลประจำปี และหันมาใช้วิธีการฟีดแบ็คกันอย่างรวดเร็วและตรงไปตรงมาแทน

People Positive กับ Mastery
การได้เติบโตและพัฒนาคือความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ ถ้าเราสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้แล้วล่ะก็ เราจะไม่ขาดแคลนคนเก่งๆ เลย มนุษย์เป็นสถาปนิกในความเติบโตของตัวเอง ให้พวกเขาได้รับฟีดแบ็คและค้นพบทางของเขาเองเถอะ

Complexity Conscious กับ Mastery
ความสามารถนั้นเป็นเรื่องที่ complex และขึ้นอยู่กับบริบท อย่าพยายามไปลดทอนความสามารถเพียงเพื่อให้มันฟิตลงในตารางได้ การยึดติดกับความเชี่ยวชาญด้านใดด้านหนึ่งอาจหยุดยั้งการเติบโต ถึงเป็นค้อนที่ดีที่สุดในโลกก็ยังตอกได้แค่ตะปูอยู่ดี สิ่งที่เราควรให้ความสำคัญมากกว่าคือ Learning Agility หรือความว่องไวในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ตลอดเวลา


 

COMPENSATION

How we pay and provide the salaries, bonuses, commissions, benefits, and equity exchanged for participation in the organization เราตอบแทนพนักงานอย่างไร ทั้งในแง่เงินเดือน โบนัส ค่าคอม สวัสดิการ และหุ้นในบริษัท

W.Edwards Deming ซึ่งเป็นกูรูด้านการจัดการได้สร้างทฤษฎีชื่อ two-factor theory เพื่ออธิบายเรื่องความพึงพอใจในการทำงาน

เขาบอกว่า “ความพึงพอใจ” (satisfaction) และ “ความไม่พึงพอใจ” (dissatisfaction) ของพนักงานนั้นถูกขับเคลื่อนด้วยปัจจัยสองประเภทที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ปัจจัยประเภทแรกคือ Motivators หรือตัวกระตุ้นที่เกี่ยวข้องกับการทำงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นเนื้องานที่มีคุณค่า การได้รับการชมเชยเมื่อทำงานสำเร็จ การได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต การมอบปัจจัยประเภทนี้จะช่วยเพิ่มความพึงพอใจให้กับพนักงานได้

ปัจจัยประเภทที่สองคือ Hygiene Factors (ผมขอแปลไทยว่า “ปัจจัยแวดล้อม” แล้วกัน) ได้แก่นโยบาย ความมั่นคงของงาน วิธีการดูแลจัดการ รวมถึงเงินเดือนและสวัสดิการ หากองค์กรจัดการ hygiene factors ได้ดีก็จะลดความไม่พึงพอใจได้ (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าทำมากกว่านี้ กลับจะไม่ได้ส่งผลบวกต่อความพึงพอใจ (it will not increase satisfaction)

ในอเมริกา ถ้ารายได้ครัวเรือนสูงกว่า $75,000 (2 ล้านสามแสนบาท) การมีรายได้เพิ่มขึ้นจะไม่ได้ช่วยให้คนมีความสุขมากขึ้น แต่ถ้ารายได้ต่ำกว่า $75,000 นั้น การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของรายได้จะกระทบต่อระดับความสุขอย่างเห็นได้ชัด

Daniel Kahneman นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล กล่าวไว้ว่า

“Money does not buy you happiness, but lack of money certainly buys you misery”

เงินซื้อความสุขไม่ได้ แต่ถ้าการขาดเงินซื้อความทุกข์ให้เราได้แน่ๆ

ดังนั้น ถ้าใครบางคนเงินเดือนน้อยเกินไป เขาย่อมมีความทุกข์ ถ้าเราปรับเงินเดือนเขาขึ้นมาให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ความทุกข์เขาก็จะลดน้อยลง (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าเราไปขึ้นเงินเดือนให้เขามากกว่านี้อีก มันจะไม่ได้สร้างความพึงพอใจให้เขาได้อย่างยั่งยืนอีกต่อไป (it won’t increase satisfaction in any lasting way).

Parity Problems ความเท่าเทียมของหญิง-ชาย
แม้เดนมาร์คจะเป็นหนึ่งในประเทศที่หญิงและชายมีความเท่าเทียมกันที่สุดในโลก ผู้หญิงที่ทำงานประจำก็ยังมีรายได้น้อยกว่าผู้ชายถึง 15-20% โดยสาเหตุหลักเกิดจากการที่ผู้หญิงต้องอุ้มท้องและลาคลอด ซึ่งแม้จะกลับมาทำงานก็ไม่สามารถปิด “ช่องว่าง” ที่เกิดขึ้นได้ตลอดอายุการทำงานนั้น

Formulaic Pay เงินเดือนตามสูตร
บริษัทอย่าง Buffer และ Stack Overflow เปิดให้เราเข้าไปกรอกข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งที่เราสนใจ ประสบการณ์ที่เรามี และเขตที่เราอยู่ แล้วเว็บก็จะคำนวณมาให้เลยว่าถ้าเราได้ทำงานที่นี่ เราจะได้เงินเดือนเท่าไหร่ หากเราสมัครและทางบริษัทตัดสินใจรับเราเข้าทำงาน เราก็จะได้เงินเดือนเท่านี้ไม่ขาดไม่เกิน ไม่มีสิทธิ์ต่อรอง วิธีนี้จะทำให้คนได้เงินเดือนเท่าเทียมกัน เพราะโดยทั่วไป คนผิวสีหรือเพศหญิงมักจะไม่กล้าต่อรองเงินเดือนเท่าผู้ชายผิวขาว

Market Pay จ่ายตามราคาตลาด
บริษัทไม่น้อยใช้เงินเดือนในตลาดเป็นมาตรฐาน ส่วนบริษัทอย่าง Netflix ใช้หลักการนี้แบบเพิ่มความเข้มข้น คือการ pay top of market หรือจ่ายแพงสุดในตลาด โดยพวกเขาใช้สามคำถาม

1) ถ้าพนักงานคนนี้ไปที่อื่นจะได้เงินเดือนเท่าไหร่

2) เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้ได้คนมาแทนเขา

3) ถ้าเขาได้งานที่อื่นที่เงินเดือนสูงกว่า เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้เขาอยู่กับเราต่อ

ด้วยวิธีนี้พนักงานก็จะได้เงินเดือนสูงที่สุดเท่าที่เขาควรจะได้ในตลาด แต่แม้มันจะช่วยรักษาพนักงานเอาไว้ได้ แต่มันก็ยังขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของหัวหน้าทีมซึ่งอาจจะมีความลำเอียงได้อยู่ดี

Sel-set Pay ตัดสินเงินเดือนให้ตัวเอง
ที่ Morning Star ซึ่งผลิตสินค้าที่เกี่ยวกับมะเขือเทศ พนักงานจะเป็นคนเขียน Job Description ให้ตัวเอง แถมยังตั้งเงินเดือนให้ตัวเองอีกด้วย

โดยพนักงานทุกคนจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนในตลาด ฐานะทางการเงินของบริษัท และหน้าที่ที่ตัวเองต้องรับผิดชอบ จากนั้นพนักงานแต่ละคนก็จะเสนอ range เงินเดือนที่ตัวเองคิดว่าสมควรได้รับในปีหน้า

จากนั้นคณะกรรมการที่มาจากการเลือกตั้งของพนักงานจะเข้ามารีวิวเงินเดือนที่ถูกเสนอ และจะให้คำแนะนำว่าเงินเดือนควรจะเป็นเท่าไหร่ ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ก็จะปฏิบัติตาม แน่นอนว่าบางทีมันก็มีพนักงานที่ขอเยอะเกินไป และบริษัทเองก็มีกระบวนการสำหรับการจัดการเรื่องนี้ แต่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นน้อยมาก

แม้จะฟังดูสุดโต่งแต่ Morning Star ก็ไม่ใช่บริษัทเดียวที่ใช้วิธีนี้ บริษัทอย่าง Semco, BvdV, Incentro, Hanno, elbdubler, Premium-Cola, และ AES ต่างก็ให้พนักงานตั้งเงินเดือนให้ตัวเอง

Gig Economy – ทำงานแบบเป็นจ๊อบจ๊อบไป
เดี๋ยวนี้มีแอปมากมายที่ช่วยให้คนมีรายได้เสริม เช่น Uber, Lyft, Grubhub, Fiverr และ TaskRabbit แต่คนที่ทำงานผ่านแอปเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นคนที่มีรายได้ไม่มากนัก (ถึงต้องมาหารายได้เสริมไง) และรายได้ที่ได้จากการทำงานเหล่านี้เฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ $500 เหรียญ หรือ 15,000 บาทต่อเดือนเท่านั้น ซึ่งไม่ได้ช่วยให้มีอิสรภาพสไตล์เจ้าของธุรกิจเท่าไหร่เลย

ที่น่ากังวลไปกว่านั้นคือ การรับจ๊อบเหล่านี้ส่งผลต่อพฤติกรรมที่ตรงกันข้ามกับผู้ประกอบการโดยสิ้นเชิง ถ้าเราเป็นพนักงานประจำของบริษัท Lyft และเจออะไรที่ควรปรับปรุง เราก็คงจะเข้าไปช่วยเสนอแนะและหาทางแก้ไข แต่ถ้าเราเพียงขับรถโดยรับงานผ่านแอป Lyft ความสัมพันธ์ก็จะเป็นแบบ read-only คือแค่ทำธุรกรรมให้เรียบร้อย แต่เราจะไม่มีแรงจูงใจที่จะทำอะไรเพื่อให้บริษัท Lyft ดีขึ้นในภาพรวม

Transparent Compensation – เงินเดือนโปร่งใส
เนื่องจากที่ผ่านมาเงินเดือนเป็นเรื่อง sensitive และถูกปิดเป็นความลับ จึงเกิดสิ่งที่เรียกว่า information asymmetry หรือการเข้าถึงข้อมูลได้ไม่เท่าเทียมกันระหว่างองค์กรกับพนักงาน ส่งผลให้มีความเหลื่อมล้ำเรื่องเงินเดือนในหลายองค์กร

หนึ่งวิธีที่จะลดความเหลื่อมล้ำตรงนี้ได้ คือการเปิดเผยข้อมูลเรื่องเงินเดือนให้พนักงานรู้ บริษัทอย่าง Buffer นั้นเปิดเผยทั้งเงินเดือนและสัดส่วนการถือหุ้นของพนักงานทุกคนในองค์กรที่ buffer.com/transparency ส่วนบริษัทอย่าง Whole Foods ก็แชร์ข้อมูลเงินเดือนให้พนักงานทุกคนทราบมาตั้งแต่ปี 1986 แล้ว และยังมีอีกนับร้อยบริษัทที่ทำเช่นเดียวกัน

เว็บอย่าง Glassdoor ก็เปิดให้พนักงานมาแชร์ข้อมูลเรื่องเงินเดือนที่ได้รับจากบริษัทของตัวเองได้ อย่าง Microoft ก็มีคน contribute ข้อมูลเงินเดือนสี่หมื่นกว่าคนแล้ว ดังนั้นเรื่องเงินเดือนจะมีความโปร่งใสมากขึ้นเรื่อยๆ จึงเป็นสิ่งที่น่าคิดว่าถึงเวลาที่องค์กรของเราจะปรับทัศนคติกับเรื่องนี้แล้วหรือยัง

Eliminate Bonuses – ยกเลิกโบนัส
โบนัสนั้นอย่างดีก็แค่เป็นการตอบแทนคนที่ยังไงเขาก็ทำดีอยู่แล้ว และอย่างแย่คือการสร้างการแข่งขันและขัดขากันระหว่างทีม แถมการให้คะแนนผลงานรายบุคคลก็ใช่ว่าจะเป็นไอเดียที่ดีเสมอไป เพราะแม้จะมีคนที่ทำงานเก่งก็จริง แต่คนทำงานเก่งไม่ได้แปลว่าจะทำให้ทีมเก่งเสมอไป ยกตัวอย่างบาสเกตบอลทีมชาติสหรัฐในการแข่งขันโอลิมปิกส์ปี 2004 ที่เต็มไปด้วยดาวดังมากมายอย่าง Tim Duncan และ LeBron James แต่กลับพ่ายแพ้ให้กับทีมบาสจากอาร์เจนตินา

Performance ของบริษัทที่แท้จริงนั้นเป็น Team Sport ดังนั้นแทนที่จะจ่ายโบนัส ทำไมไม่จ่ายเงินเดือนคนเก่งๆ ให้สูงที่สุดเท่าที่เราจะให้เขาได้ และถ้าอยากจะตอบแทนคนโดยดูจากผลประกอบการของบริษัท ก็ใช้วิธี profit sharing หรือส่วนแบ่งกำไรตามฐานเงินเดือนของแต่ละคนแทน

PEOPLE POSITIVE กับ Compensation
ผลตอบแทนนั้นเป็น Hygiene Factor ที่เราควรจ่ายให้มากพอที่จะทำให้คนไม่ต้องกังวลเรื่องนี้อีกต่อไป สิ่งที่เราควรใส่ใจมากกว่าคือเรื่องของ autonomy (พนักงานมีอิสระในการเลือกวิธีการทำงานของตัวเอง) mastery (พนักงานมีโอกาสเรียนรู้และเติบโต) และ purpose (งานที่ทำนั้นมีคุณค่าและความหมาย)

Complexity Conscious กับ Compensation
ไม่มีสูตรหรือระบบการจัดลำดับชั้นอะไรที่จะตอบโจทย์ความ complex ของคนทำงานได้หมดจด เราควรใช้ความโปร่งใส การพูดคุย และวิจารณญาณเพื่อให้ได้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม แต่ก็ต้องยอมรับว่ามันยังจะมีความเหลื่อมล้ำหรืออคติได้อยู่ดี เรื่องค่าตอบแทนนั้นจึงไม่ใช่สิ่งที่จะแก้ไขได้เบ็ดเสร็จแต่ทำได้แค่ปรับไปเรื่อยๆ (Compensation cannot be solved. It must be tuned.)


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

20190713

MEMBERSHIP

ในช่วงปลายเดือนสิงหาคมของทุกปี ในเมือง Black Rock City รัฐเนวาดาของสหรัฐอเมริกา จะมีคนยอมจ่ายเงิน $2000 เพื่อไปร่วมเทศกาล Burning Man ถึง 70,000 คน

งาน Burning Man จัดมาแล้วหลายสิบปี และคนอย่าง Elon Musk ก็เคยไปร่วมงานนี้มาแล้วหลายครั้ง ในปีล่าสุด บัตรการเข้าร่วมเทศกาลขายหมดในเวลาเพียง 35 นาที

เทศกาลนี้กินเวลาหนึ่งสัปดาห์ ผู้เข้าร่วมงานจะอยู่ร่วมกันโดยไม่ต้องใช้เงิน แต่ใช้หลัก Gift Economy คือมอบสิ่งของให้กันโดยไม่หวังผลตอบแทน แต่ละคนจะเลือกเข้าร่วม “แคมป์” ที่ตัวเองสนใจ และแต่ละแคมป์ก็จะมี mission ของตัวเอง ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นการสร้างงานศิลปะอย่างรูปปั้นหรือโครงสร้างที่มีเอกลักษณ์ (ลอง google หาภาพ burning man ดูได้)

Burning Man เป็นตัวอย่างของการสร้าง Membership ที่ดี ทุกชุมชนและทุกองค์กรต่างก็มีกฎระเบียบและข้อปฎิบัติที่สมาชิกพึงทำตาม ถ้าคุณทำได้คุณก็เป็นส่วนหนึ่งของชุมชน ถ้าคุณทำไม่ได้ คุณก็จะกลายเป็นคนนอก

อย่างที่เคยกล่าวไปในบทที่สาม ในระบบที่ complex อย่างองค์กรนั้น “ปฎิสัมพันธ์” สำคัญกว่า “ส่วนประกอบ” (interactions matter more than the parts) ทีมฟุตบอลที่เต็มไปด้วยซูเปอร์สตาร์ไม่ได้การันตีว่าจะได้แชมป์เสมอไป ความสัมพันธ์ที่ผู้เล่นมีต่อกันต่างหากที่จะเป็นตัวกำหนดศักยภาพของทีม

ในองค์กร ทุกสิ่งที่เราทำล้วนมีผลต่อ “สมาชิกภาพ” หรือ membership นับตั้งแต่วันแรกที่เขามาสัมภาษณ์จนถึงวันที่เขากลายเป็น “ศิษย์เก่า” ของบริษัท พนักงานที่ได้รับการต้อนรับอย่างเหมาะสมจะรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของทีม ส่วนพนักงานที่ถูกโยนลงไปทำงานโดยไม่รู้เหนือรู้ใต้จะรู้สึกไม่มั่นใจว่าที่ทางของเขาอยู่ตรงไหนกันแน่

ไม่ว่าจะเป็นการสัมภาษณ์, การเซ็นสัญญา, การ onboard พนักงานใหม่, การนำคนเข้าทีม, การย้ายคนเข้าทีมอื่น, การลาออก เหล่านี้ล้วนเป็นส่วนประกอบของ membership ที่สำคัญเกินกว่าจะปล่อยให้เป็นหน้าที่ของ HR เพียงอย่างเดียว มันเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคน

อยู่หรือไป

ในองค์กรแบบเก่า ถ้าคุณถูกไล่ออกจากทีมก็เท่ากับการถูกไล่ออกจากงาน แต่จริงๆ แล้วเราสามารถแยกแยะระหว่างความเป็นสมาชิกของทีมกับความเป็นสมาชิกขององค์กรได้

ในองค์กรวิวัฒน์ คนหนึ่งคนทำหน้าที่ได้หลายหน้าที่และอยู่ได้หลายทีม การที่เขาจบหน้าที่กับทีมทีมหนึ่ง จึงไม่ได้แปลว่าเขาจะต้องจบความเป็นพนักงานบริษัทไปด้วย

Bill Gore ผู้ก่อตั้ง W.L.Gore บอกว่า องค์กรที่ดีควรจะเป็น Lattice Organization ที่พนักงานสามารถคุยกับใครก็ได้โดยไม่ต้องมีตัวกลาง (ในขณะที่องค์กรแบบเก่า ลูกน้องมักจะต้องคุยผ่านหัวหน้าทีมหรือผู้ใหญ่กว่านั้น) พนักงานของ Gore สามารถเลือกทีมและเพื่อนร่วมงานได้ด้วยตัวเอง ทำให้ที่นี่เหมือนมีองค์กรเล็กๆ อยู่หลายๆ องค์กรที่ต่างก็ต้องหาคนเข้าทีม หางบ หรือแม้กระทั่งคิดค่าใช้จ่ายเมื่อทีมอื่นมาขอให้ทำงานให้ พนักงานแต่ละคนมีอิสระที่จะเลือก เข้าร่วมหรือออกจากทีม แต่ทุกคนก็ต้องรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ตัวเองมี ไม่ต่างอะไรกับคนที่ขับรถในวงเวียนการจราจร

ระวังเรื่อง Culture Fit
จริงอยู่ว่าในช่วงตั้งไข่ขององค์กร เราต้องการดึงคนพันธุ์เดียวกันที่เชื่อในความฝันเดียวกับเรามาร่วมทีม แต่งานวิจัยของ Adam Grant ระบุว่า หลังจากที่องค์กรมั่นคงแล้ว หากเรายังหาแต่คนที่ฟิตกับวัฒนธรรมองค์กรอย่างเดียว องค์กรมักจะไม่ได้มีผลประกอบการที่ดีเท่าที่ควร

บริษัทออกแบบก้องโลกอย่าง IDEO ไม่ได้ hire for culture fit แต่ hire for cultural contribution โดย IDEO ถามตัวเองว่า ณ ตอนนี้องค์กรยังขาด culture ด้านไหนอยู่ แล้วก็หาคนที่จะสามารถเข้ามาเติมเต็มตรงจุดนั้นได้ เมื่อองค์กรมี cultural contribution ใหม่ๆ อยู่เสมอ culture ขององค์กรก็จะพัฒนาและมีความน่าสนใจเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

ไม่ใส่กุญแจมือ – No handcuffs
หลายองค์กรพยายามที่จะผูกมัดพนักงานด้วยการระบุในสัญญาห้ามไม่ให้พนักงานไปร่วมงานกับบริษัทคู่แข่งหลังจากลาออกไปแล้ว รวมถึงพยายามมัดใจผู้บริหารด้วยการให้ stock options ที่จะมีผลก็ต่อเมื่อผู้บริหารอยู่กับองค์กรนานหลายปี

แต่การเอาเรื่องเหล่านี้มาเป็นคำขู่หรือข้อแม้มักไม่ได้นำไปสู่ performance ที่ดี จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะไม่ใส่กุญแจมือพนักงาน แล้วหันไปทุ่มเทให้กับการสร้างองค์กรให้มันดีเสียจนไม่มีใครคิดอยากลาออก

ธรรมนูญทีม – Team Charter
ลองร่วมมือกับทีมสร้างเอกสารที่จะเป็นตัวกำหนดเรื่องสำคัญของทีม เช่น

– ทีมนี้มีไว้เพื่ออะไร?
– ทีมของเราช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างไร?
– เราต้องรับผิดชอบเรื่องอะไรบ้าง?
– อะไรคือเป้าหมายหลักๆ ของเราในอีก xx วันข้างหน้า?
– จะรู้ได้อย่างไรว่าเราทำสำเร็จแล้ว?
– เราจะใช้หลักการอะไรในการนำทางทีมนี้?
– ต้องมีใครทำหน้าที่อะไรบ้าง?
– มีหน้าที่ไหนที่ยังไม่มีคนทำรึเปล่า?
– ลูกค้าของเราเป็นใคร
ฯลฯ

คู่มือการทำงานกับผม – User Manual to Me
Ivar Kroghrud ซึ่งเป็นผู้บริหารของ Norselab บอกว่า เขาเขียน User Manual to Me ให้ลูกทีมและเพื่อนร่วมงานเข้าใจว่าถ้าจะทำงานกับเขาให้ราบรื่น มีอะไรที่ควรรู้และควรระวังบ้าง

ทำไมเราไม่ลองให้ทุกคนในทีมเขียน “คู่มือการทำงานกับผม/ฉัน” ดูบ้าง?

คำถามที่เราสามารถถามตัวเองได้เวลาเขียน User Manual to Me:

– อะไรคือความเป็นตัวเราแบบตรงไปตรงมาไม่ใส่สี?
– อะไรที่ทำให้เราหงุดหงิด?
– เรามีนิสัยแปลกๆ อะไรบ้างมั้ย?
– เพื่อนร่วมงานจะได้คะแนนนิยมจากเราได้อย่างไร?
– นิสัยแบบไหนของเพื่อนร่วมงานที่เราจะให้ค่ามากเป็นพิเศษ?
– อะไรคือสิ่งที่คนอาจเข้าใจผิดเกี่ยวกับตัวเรา?
– วิธีการสื่อสารที่เหมาะกับเราที่สุดคือวิธีไหน?
– อะไรคือวิธีที่จะโน้มน้าวเราได้ดีที่สุด?
– เราชอบให้ฟีดแบ็คด้วยวิธีไหน และชอบรับฟีดแบ็คด้วยวิธีไหน?

แล้วก็แชร์ Manual นี้ให้ทุกคนอ่าน จะได้ไม่ต้องมานั่งเดาใจหรือเข้าใจผิดให้เสียเวลา
กล่าวขอบคุณ
หนึ่งในวิธีที่จะช่วยสร้างความสัมพันธ์ได้ดีที่สุดก็คือการแสดง appreciation ต่อกันและกัน

ก่อนเริ่มประชุม คุณลองขอให้แต่ละคนกล่าวขอบคุณใครซักคนในทีม ตอนแรกๆ มันอาจจะเขินๆ หน่อย แต่เมื่อทำเสร็จแล้วจะเห็นเลยว่ามันส่งผลดีต่อขวัญและกำลังใจของทีมขนาดไหน

People Positive กับ MEMBERSHIP
เราทุกคนล้วนอยากรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมและส่วนหนึ่งขององค์กร อย่าสร้างกำแพงที่สูงจนคนไม่สามารถขยับตัวไปไหนมาไหนได้ จงเปิดโอกาสให้คนได้ย้ายทีมหรือได้ทำหน้าที่ใหม่ๆ อยู่เสมอ

Complexity Conscious กับ Membership
อย่ายึดติดกับรูปแบบองค์กรแบบเดิมที่ขาดความยืดหยุ่น เราต้องการองค์กรที่พร้อมจะปรับตัวและรับมือได้กับทุกความเปลี่ยนแปลง

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

20190630_workinpublic

MEETINGS

คนทำงานในอเมริกาต้องประชุมเฉลี่ยเดือนละ 62 ครั้ง และพวกเขาคิดว่าครึ่งนึงของการประชุมเหล่านั้นเสียเวลา ซึ่งแปลว่าต้นทุนของการประชุมในอเมริกามีมูลค่าถึง 37,000 ล้านดอลลาร์ต่อปี (คำนวณโดยดูจากเงินเดือน+เวลาที่เสียไป)

จริงๆ แล้วการประชุมเป็นวิธีการสื่อสารที่เราสามารถส่งข้อมูลให้กันและกันได้มากกว่าการสื่อสารแบบอื่นๆ เพราะนอกจากจะได้ยินเสียงแล้ว เรายังได้รับรู้สีหน้า ภาษากาย อารมณ์ และพลังงานของทุกคนในห้องอีกด้วย

ประชุม Status Updates ควรยกเลิกไปได้แล้ว
หนึ่งในการประชุมที่ไร้ประสิทธิภาพที่สุดคือ status updates เพราะผู้บริหารมักคิดว่านี่คือวิธีการที่เขาจะช่วยเหลือทีมงานต่างๆ ได้เยอะที่สุด

แต่ความจริงก็คือผู้บริหารไม่ได้ลงมาคลุกคลีกับงานจึงไม่ได้เข้าใจจริงๆ ว่าโปรเจคนั้นๆ มีข้อจำกัดอย่างไรบ้าง ซึ่งนั่นก็มักนำมาสู่คำถามที่ไม่ฉลาด หรือแย่ไปกว่านั้นคือคำแนะนำที่ไร้ความรับผิดชอบ อันอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในนาทีสุดท้ายซึ่งทำให้ลูกทีมเสียกำลังใจ

อีกปัญหาหนึ่งก็คือการประชุมประเภทนี้ต้องใช้เวลาเตรียมตัวกันนานมาก ทีมต้องใช้เวลาเตรียมตัวถึงสัปดาห์ละ 4 ชั่วโมงเพื่อให้มั่นใจว่าจะสร้างความประทับใจให้ผู้ใหญ่

วิธีการที่ง่ายกว่านั้นมักก็คือให้ผู้บริหารเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของทีมเพื่อจะได้เข้าใจ workflow หรือไม่ก็เป็นที่ปรึกษาโปรเจคนี้ตั้งแต่ตอนตั้งไข่

พูดคุยแบบ One-on-One
หัวหน้าทีมไม่น้อยภูมิใจที่มีการพูดคุยแบบหนึ่งต่อหนึ่งกับลูกน้องทุกสองสัปดาห์ แต่สิ่งหนึ่งที่ผมสังเกตเห็นก็คือบางทีการประชุมแบบนี้กลับเป็นเพียง “ยาทา” ให้กับความผิดปกติของทีม (team dysfunction)

เมื่อลูกทีมไม่มีอำนาจในการตัดสินใจอะไรเอง เขาก็เลยต้องใช้ one-on-one เพื่อขอในหัวหน้าอนุมัติเพื่อให้งานเดินหน้า และเมื่อลูกทีมทะเลาะกันแต่ไม่สามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งเองได้ ก็จะมาใช้ one-on-one เพื่อดึงหัวหน้าเป็นพวก

วันออนวันที่ดีเปิดโอกาสให้เราพัฒนาและสร้างความสัมพันธ์กับลูกทีม แต่ถ้าคุณสังเกตเห็นว่ามันถูกใช้เพื่อเติมเต็มสิ่งที่ควรจะทำได้ในที่แจ้ง คุณก็อย่าลังเลที่จะเอาเรื่องที่ถูกซุกไว้ใต้พรมออกมาจัดการอย่างตรงไปตรงมา

Facilitators & Sribes – คนคุมการประชุมและผู้จดบันทึก
หนึ่งในวิธีที่จะทำให้การประชุมมีประสิทธิภาพขึ้นมากคือการมอบหมายคนที่รับผิดชอบต่อเนื้อหาการประชุม วิธีการพูดคุย และผลลัพธ์ที่ได้จากการประชุมนั้น

สองตำแหน่งที่มีประโยชน์คือ facilitator และ scribe

Facilitator คือคนที่คอยคุมการประชุมให้เป็นไปตามครรลอง ซึ่งนั่นอาจหมายถึงการตัดบทเมื่อมีใครคนนึงพูดยาวเกินไป การถามความเห็นคนที่ไม่ค่อยได้พูด หรือแม้กระทั่งการทักหัวหน้าว่าตอนนี้กำลังออกทะเล

Scribe คือคนจดบันทึก actions หรือ decisions ที่เกิดขึ้นในการประชุม

ลองเลือกคนสองคนมารับสองตำแหน่งนี้สำหรับการประชุมของคุณ และให้เขาได้ลองทำหน้าที่นี้ซักสามเดือนก่อนจะมอบหมายให้คนอื่นได้มารับไม้ต่อ

Meeting Moratorium
ทีมหนึ่งที่เราเคยโค้ชมีประชุมสัปดาห์ละ 45 ชั่วโมง Calendar พวกเขาไม่ต่างอะไรกับเกมเตอร์ติสที่ใกล้จะเกมโอเวอร์ เราเลยเสนอให้ยกเลิกการประชุมทั้งหมดเป็นเวลา 2 สัปดาห์ แล้วถามตัวเองว่าพอไม่ได้ประชุมแล้วเราพลาดอะไรไปบ้าง จากนั้นจึงค่อยๆ ดึงการประชุมที่จำเป็นจริงๆ กลับมา สุดท้ายทีมนี้จึงเหลือการประชุมเพียง 18 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

ประชุม Retrospectives
หนึ่งในการประชุมที่มีประโยชน์ที่สุดแต่ถูกละเลยมากที่สุดคือการประชุม Retrospectives ที่จัดขึ้นหลังจบโปรเจคเพื่อจะพูดคุยกันว่าอะไรที่เราทำได้ดี อะไรที่ทำได้ไม่ดี และอะไรที่เป็นบทเรียน โดยมีเป้าหมายอย่างเดียวคือเพื่อจะทำโปรเจคถัดไปให้ดีขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องกระตุ้นให้ลูกทีมกล้าพูดในสิ่งที่จำเป็นต้องพูด ถ้าทุกคนไม่กล้าพูดในสิ่งที่ตัวเองคิดการประชุมนี้ก็จะไม่ค่อยมีประโยชน์

เช็คอินก่อนเริ่มประชุม
เพื่อให้ทุกคนในห้องมีโอกาสได้พูด การเช็คอินก่อนเริ่มประชุมนั้นช่วยได้ แค่ถามว่า “ตอนนี้คิดเรื่องอะไรอยู่” หรือ “กำลังตั้งหน้าตั้งตารอเรื่องอะไรอยู่” ก็เพียงพอแล้ว

คิด Agenda ตอนเข้าห้อง
แทนที่จะตั้ง agenda ล่วงหน้าเป็นสัปดาห์ ลองคิด agenda กันสดๆ ตอนที่ทุกคนเข้ามาอยู่ในห้องดูก็ได้ เมื่อได้หัวข้อค่อยมาเรียงลำดับความสำคัญ ถ้าไม่มีเวลาคุยข้อท้ายๆ ก็ไม่เป็นไร สัปดาห์หน้าถ้ามันยังสำคัญอยู่ก็ค่อยหยิบขึ้นมาคุยกัน

ห้องประชุมเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี
เวลาเราต้องการเปลี่ยนแปลง OS ขององค์กร เรามักจะเริ่มต้นที่การประชุม แค่ปรับการประชุมเพียงเล็กน้อยก็อาจทำให้เกิดความโปร่งใส ความเชื่อใจและความรวดเร็วของทีมงานขึ้นมาได้ ที่สำคัญการประชุมจะสะท้อนให้เราเห็นมิติอื่นๆ ของ OS ในองค์กรได้อย่างชัดเจนอีกด้วย

INFORMATION

ในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติที่ผ่านมา ข้อมูลมักจะถูก “กักขัง” อยู่ในหัวคนหรือไม่ก็อยู่บนกระดาษ

เมื่อข้อมูลเป็นสิ่งที่หามาได้ยากและจำเป็นต่อการเอาชนะคู่แข่งในตลาด เราจึงมักปฏิบัติกับข้อมูลด้วย scarcity mindset ที่เราไม่อยากแชร์ข้อมูลให้ใคร สำหรับองค์กรยุคเก่า ข้อมูลคืออำนาจ (information is power) เราจึงเก็บงำข้อมูลเพื่อรักษาตำแหน่งแห่งหน เมื่อไม่แชร์ข้อมูลจึงขาดความโปร่งใส เมื่อขาดความโปร่งใสคนทำงานจึงมักมีข้อมูลที่คลาดเคลื่อนหรือข้อมูลที่มโนไปเอง ซึ่งมักจะนำไปสู่ความผิดพลาดหรือการพลาดโอกาสทางธุรกิจ

ความโปร่งใส
องค์กรควรจะมี information symmetry (ความสมมาตรทางข้อมูล) ที่พนักงานทุกคนเข้าถึงข้อมูลที่พวกเขาควรรู้ ไม่ว่าจะเป็นรายได้ กำไร ต้นทุน หรือกระแสเงินสด

ที่ผ่านมาเราไม่กล้าเปิดเผยข้อมูลเพราะเหตุผลสองประการ หนึ่งเพราะองค์กรเชื่อใน Theory X ที่กล่าวว่าคนเราเชื่อถือไม่ได้ สองคือ scarcity mindset ที่เชื่อว่าการถือข้อมูลไว้เป็นอำนาจ

แต่องค์กรวิวัฒน์สมัยใหม่กำลังท้าทายความเชื่อนี้ บริษัทขายเสือ้ผ้าอย่าง Everlane ประกาศไว้ในเว็บไซต์ของตัวเองว่าเสื้อผ้าแต่ละตัวมีต้นทุนเท่าไหร่ ยกตัวอย่างเสื้อที่ผู้เขียนใส่อยู่นั้นมีต้นทุนสิ่งทอ $1.81 ค่าแรง $5.60 และค่าขนส่ง $0.13

ส่วนบริษัท Buffer ที่เป็นแพล็ตฟอร์มจัดการโซเชียลมีเดียนั้นประกาศเรื่องที่ทุกคนคิดว่าเป็นเรื่องความลับลงใน buffer.com/transparency ไม่ว่าจะเป็นเงินเดือนพนักงาน รายได้แบบเรียลไทม์ ข้อมูลการตั้งราคา ข้อมูลการเรสฟันด์ ซอร์สโค้ด และโปรดักท์โรดแม็ป

จะ Push หรือจะ Pull
งานวิจัยบอกว่าทุกวันนี้คนเราต้องรับข้อมูลถึงวันละ 34 gigabytes ความคิดที่ว่าเราควรจะแชร์ข้อมูลทุกอย่างตลอดเวลานั้นฟังดูบ้าคลั่งไปหน่อย แต่นั่นเป็นเพราะว่าเราไม่เข้าใจความแตกต่างของการแชร์ข้อมูลแบบ push กับแบบ pull ต่างหาก

องค์กรสมัยเก่านั้นแชร์ข้อมูลแบบ push คือข้อมูลจะถูกส่งให้เราโดยไม่คำนึงว่าเราต้องการมันหรือไม่ เมื่อข้อมูลถูกผลักไสมาให้เรา เราจึงจำเป็นต้องเดินลุยกองข้อมูลมหาศาลเพื่อให้ได้สิ่งที่เราต้องการ

แต่การแชร์ข้อมูลแบบ pull ก็คือการทำให้ข้อมูลนั้นเข้าถึงได้ง่ายด้วยการใส่ tag และการทำ index เพื่อให้คนสามารถค้นหาได้เมื่อไหร่ก็ตามที่เขาต้องใช้ข้อมูลนั้น

อีเมลเป็น push, อินเตอร์เน็ตเป็น pull สัมมนาห้องเดียวคือ push, ส่วนสัมมนาที่มีหลายห้องจัดขนานกันไปคือ pull

บริษัทอย่าง Percolate ได้สร้างระบบที่เปิดให้ทุกคนถามคำถามอะไรก็ได้ แล้วคำถามนั้นจะถูกส่งไปหาคนที่น่าจะมีความรู้นี้มากที่สุด เมื่อได้รับคำตอบมา มันก็จะถูกจัดเก็บเอาไว้เป็น knowledge base ให้คนอื่นๆ มาค้นหาได้ในอนาคต

Working in public – ทำงานในที่แจ้ง
หากคนในองค์กรกลัวความเสี่ยงและไม่มีอำนาจในการตัดสินใจ สิ่งที่มักเกิดขึ้นคืองานที่ทำอยู่ (work in progress) จะเหมือนขอมดำดินที่ไม่มีใครรู้ว่าไปถึงไหนแล้ว เหตุผลก็เพราะว่าถ้าโชว์ผลงานที่ยังไม่เสร็จเรียบร้อยดีให้ผู้บริหารดู ก็จะโดนผู้บริหารสวดยับแถมยังอาจถูกตั้งแง่ว่าไร้ความสามารถอีกด้วย องค์กรนั้นจึงไม่ยอมแชร์อะไรเลยจนกว่างานชิ้นนั้นจะเสร็จสมบูรณ์

สิ่งที่ตามมาก็คือ information silos ที่ต่างฝ่ายต่างไม่รู้ว่าอีกทีมทำอะไรอยู่ สองทีมจึงมักทำงานซ้ำซ้อนกัน งานบางงานที่ควรได้รับ feedback แต่เนิ่นๆ กลับถูกปล่อยให้วิ่งไปผิดทางจนเกือบจบโปรเจคถึงเพิ่งจะรู้ตัว

อีกทางเลือกนึงก็คือการทำงานในที่แจ้ง หรือการ default to open คือเปิดให้ทุกคนเข้าถึงไฟล์เกือบทั้งหมดได้ (ยกเว้นไฟล์ที่เป็นความลับจริงๆ) และทุกคนก็เข้าใจดีว่างานบางงานเป็น work in progress จึงไม่มีใครตัดสินคนที่ทำงานชิ้นนั้นอยู่

Git ขององค์กร
คนที่เป็น software developer จะรู้จักสิ่งที่เรียกว่า Git ดี มันคือแพล็ตฟอร์มที่เปิดให้คนสามารถทำงานร่วมกันได้ทั่วโลก ทุกโปรเจคจะมี master repository ที่ไม่ให้ใครเข้ามาแก้อะไรมั่วๆ แต่ถ้าอยากได้ตัว master นี้ไปใช้ก็แค่ branch มันออกมาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงซอร์สโค้ด หากสิ่งที่เราทำมันมีประโยชน์และได้รับการยอมรับ ตัว branch นี้ก็จะถูกรวมกลับไปอยู่ในตัว master repository เพื่อให้คนอื่นๆ ได้ใช้ประโยชน์กันถ้วนหน้า

จะดีมั้ยถ้าเรามี Git ขององค์กรที่เอาไว้เก็บ master repository ของแนวทางการทำงานที่ดีๆ? ถ้าเราสนใจตัวไหนเราก็สามารถ branch มันออกมาแล้วมาปรับให้เข้ากับองค์กรของเราได้ องค์กรอย่าง Enspiral, Crisp, GitLab กำลังทำ Git ขององค์กรอยู่ ส่วนองค์กรของผู้เขียน (บริษัท The Ready) ก็ใช้ตัว GitBook ในการบันทึกแนวทางการทำงานของบริษัท

จุดอ่อน 3 ข้อของอีเมล
หนึ่ง อีเมล defaults to privacy ถ้าเราจะเขียนเมลหนึ่งขึ้นมา เราต้องคิดว่าเราจะส่งมันให้ใครบ้าง ถ้าเราลืมใครไป เขาก็จะหลุดจากหลูป แต่ถ้าเราเลือกส่งหาทุกคน ก็จะกลายเป็นว่าเราไปสแปมเขาอีก

สอง อีเมลเป็น information sinkhole เพราะถ้าคุณส่งเมลฉบับนึงไปแล้ว แต่พนักงานเพิ่งมาใหม่และไม่เคยได้เมลฉบับนั้น เขาก็จะไม่รู้เรื่องนี้เลย หรือถ้าคุณออกจากบริษัทไปแล้วความรู้ที่อยู่ใน mailbox ทั้งหมดก็จะหายไปกับคุณด้วย

สาม อีเมลขาดบริบท ไม่ว่าคุณจะทำงานตำแหน่งไหนหรือโปรเจคอะไร หน้าตาของอีเมลที่คุณได้รับก็จะเหมือนกับที่คนอื่นได้รับ ถ้าอยากรู้ว่าเมลนั้นเกี่ยวกับอะไรคุณก็ต้องใช้เวลาในการอ่านมัน แอปอย่าง Slack คือหนึ่งในวิธีการที่จะช่วยให้คนเข้าถึงข้อมูลได้อย่างถูกบริบท ถ้าอยากรู้เรื่องการตลาดก็แค่เข้าห้อง #marketing หรือถ้าเป็นพนักงานใหม่ก็เข้าห้อง #onboarding เป็นต้น

ใช้ซอฟท์แวร์แบบ multi-player
ถ้าคุณยังส่งไฟล์ที่มีชื่อประมาณ “presentation-v32.7-final-ad-final-final.ppt” อยู่ แสดงว่าคุณไม่ได้ใช้ multiplayer software อย่าง G Suite, Office 365 หรือ Asana ที่เปิดให้ทุกคนเข้าถึงไฟล์เดียวกันและแก้ไขไฟล์ได้พร้อมๆ กัน

เมื่อสื่ออย่าง PopSugar เปลี่ยนไปใช้ G Suite พวกเขาสามารถลดเวลาในการตีพิมพ์บทสัมภาษณ์จาก 24 ชั่วโมงเหลือเพียง 2 ชั่วโมง และจากการสำรวจของ Forrester ก็พบว่าองค์กรที่หันมาใช้ G Suite ได้ ROI ถึง 213% ภายในเวลา 3 ปี

Ask Me Anything – ถามอะไรก็ได้
วิธีหนึ่งที่จะช่วยเพิ่มความโปร่งใสในองค์กรคือการจัดงาน Ask Me Anything ที่เปิดให้คนถามคำถามอะไรก็ได้กับผู้บริหารหรือทีมใดทีมหนึ่งในองค์กร Google จัด AMA ทุกวันศุกร์และ co-founders อย่าง Larry Page และ Sergey Brin ก็ตอบคำถามมาแล้วมากมายไม่ว่าจะเป็นความเท่าเทียมกันของชาย-หญิง ข้อมูลรั่วไหล หรือการควบรวมกิจการ

แน่นอนว่าย่อมมีคนนำข้อมูล senstive บางอย่างจาก AMA ไปบอกคนนอก ซึ่งถ้าเกิดเหตุการณ์เช่นนั้นองค์กรวิวัฒน์ก็จะไล่คนที่ทำผิดกติกาออกจากองค์กร แต่ไม่ลังเลที่จะเปิดเผยข้อมูลสำคัญให้กับพนักงานต่อไป

ข้อควรระวังเกี่ยวกับการ Empower พนักงาน
องค์กรบางแห่งทำพลาดที่พยายาม empower พนักงานโดยไม่ได้แก้เรื่องความโปร่งใสก่อน เมื่อจู่ๆ พนักงานมีอำนาจที่จะคิดและตัดสินใจได้เองโดยที่ไม่ได้เข้าใจยุทธศาสตร์และตลาดอย่างเพียงพอ พนักงานก็มักจะตัดสินใจผิดพลาด และผู้บริหารก็จะบอกว่า “นี่ไง เราไม่สามารถปล่อยให้คนของเราคิดอะไรได้เองจริงๆ”

เพื่อไม่ให้เกิดสถานการณ์เช่นนี้ จงแชร์ข้อมูลตั้งแต่เนิ่นๆ และแชร์บ่อยๆ จนเป็นนิสัย เมื่อคนทั้งองค์กรเข้าถึงข้อมูลได้ใกล้เคียงกัน ทุกอย่างก็จะง่ายขึ้นเยอะ

People Positive กับ Information
เป็นเรื่องคุ้มที่เราจะไว้ใจให้คนของเรารู้ข้อมูลที่ sensitive แม้ว่าจะมีบางคนปากโป้งก็เถอะ เมื่อเราเปิดเผย พนักงานก็จะเรียนรู้และมีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ถ้าเราเอาแต่เก็บงำข้อมูลเอาไว้พนักงานย่อมสูญเสียความเชื่อใจในองค์กรและผู้บริหาร

Complexity Conscious กับ Information
ไม่มีใครรู้ว่าข้อมูลส่วนไหนจะเป็นข้อมูลที่อาจเปลี่ยนเกมให้องค์กรได้ ดังนั้นเราควรแชร์ข้อมูลให้เยอะที่สุดและหาวิธีที่จะทำความเข้าใจมันให้มากที่สุด ซึ่งสุดท้ายมันจะเป็นข้อได้เปรียบที่เราจะมีเหนือคู่แข่ง

โปรดติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้า


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

20190623_bravenewwork7

INNOVATION

นวัตกรรมหลายอย่างไม่ได้เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจ คำว่า exaptation เป็นคำในสาขาชีววิทยาที่พูดถึงการที่อวัยวะส่วนหนึ่งถูกนำปรับมาใช้อีกหน้าที่หนึ่ง เช่นขนนกที่มีไว้เพื่อสร้างความอบอุ่นให้ร่างกาย เมื่อเวลาผ่านไปมันถูกปรับมาใช้เพื่อทำให้นกโบยบินได้

Exaptation ก็เกิดในโลกเทคโนโลยีเช่นกัน Gorilla Glass ถูกคิดค้นมาตั้งแต่ปี 1960 แต่ไม่ได้ถูกใช้งานจนกระทั่ง Steve Jobs เอามันมาทำ iPhone ส่วน Percy Spencer ได้ไอเดียทำเตาอบไมโครเวฟตอนที่อุปกรณ์ที่ชื่อว่าแมกนีตรอนทำให้ช็อคโกแล็ตในกระเป๋ากางเกงละลาย และ Play Doh ถูกสร้างมาเพื่อเอาไว้ทำความสะอาด wallpaper จนกระทั่งเด็กๆ เอามันไปใช้ “ผิดวิธี”

ความบังเอิญกับนวัตกรรมนั้นเป็นเพื่อนกันมาช้านาน

แต่ในองค์กรที่ต้องการให้ทุกอย่างกะเกณฑ์และคาดเดาได้มักจะมี standard ที่บังคับให้ทุกคนต้องทำตาม เมื่อทุกอย่างเป็นไปตามแบบแผน เราก็ตัดโอกาสที่จะเกิดนวัตกรรมออกไปไม่น้อย

ในบางครั้ง นวัตกรรมที่ดีไม่จำเป็นต้องมีเจ้าภาพ ในบริษัทดูแลสุขภาพผู้สูงอายุอย่าง Buurtzorg มีทีมพยาบาลทีมหนึ่งค้นพบว่าถ้าปล่อยให้ผู้สูงอายุล้ม สะโพกมักจะหัก และทำให้เคลื่อนไหวตัวลำบาก ทีมงานจึงออกแบบกระบวนการที่ไม่ใช่แค่ดูแลรักษา แต่ยังป้องกันอุบัติเหตุอีกด้วย เมื่อทีมนี้ได้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจแล้วเอาไปแจ้งให้ CEO รับทราบ แทนที่ CEO จะ roll out โปรแกรมนี้ให้ทีมพยาบาลอื่นๆ ทำตาม เขากลับบอกให้ทีมที่เสนอกระบวนการใหม่นี้เขียนบทความเกี่ยวกับการป้องกันอุบัติเหตุผู้สูงอายุและเผยแพร่ เวลาผ่านไปไม่นาน ทีมพยาบาลอีกหลายร้อยทีมก็นำไอเดียนี้ไปใช้ต่อเองโดยที่ไม่มีใครบังคับ เพราะ good ideas spread ไอเดียที่ดีมันจะแพร่กระจายด้วยตัวมันเองอยู่แล้ว

แทนที่จะมี standards หรือมาตรฐานให้ทุกปฏิบัติตาม อาจจะเป็นการดีกว่าถ้าเราจะเรียกมันว่า defaults หรือ “ค่าตั้งต้น” นั่นคือถ้าพนักงานไม่รู้ว่าจะทำงานชิ้นนี้อย่างไร ก็ทำตาม defaults ที่ได้รับการพิสูจน์มาแล้วว่าเวิร์ค แต่ถ้าพนักงานสามารถคิดวิธีที่ดีกว่าได้ ก็ลองใช้วิธีใหม่นั้นดูได้เลย และถ้ามันเวิร์ค ก็อย่าลืมเอามาบอกให้ทุกคนทราบ เพื่อที่องค์กรจะได้มี defaults ชุดใหม่ที่ทุกคนจะได้ประโยชน์

อีกหนึ่งวิธีในการได้มาซึ่งนวัตกรรมก็คือแนวทาง The Lean Startup ที่สนับสนุนให้ทีมงานสร้าง Minimum Viable Product หรือผลิตภัณฑ์ที่มีฟีเจอร์เท่าที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับส่งไปให้ลูกค้าได้ทดลองใช้ เพื่อที่เราจะได้เก็บฟีดแบ็คกลับมาเพื่อปรับปรุงเวอร์ชั่นต่อๆ ไป วิธีการนี้จะช่วยให้เราได้ validated learning หรือการเรียนรู้ที่เชื่อถือได้ เพราะมันมาจากเสียงของผู้ใช้งานจริงๆ ไม่ใช่สิ่งที่เราคิดเองเออเองในกลุ่มเพื่อนพนักงานด้วยกัน

—–

WORKFLOW

ตอนที่ Henry Ford เปลี่ยนมาใช้สายพานการผลิต (assembly line) การผลิตรถหนึ่งคันใช้เวลาลดลงจาก 12 ชั่วโมงเหลือเพียง 2.5 ชั่วโมง

อีก 50 ปีหลังจากนั้นโตโยต้าก็คิดค้นการผลิตแบบ Just In Time ที่ลด Muri, Mura, และ Muda (การฝืนทำ ความไม่สม่ำเสมอ และความสูญเปล่า)

Workflow ที่ดีจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพให้องค์กรอย่างมหาศาลแต่มันก็เป็นมิติที่ถูกละเลยอยู่เป็นประจำ

บางคนอาจจะถามว่า Structure มันก็กำหนด Workflow อยู่แล้วรึเปล่า? ก็อาจมีส่วนบ้าง แต่ workflow นั้นมีรายละเอียดเยอะกว่านั้นมาก

ยกตัวอย่างเช่นร้านกาแฟอาจจะมีพนักงานร้านสองคน คนหนึ่งเป็นบาริสต้า อีกคนเป็นแคชเชียร์ คนหนึ่งทำกาแฟ อีกคนเก็บเงิน อันนี้ก็ชัดเจนดี

แต่ใครจะเป็นคนรับออเดอร์? คนเก็บเงินอาจจะรับออเดอร์แล้วคิดเงินทันทีก็ได้ หรือบาริสต้าอาจจะจดออเดอร์ระหว่างที่ลูกเค้าเข้าคิวจ่ายเงินก็ได้ แถมลึกลงไปก็ยังมีรายละเอียดอีกมากมาย เช่นจะจดออเดอร์ลงกระดาษหรือลงแอป อุปกรณ์และถ้วยชามต่างๆ จะจัดวางอย่างไรเพื่อให้การเสิร์ฟกาแฟนั้นสะดวกรวดเร็วที่สุด ฯลฯ

การกำหนดหน้าที่ว่าใครต้องทำอะไรบ้างจะเป็นตัวบอกว่า workflow ในองค์กรนั้นเป็นเช่นไร เป็นตัวกำหนดว่า value ถูกสร้างผ่านใครและผ่านทีมไหนบ้าง

—–

ผูกกันอย่างหลวมๆ มุ่งหน้าทิศทางเดียวกันอย่างเคร่งครัด – Loosely coupled, tightly aligned

บริษัทอย่าง Spotify ที่ทำแอปสตรีมมิ่งเพลงที่มีสมาชิกจ่ายเงินถึง 70 ล้านคนรู้ว่า หากปฏิบัติกับแอปแบบเป็นซอฟท์แวร์ก้อนใหญ่หนึ่งก้อน จะต้องใช้เวลาและพลังมหาศาลสำหรับการประสานงานและสื่อสารการทำงานของแต่ละทีมเพื่อจะเข็นแอปเวอร์ชั่นใหม่ๆ ออกมาได้

พวกเขาจึงหั่น Spotify ออกเป็นนับสิบนับร้อยส่วน และแต่ละส่วนก็ถูกดูแลโดยทีมเพียงหนึ่งทีมที่สามารถจะอัพเดตและ launch เวอร์ชั่นใหม่ของส่วนนั้นๆ โดยที่ไม่ต้องรอทีมอื่น

ถ้าให้เห็นภาพง่ายๆ ก็คือแทนที่จะเป็นเรือเดินสมุทรขนาดใหญ่ Spotify ทำตัวเหมือนเรือสปีดโบ๊ทนับร้อยลำที่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน

มองทุกอย่างเป็นโปรเจค
แม้แต่งาน routine เราก็สามารถมองให้เป็นโปรเจคได้ ซึ่งมันจะทำให้เราทำอะไรต่างๆ อย่างมีเจตนามากยิ่งขึ้น มีจุดเริ่มต้น มีจุดจบ มีกันเวลาสำหรับเรียนรู้สิ่งที่ทำได้ดีและสิ่งที่ควรปรับปรุง

“งานทำความสะอาดห้องน้ำ” ฟังเป็นงานรูทีนที่ไม่ค่อยน่าสนใจ แต่ถ้าเราเปลี่ยนชื่อเป็น “โปรเจคทำความสะอาดห้องน้ำเพื่อรับแขก” เราก็จะเริ่มมองเห็นความเป็นไปได้มากขึ้น เราจะ automate การทำความสะอาดห้องน้ำได้มั้ย? เราจะออกแบบห้องน้ำให้ทำความสะอาดได้ง่ายขึ้นได้รึเปล่า?

ทำงานแบบ Sprint
ในโลกของซอฟท์แวร์ ทีมจะทำงานกันแบบสปริ๊นท์ที่มีระยะเวลา 1 หรือ 2 สัปดาห์ เมื่อจบสปริ๊นท์ก็จะมี deliverable หรือผลงานเป็นชิ้นเป็นอัน

ทีมอื่นๆ ที่ไม่ใช่ซอฟท์แวรร์น่าจะลองทำงานแบบสปริ๊นท์ดูบ้าง เพราะมันจะช่วยให้ทีมทำงานอย่างมีโฟกัสมากขึ้น เคลื่อนไหวเร็วขึ้น และต้อง “ส่งการบ้าน” อะไรบางอย่างเมื่อจบสปริ๊นท์นั้น ทำให้เราไม่เสียเวลามาถกเถียงกันในเรื่องเล็กน้อย แต่จะตัดสินใจและเดินหน้าต่อเพื่อให้สปริ๊นท์นั้นจบลงแบบไม่กลับบ้านมือเปล่า

จำกัดงานที่กำลังทำอยู่ – Limit Work In Progress (WIP)
ถ้าอยากให้รถวิ่งบนทางด่วนได้เยอะที่สุดต้องทำยังไง? คุณลองใส่รถเข้าไปให้มากที่สุดแบบไม่เหลือช่องว่างระหว่างรถแต่ละคันดูสิ รับรองว่าการจราจรก็จะแทบหยุดชะงัก

สิ่งที่คุณต้องทำจริงๆ คือต้องมีพื้นที่ว่างระหว่างรถให้เพียงพอเพื่อให้รถแต่ละคันสามารถวิ่งไปได้ในสปีดที่เหมาะสมที่สุด

การทำงานก็ไม่ต่างอะไรกับจราจร การจำกัดงานที่เรากำลังทำอยู่ (limit our work in progress) จะทำให้ productivity ของเราสูงขึ้น

เราทำได้โดยลิสต์งานทั้งหมดลง To Do จากนั้นหยิบงานไม่เกิน 3-5 ชิ้นที่สำคัญหรือเร่งด่วนที่สุดขึ้นมาแล้วขยับมันมาใส่ไว้ใน Doing และเมื่องานชิ้นไหนเสร็จแล้วก็ย้ายมันไปไว้ที่ Done

ในแต่ละช่วงเวลา ไม่ควรมีงานที่ Doing เกิน 5 อย่าง ถ้ามีงานที่สำคัญกว่าและด่วนกว่าแทรกเข้ามา ก็ต้องย้ายงาน Doing บางงานออกกลับไปอยู่ที่ To Do จนกว่าจะมีงานที่เสร็จและถูกย้ายไปที่ Done แล้ว ลองใช้แอปอย่าง Trello ในการจำกัด WIP ของเราดู

คิดให้เล็ก ทำให้เร็ว
แทนที่จะมองงานเป็นก้อนใหญ่ๆ ที่เสร็จสมบูรณ์ ให้มองงานเป็นชิ้นเล็กๆ ที่ส่งออกมาได้โดยที่ยังไม่เพอร์เฟ็กต์ แทนที่จะวางแผนเป็นเดือนๆ ลองวางแผนเป็นรายสัปดาห์หรือรายวัน แทนที่จะทำงานผ่านอีเมลและตารางนัดหมาย ลองทำงานผ่านห้องแชทและ Google Docs

จงคิดให้เล็กลงและเคลื่อนไหวให้เร็วขึ้น

People Positive กับ Workflow
ทำงานโดยเอางานเป็นตัวตั้ง ไม่ใช่เอา org chart เป็นตัวตั้ง ให้อิสรภาพทีมงานได้ทำงานในสไตล์ที่เหมาะสมและใช้เครื่องมือที่พวกเขาถนัด

Complexity Conscious กับ Workflow
Workflow นั้นไม่ได้มีคำตอบที่ตายตัว เราสามารถเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงมันไปได้เรื่อยๆ เราต้องเมคชัวร์ว่าทีมงานของเรามีเวลามากพอที่จะทำงานให้เสร็จรวมถึงมีเวลามากพอที่จะทบทวนกระบวนการทำงานของทีมด้วย จงสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมในการสร้างทีมที่ loosely coupled, tightly aligned – ผูกกันอย่างหลวมๆ แต่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกันอย่างเคร่งครัด


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

20190615_redteam

STRATEGY – ยุทธศาสตร์

Ev Williams บอกว่า ‘the internet is broken’

Facebook เต็มไปด้วย clickbait และข่าวลวง เนื้อหาในสื่อออนไลน์เน้นเรื่องราวดราม่าที่ดึงดูดความสนใจแต่ไม่ได้มีแก่นสาร และกระทั่ง Twitter ที่เขาร่วมก่อตั้งขึ้นมากับมือก็เต็มไปด้วยข้อความไร้สาระ

Ev จึงริเริ่มทำ Medium.com ขึ้นมาในปี 2012 โดยหวังจะให้มันเป็นพื้นที่สำหรับ content ที่มีคุณภาพและสร้างสรรค์ จนมีคนเข้าชมเดือนละ 60 ล้านวิว

แต่ในปี 2017 Medium ก็คิดได้ว่าถ้าใช้โมเดลธุรกิจแบบเดิม ผลลัพธ์สุดท้ายก็คงไม่ต่างจากสื่อออนไลน์ทั่วไป Medium จึงตัดสินใจเอาโฆษณาออกจากเว็บทั้งหมด และเปิดให้ผู้อ่านอ่านฟรี แต่หารายได้จากคนที่พร้อมจะจ่ายรายเดือน (เดือนละ $5) เพื่อให้เข้าถึง content ได้แบบไม่จำกัด โดยตั้งเป้าว่าภายในปี 2022 จะมีลูกค้ารายเดือน 10 ล้านคน ซึ่งถ้าทำได้สำเร็จ พวกเขาจะมีรายได้มากว่านิตยสารทุกฉบับบนโลกใบนี้

ยุทธศาสตร์มักจะเกี่ยวกับเรื่องการครองตลาด จะเล่นเกมนี้อย่างไรและจะชนะอย่างไร แต่ในองค์กรวิวัฒน์นั้นการทำเรื่องใดเรื่องหนึ่งเพราะมันสอดคล้องกับยุทธศาสตร์แทบไม่ต่างอะไรการทำเพราะว่ามันเป็นสิ่งที่ถูกต้องและสมควรทำ

ยกตัวอย่างเช่นแบรนด์เสื้อผ้าเอาท์ดอร์อย่าง Patagonia ก็เคยลงโฆษณาเต็มหน้าก่อนวัน Black Friday* ว่า “อย่าซื้อแจ็คเก็ตตัวนี้” (Don’t buy this jacket) เพื่อเตือนสติลูกค้าไม่ให้ซื้อของอย่างบ้าคลั่ง ใช้เฉพาะที่จำเป็น และถ้าเสื้อมันขาดก็ส่งมาให้ Patagonia เย็บให้ได้ ถ้าไม่ต้องการใช้เสื้อแล้วแล้วก็สามารถส่งมาให้ Patagonia นำไปบริจาคหรือนำไปรีไซเคิล ขอแค่อย่าเอาไปทิ้งจนกลายเป็นภาระในการกำจัดขยะเลย

กลุ่มเป้าหมายของ Patagonia ก็คือคนรักธรรมชาติ ดังนั้นการบอกให้ลูกค้าซื้อเท่าที่จำเป็นจึงสอดคล้องกับจุดมุ่งหมายของ Patagonia ที่ต้องการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนต่อสิ่งแวดล้อม

แม้จะบอกคนว่า “อย่าซื้อแจ็คเก็ตของเรา” แต่ Patagonia ก็ยอดขายดีขึ้นอย่างต่อเนื่องมาทุกปี เพราะลูกค้าเชื่อใจและไว้ใจในแบรนด์นั่นเอง

องค์กรสมัยเก่า (legacy organizations) ไม่กล้าประกาศจุดยืนชัดเจนเหมือน Medium, Patagonia, เพราะเมื่อพวกเขาอยากเป็น “ผู้นำตลาด” พวกเขาเลยพยายามจะ please ทุกคน

แต่ยุทธศาสตร์ที่ดีคือยุทธศาสตร์ที่พร้อมจะยอมเทรดออฟ (trade-off – ได้อย่างเสียอย่าง) สองอย่างที่ดีพอๆ กัน

เช่นบริษัทไหนๆ ก็อยากได้มาร์เก็ตแชร์เยอะๆ และบริษัทไหนๆ ก็อยากได้กำไรดีๆ แต่บริษัทอย่าง Amazon ก็แสดงจุดยืนชัดเจนมาตลอดว่า market share even over margin (เอามาร์เก็ตแชร์แม้จะไม่ได้กำไร)

บริษัทของเรามี trade-offs อะไรที่เราพร้อมจะยอมแลกรึเปล่า?

เพราะยุทธศาสตร์ที่ดีนั้นจะบอกว่าปัจจัยไหนที่ critical ที่สุดสำหรับการบรรลจุดมุุ่งหมายขององค์กร

เพราะถ้าเราจะเอาทุกอย่าง เราก็จะทำไม่ได้ดีเลยซักอย่าง

—–

ยุทธศาสตร์บาร์เบล – Nasim Nicolas Taleb แนะนำไว้ในหนังสือ The Black Swan ว่าเราควรลงทุนแบบบาร์เบลล์ คือลงทุน 90% กับสิ่งที่เราจะได้ผลตอบแทนกลับมาแน่ๆ ส่วนอีก 10% เอาไว้ลงทุนกับของที่มีความเสี่ยงสูงๆ เหมือนบาร์เบลที่ตรงกลางไม่มีอะไร มีแค่น้ำหนักตรงส่วนปลายของทั้งสองข้าง (ความเสี่ยงต่ำและความเสี่ยงสูง)

90% แรกจะช่วยให้เราปิดความเสี่ยง (capping the downside) ส่วน 10% หลัง ถ้าเราโชคดี ก็อาจจะให้ผลตอบแทนแบบพลิกชีวิตเราได้

ฉันใดฉันนั้น องค์กรก็ควรจะกันเงิน 10% ไว้ทำอะไรที่เป็นเรื่องเสี่ยงๆ แต่ผลตอบแทนสูงเช่นกัน

ระวัง OKR – เดี๋ยวนี้การตั้งเป้าหมายแบบ OKR เป็นที่นิยม โดยคุณลักษณะของ OKR คือมันเป็นเป้าหมายที่ทำได้ยาก (stretch goals) และมีความโปร่งใสเพราะทุกคนเห็น OKR ของกันและกัน แต่ก็ต้องระวัง Goodheart’s Law ที่ระบุว่าถ้าเราตั้งเป้าหมายให้พนักงานแล้ว พวกเขาก็จะพยายามทำทุกทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นให้ได้ แม้ว่าจะต้องทำเรื่องที่ไม่เป็นผลดีต่อบริษัทก็ตาม

อีกสิ่งที่ต้องระวังเกี่ยวกับ OKR คือการพยายามทำให้ OKR ของแต่ละทีมนั้น align กับเบื้องบนมากเกินไปจนปิดโอกาสที่จะมีทีมไหนได้ทำอะไรนอกกรอบและสร้างโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ

อูด้าหลูป – ในสงครามระหว่างเครื่องบินรบ มีหลักการที่เรียกว่า OODA Loop – Observe, Orient, Decide, Act

นักบินที่ทำ OODA Loop ได้เร็วกว่ามักจะเป็นฝ่ายชนะ เพราะในขณะที่ศัตรูกำลังแก้ไขสถานการณ์อยู่ โจทย์ก็ได้เปลี่ยนไปเรียบร้อยแล้ว

จะทำยังไงให้องค์กรของเราเรียนรู้ได้เร็วขึ้น? Amazon นั้นติดตั้งซอฟต์แวร์ใหม่ทุกหนึ่งวินาที (one new deployment every second) ส่วน Facebook ก็รันเวอร์ชั่นนับหมื่นเวอร์ชั่นในเวลาเดียวกัน (นั่นคือเหตุผลที่ทำไมบางทีหน้าตาเฟซบุ๊คของเราไม่เหมือนกับของเพื่อน)

Red Team – องค์กรไหนที่อยู่มานานก็จะยิ่งสะสม “หนี้กรรมขององค์กร” มากขึ้นเป็นเงาตามตัว บางทีเราก็เลยไม่รู้ว่าที่เราทำๆ กันอยู่ทุกวันนี้เพราะว่ามันเป็นยุทธศาสตร์หรือเป็นเพียงเพราะความเคยชิน

หนึ่งในกิจกรรมที่กองทัพทำกันและหลายบริษัทก็นำมาปรับใช้คือการสร้าง Red Team ขึ้นมา โดยทีมนี้มีเป้าหมายเพียงอย่างเดียวคือต้องสมมติว่าตัวเองเป็นคู่แข่งทางธุรกิจ และทำยังไงก็ได้ให้บริษัทของเราเจ๊ง

รับรองได้เลยว่าคนของ Red Team จะสนุกและเมามันกับการคิดวิธีการทำให้บริษัทเจ๊งให้ได้ ยิ่งบริษัทเรามีหนี้กรรมองค์กรมากเท่าไหร่ เขาก็ยิ่งหาช่องโหว่และจุดตายได้ง่ายขึ้นเท่านั้น

—–

People Positive กับ STRATEGY
ยุทธศาสตร์จะดีก็ต่อเมื่อเรารับรู้ว่าแท้จริงแล้วกำลังเกิดอะไรขึ้นในตลาด ทุกคนในองค์กรล้วนกุมความจริงของตลาดเอาไว้บางส่วน เราควรจะสร้างพื้นที่ให้ข้อมูลเหล่านั้นได้ถูกแชร์และถกเถียงว่ายุทธศาสตร์ขององค์กรยังตอบโจทย์อยู่รึเปล่า

Complexity Conscious กับ STRATEGY
ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ยุทธศาสตร์จะใช้งานได้ก็ต่อเมื่อเราพร้อมจะเรียนรู้และปรับทิศทางอยู่เสมอ

—–

RESOURCES – ทรัพยากร

ธนาคารแห่งหนึ่งในสวีเดนนามว่า Svenka Handelsbanken (ผมขอเรียกสั้นๆ ว่า SH แล้วกัน) มีอยู่ทั้งหมด 800 สาขา โดยแต่ละสาขาจะจัดการดูแลกันเอง ไม่ว่าจะเรื่องการกู้ยืม การดูแลลูกค้า หรือการตลาด

ที่สำคัญคือธนาคารแห่งนี้เลิกทำบัดเจ็ท(งบประมาณ)มา 50 ปีแล้ว โดย CEO ของ SH บอกว่า “ถ้าเราวางบัดเจ็ทได้ค่อนข้างแม่นยำ บัดเจ็ทนั้นก็ไม่ได้ช่วยอะไรเท่าไหร่ (เพราะถึงไม่ทำบัดเจ็ทเราก็จะใช้เงินประมาณนี้อยู่แล้ว) แต่ถ้าบัดเจ็ทนั้นคาดการณ์ผิด (ไม่ว่าจะน้อยหรือมากเกินไป) ก็ย่อมส่งผลเสียต่อองค์กรได้อย่างรุนแรง”

SH ไม่ได้แจกโบนัสพนักงานมานานแล้ว แต่มีโปรแกรม “ส่วนแบ่งกำไร” ที่พนักงานจะได้เมื่อ SH มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยในตลาด ซึ่ง SH ก็มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยติดต่อกันมากว่า 40 ปีแล้ว

การทำงบประมาณประจำปีนั้นเป็นงานที่กินแรงและกินเวลามหาศาล บริษัทฟอร์ดเคยคำนวณว่าแต่ละปีการทำงบประมาณของฟอร์ดนั้นมีต้นทุนถึง 1.2 พันล้านดอลล่าร์ – ซึ่งมีมูลค่าสูงกว่า GDP ของประเทศเล็กๆ เสียอีก ซึ่งก็เป็นตลกร้ายที่บัดเจ็ทซึ่งมีไว้เพื่อประหยัดเงินให้องค์กรกลับใช้เงินมหาศาลเสียเอง

ในโลกปัจจุบันสถานการณ์เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ตลาดอาจจะเข้าสู่ภาวะซบเซา รสนิยมลูกค้าอาจเปลี่ยนกะทันหัน หรือมีคู่แข่งรายใหม่ที่เข้ามา disrupt วงการ ซึ่งงบประมาณประจำปีไม่สามารถรับมือกับความผันผวนแบบนี้ได้เลย

—–

ทุกอย่างเป็นเรื่องสัมพัทธ์

ถ้าเราตั้งเป้าว่าปีนี้รายได้บริษัทจะโต 10% แล้วสุดท้ายก็โตได้ 10% จริงๆ แต่ตลาดโดยรวมโต 20% พนักงานยังควรจะได้โบนัสอยู่มั้ย?

ในทางกลับกัน ถ้ารายได้ไม่โตขึ้นเลย แต่ตลาดโดยรวมตกลง 20% พนักงานไม่สมควรได้โบนัสเหรอ? ด้วยบัดเจ็ทแบบเก่าที่ตั้งเป้าแบบ fixed targets พนักงานจะไม่ได้โบนัสเลยซักคนทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วพวกเขาชนะตลาดตั้ง 20%

จึงเป็นการดีที่เราจะตั้งเป้าหมายแบบสัมพัทธ์มากกว่าจะตั้งเป็นตัวเลขนิ่งๆ ที่เราไม่รู้ว่าจะง่ายหรือยากเกินไปใน 12 เดือนต่อจากนี้

—–

Zero-based Budgeting – การทำบัดเจ็ทแบบ zero-based คือการเริ่มต้นทุกอย่างจากศูนย์ ไม่ได้เอาตัวเลขจากปีก่อนๆ มาอ้างอิง แต่ถามตัวเองกับทุกโปรเจคว่าจริงๆ แล้วโปรเจคนี้ควรได้บัดเจ็ทเท่าไหร่กันแน่

Participatory budgting – บางบริษัทก็เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการจัดสรรงบประมาณ ด้วยการให้พนักงานมีงบคนละ 100 เหรียญและให้เลือกว่าจะลงเงินไปกับโครงการไหนบ้าง เมื่อโหวตเรียบร้อยแล้วจึงพูดคุย ถกเถียงกันจนได้ตัวเลขที่เป็นที่ยอมรับ

หรือองค์กรอย่าง Enspiral ใน New Zealand ที่ซัพพอร์ตกิจการเพื่อสังคม (social enterprise) ก็สร้างเครื่องมือที่ชื่อว่า Cobudget เพื่อให้ทุกคนในเน็ตเวิร์คมีโอกาสนำเสนอ พูดคุย และตกลงกันอย่างโปร่งใสว่าแต่ละโปรเจคควรได้งบเท่าไหร่

—–

สิ่งที่ควรระวังคือการทำบัดเจ็ทไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนกันได้ง่ายๆ เพราะมันกระทบกับคนทั้งองค์กร ดังนั้นควรจะเริ่มเปลี่ยนมิติอื่นๆ ของ OS เสียก่อน

คำถามที่ควรถามตัวเอง

– เราจัดสรรทรัพยากรเป็นรายปี รายไตรมาส หรือแบบ dynamic (ปรับได้ตลอด)
– วิธีการจัดสรรทรัพยากรของเรานั้นช่วยให้เรารับมือกับความเปลี่ยนแปลงของตลาดได้จริงหรือไม่
– เราบาลานซ์การใช้เงินกับโครงการระยะสั้นและโครงการระยะยาวได้ดีพอรึยัง?
– เราบาลานซ์การใช้เงินในธุรกิจหลักและในธุรกิจที่มีศักยภาพได้ดีพอรึยัง?

People Positive กับ RESOURCES
พนักงานไม่ใช่ทรัพยากรแต่เป็นมนุษย์ที่มีชีวิตจิตใจและสติปัญญาพอที่จะเลือกทำสิ่งที่เขาเห็นว่ามีคุณค่า พวกเขาสามารถทำงานออกมาได้ดีโดยไม่จำเป็นต้องมีเป้า fixed target หรือ incentive รายบุคคล ลองใช้เป้าแบบ relative targets และให้พนักงานได้รับการตอบแทนเป็นส่วนแบ่งกำไรของบริษัทดู

Complexity Conscious กับ RESOURCES
จงยอมรับว่าเราไม่สามารถคาดเดาอนาคตได้ การตัดสินใจว่าจะใช้เงินแบบไหนล่วงหน้านานๆ นั้นจึงไม่ใช่วิธีที่ฉลาดนัก เราควรจัดสรรงบประมาณแบบ dynamic โดยใช้ข้อมูลที่ไหลเข้ามาทุกวันแบบ real-time ให้เป็นประโยชน์

ติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้า

—–
* Black Friday คือวันแห่งการช็อปปิ้งของคนอเมริกัน เกิดขึ้นหลังวัน Thanksgiving ในสัปดาห์สุดท้ายของเดือนพฤศจิกายน

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

20190608_bravenework5

ช่วงนี้ผมจะทยอยสรุป Operating System Canvas ซึ่งมีส่วนประกอบทั้งหมด 12 เรื่อง ได้แก่ Purpose, Authority, Structure, Strategy, Resources, Innovation, Workflow, Meetings, Information, Membership, Mastery และ Compensation

บทที่แล้วผมคุยเรื่อง Purpose ไปแล้ว วันนี้เราจะมาคุยกันเรื่อง Authority และ Structure ครับ

—–

AUTHORITY – อำนาจการตัดสินใจ

ในองค์กรแบบเก่า (legacy organizations) การจะทำอะไรมักจะต้องขออนุมัติก่อนเสมอ มีเฉพาะคนใหญ่คนโตเท่านั้นที่สามารถตัดสินใจทำอะไรได้โดยไม่ต้องขออนุญาตใครก่อน

พนักงานระดับล่างจึงมักไม่กล้าตัดสินใจ จนสุดท้ายกลายเป็นคนช่วยเหลือตัวเองไม่ได้ (learned helplessness) ความอยากทำงานลดลง โอกาสผิดพลาดมากขึ้น เมื่อเกิดความผิดพลาดทีมผู้บริหารก็เลยสร้างกฎกติกาเพิ่มขึ้นมาครอบอีก

คนข้างล่างรู้สึกว่าคนข้างบนไม่เคยไว้ใจพวกเขา ส่วนคนที่อยู่ข้างบนก็รู้สึกว่าต้องเข้มงวดเพราะถ้าปล่อยให้ทำอะไรเองก็จะทำพลาดอีก เป็นวงจรอุบาทว์อยู่เช่นนี้

บริษัทเกมส์อย่าง Valve ที่สร้างเกมส์ดังๆ อย่าง Counter Strike นั้นกลับกัน พวกเขาตั้งต้นที่ความไว้ใจ โดย Valve คาดหวังพนักงานแค่สองอย่าง หนึ่งคือทุกคนต้องเป็น recruiter ช่วยกันชวนคนเก่งคนดีมาสมัครงาน สองคือโต๊ะทำงานทุกตัวนั้นมีล้อ เป็นสัญลักษณ์ที่บอกว่าพนักงานสามารถตัดสินใจที่จะย้ายตัวเองช่วยงานทีมไหนก็ได้ ไม่มีหัวหน้า ไม่ต้องส่งรายงาน ไม่มีใครคอยกำกับควบคุม

ในองค์กรวิวัฒน์นั้นพนักงานมีอิสรภาพและ autonomy ที่จะทำในสิ่งที่เขาเชื่อว่าเป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยไม่ต้องขอใคร สมมติฐานก็คือคุณสามารถทำอะไรก็ได้ยกเว้นว่านโยบายจะเขียนห้ามเอาไว้ ตรงข้ามกับองค์กรแบบเก่าที่สมมติฐานคือคุณห้ามทำยกเว้นนโยบายจะบอกว่าคุณทำได้

แทนที่จะเก็บอำนาจการตัดสินใจไว้กับคนไม่กี่คน องค์กรวิวัฒน์จะกระจายอำนาจออกไปถึงคนชายขอบ เพราะนั่นคือคนที่ “อยู่ใกล้จุดเกิดเหตุ” มากที่สุด จึงมีข้อมูลครบถ้วนและน่าจะตัดสินใจได้ดีที่สุด

ผู้บริหารส่วนใหญ่มักอยากได้ perfect execution หรือการทำงานออกมาให้สมบูรณ์แบบ จึงยังชอบมีอำนาจควบคุมทุกความเป็นไปในองค์กร แต่ในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วขนาดนี้ การทำ perfect execution ไม่สำคัญเท่ากับการสร้างทีมและองค์กรที่เรียนรู้และปรับตัวได้ตลอดเวลา

ผู้บริหารมักบอกว่าเขาไม่สามารถไว้ใจลูกทีมว่าจะตัดสินใจถูกต้องได้ ผมจึงมักบอกพวกเขาว่ามีความเป็นไปได้สองอย่าง หนึ่งคือผู้บริหารประเมินผิดและเรากำลังพลาดโอกาสที่จะใช้ศักยภาพคนของเราอย่างเต็มที่ หรือสองคือพวกเขาประเมินถูก ซึ่งนั่นแปลว่าต้องรีบลงมือแก้ไข ไม่ใช่ปล่อยให้อยู่ในสภาพแบบนี้

—–

MVP

ใครที่เคยอ่าน The Lean Startup อาจเคยได้ยินคำว่า MVP – Minimum Viable Product หรือผลิตภัณฑ์ขั้นพื้นฐานที่มีฟีเจอร์เพียงพอสำหรับเอาไปลองเทสต์ในตลาดจริง

ในองค์กรวิวัฒน์ก็มี MVP เหมือนกัน แต่ย่อมาจากคำว่า Minimum Viable Policy – มีนโยบายให้น้อยที่สุด เพราะนโยบายมักจะสะท้อนให้เห็นถึงแผลเป็นในองค์กร-เป็นปฏิกิริยาที่รุนแรงเกินกว่าเหตุสำหรับการทำผิดของพนักงานแค่คนหรือสองคน บริษัทซอฟท์แวร์ชื่อดังอย่าง Basecamp จะออกนโยบายใหม่ก็ต่อเมื่อเกิดปัญหาเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่าเท่านั้น

องค์กรสมัยเก่านั้นจะซีเรียสมากเรื่องที่ว่าใครจะมีอำนาจตัดสินใจ แต่กลับไม่ค่อยใส่ใจว่าคนๆ นั้นตัดสินใจด้วยวิธีแบบไหน

องค์กรวิวัฒน์นั้นกลับกัน เพราะให้อำนาจการตัดสินใจกับพนักงานทุกคน แต่มีเฟรมเวิร์คชัดเจนว่าพนักงานควรใช้กระบวนการตัดสินใจแบบไหนถึงจะได้ผลดีที่สุด

—–

The Waterline

ในเรือเดินสมุทรเราจะเห็นว่าตัวเรือถูกแบ่งออกเป็นสองสี เส้นแนวราบที่แบ่งเรือเป็นสองสีนี้เรียกว่า waterline เป็นตัวบอกว่าเรือไม่ควรบรรทุกน้ำหนักจนเรือจมเกินเส้นนี้

ในระหว่างการเดินเรือ ถ้าเกิดรูรั่วเหนือ waterline ถือว่ายังไม่เป็นอะไรมาก แต่ถ้าเกิดรูรั่วที่อยู่ต่ำกว่า waterline นั่นแสดงว่าน้ำกำลังเข้าเรือและอาจทำให้เรือล่มได้

องค์กรวิวัฒน์จะชัดเจนว่าเรื่องอะไรบ้างที่ above waterline – ปัญหาหรือเรื่องแบบไหนที่พนักงานสามารถตัดสินใจได้เองโดยไม่ต้องปรึกษาผู้ใหญ่ เพราะแม้จะตัดสินใจพลาดก็ไม่ได้ส่งผลร้ายแรง หากพนักงานมาขอให้ผู้บริหารตัดสินใจเรื่องที่ above waterline ผู้บริหารก็จะบอกให้พนักงานคนนั้นไปตัดสินใจเอาเอง

แต่หากเรื่องไหนที่ below waterline พนักงานควรจะมาปรึกษาทุกครั้งก่อนตัดสินใจ เพราะถ้าพลาดพลั้งไปอาจส่งผลเสียหายใหญ่หลวงให้องค์กร

หน้าที่ของผู้บริหารคือต้องบอกให้ชัดว่า waterline ของเราอยู่ตรงไหน อะไรบ้างที่อยู่เหนือ waterline (พนักงานตัดสินใจได้เอง) และเรื่องแบบไหนที่ below waterline

—–

ตัวอย่างกระบวนการตัดสินใจในองค์กรวิวัฒน์:-

ขอคำปรึกษา – The Advice Process

ในองค์กรวิวัฒน์ ใครก็สามารถตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆ ได้ แต่มีกฎคือถ้ามันเป็นเรื่อง below waterline เขาต้องปรึกษาคนที่มีประสบการณ์หรือมีความรู้ความสามารถก่อนเสมอ เมื่อปรึกษาแล้วจะทำตามหรือไม่ทำตามก็ได้ แต่ต้องสื่อสารออกมาให้ชัดเจนว่าทำไมถึงเลือกทำอย่างนั้น

ตัดสินใจร่วมกัน – The Integrative Decision Making Process

IDM มี 6 ขั้นตอนคือ

1. Propose – พนักงานนำเสนอปัญหาและแนวทางแก้ไข (proposal) ให้คนในที่ประชุมฟัง

2. Clarify – ให้ผู้ร่วมประชุมถามคำถามเพื่อเคลียร์ข้อสงสัยและเพื่อความเข้าใจที่ตรงกัน

3. React – ให้ผู้เข้าร่วมออกความเห็นและข้อแนะนำที่จะช่วยให้ proposal นั้นสมบูรณ์ขึ้น

4. Adjust – พนักงานนำข้อมูลที่ได้ไปปรับ proposal ให้ดียิ่งขึ้นแล้วกลับมานำเสนอใหม่ (หรืออาจเลือกที่จะยกเลิก proposal ก็ได้หากคิดสารตะแล้วไม่คุ้มที่จะเดินหน้าต่อ)

5. Consent – ให้โอกาสแต่ละคนในที่ประชุมออกเสียงคัดค้านได้ โดยนิยามของข้อคัดค้านคือ “เหตุผลที่การทำเรื่องนี้จะไม่ปลอดภัยหรืออาจทำให้องค์กรเสียหายในระดับที่กลับไปแก้ไขไม่ได้” โดยนัยก็คือถ้าสิ่งที่จะลองทำมันไม่เสี่ยงเกินไปนัก คุณก็ไม่มีสิทธิ์ไปคัดค้านหรือขัดขวางเขา

6. Integrate – คนที่มีข้อคัดค้านต้องเวิร์คกับพนักงานที่เสนอ proposal เพื่อปรับ proposal จนกว่าทั้งสองฝ่ายจะยอมรับได้

—–

People Positive กับ AUTHORITY
ยิ่งคนของเรามีอิสรภาพและ autonomy มากเท่าไหร่ เขายิ่งมี motivation มากขึ้นเท่านั้น เราควรสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดโอกาสให้คนได้ลองอะไรใหม่ๆ และไม่โดนลงโทษเวลาการทดลองนั้นผิดพลาดหรือล้มเหลว

Complexity Conscious กับ AUTHORITY
เราต้องยอมรับว่าการตัดสินใจแบบรวมศูนย์นั้นมักจะช้าเกินไปและมักจะแก้ปัญหาได้ไม่ตรงจุด จงกระจายอำนาจออกไปให้ถึงคนชายขอบขององค์กรเพื่อให้ทีมงานพร้อมปรับตัวกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

—–

STRUCTURE – โครงสร้างในองค์กร

ในองค์กรขนาดใหญ่ เมื่อมีทีมเกิดขึ้นมาหลายทีม ก็ย่อมมีหลายงานที่ทับซ้อนกัน และเรามักจะแก้ปัญหาด้วยการให้งานแบบเดียวกันรีพอร์ตขึ้นไปหาคนๆ เดียว แม้งานทับซ้อนกันจะน้อยลง แต่ก็เคลื่อนตัวได้ช้ากว่าเดิมมาก ทุกๆ คนมี role ที่ชัดเจน คนนี้เป็น CFO, คนนี้เป็น CMO กว่าจะเข็นงานๆ นึงให้เสร็จต้องใช้เวลาเนิ่นนานเพราะโครงสร้างไม่เอื้อให้คนทำงานร่วมกันได้เร็วกว่านี้

ในองค์กรวิวัฒน์ พนักงานแต่ละคนมีอิสระที่จะจัดแจงตัวเองให้เข้าไปร่วมงานกับทีมไหนก็ได้ ทุกคนอาจจะถือได้หลาย roles และอยู่ได้ในหลายๆ ทีม คนทำงานเก่งสามารถโฟลว์ไปทั่วทั้งบริษัทจนโครงสร้างขององค์กรนั้นหน้าตาเหมือน marketplace มากกว่าจะเป็น org chart

—–

ทุกองค์กรมี 3 โครงสร้าง

Formal Structure – โครงสร้างที่เราเห็นใน org chart

Informal Structure – โครงสร้างที่เกิดจากความสัมพันธ์ของคนในองค์กร เพื่อนช่วยเพื่อน พี่ช่วยน้อง ไหว้วานกันเพื่อเข็นงานออกมา

Value Creation Structure – คือโครงสร้างที่สร้าง value ให้องค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งอยู่ในเนื้องานและธรรมชาติของงานนั้นๆ

ถ้า Formal Structure ไม่สอดคล้องกับ Value Creation Structure เราก็จะได้องค์กรที่เก่งเรื่องการควบคุมแต่สูญเสียความรวดเร็ว การเรียนรู้ และการทำงานร่วมกันไป

—–

Functions vs Integration

ถ้าเราแบ่งคนตาม function เราก็จะได้การทำงานแบบไซโล (silo) ซึ่งอำนาจการตัดสินใจอยู่ที่คนหัวๆ ไม่กี่คน แถมพวกเขายังตัดสินใจอยู่บนหอคอยงาช้างเพราะไม่ได้ลงไปคลุกคลีและเข้าใจสถานการณ์อย่างถ่องแท้

วิธีการจัดทีมงานในองค์กรวิวัฒน์คือแบบ Functional Integration หรือการสร้างทีมที่สามารถจบงานได้ด้วยตัวเอง องค์กรอย่าง Buurtzorg ที่มีพยาบาล 14,000 คนกลับมีคนที่สำนักงานใหญ่แค่ 50 คน นั่นเป็นเพราะว่าทีมพยาบาลนับพันทีมที่กระจายอยู่ทั่วประเทศนั้นดูแลเรื่องต่างๆ ด้วยตัวเอง เช่นการจ้างคนเข้าทีมเป็นต้น (พวกเขารู้ดีกว่าใครว่าต้องการพยาบาลแบบไหนมาร่วมทีม)

หรือบริษัทผลิตโพลิเมอร์เจ้าใหญ่อย่าง W.L.Gore มักจะทำตัวเหมือนการแบ่งเซลล์ เวลาโรงงานมีขนาดใหญ่เกิน 150 คน บริษัทก็จะตั้งโรงงานใหม่อีกโรงหนึ่งติดๆ กันเพื่อคุมขนาดโรงงานไม่ให้ใหญ่ไปกว่านี้ โดยแต่ละโรงงานสามารถตัดสินใจและผลิตงานได้ด้วยตัวเอง

—–

ไม่มี CEO

เพราะจริงๆ แล้ว CEO นั้นทำหลายหน้าที่ บ้างทีก็หาคน บางทีก็ระดมทุน บางทีก็ทำการตลาด บางทีก็เป็นโค้ช ฯลฯ

ไม่ว่าตำแหน่งไหนก็มีหลายหน้าที่ทั้งนั้น แต่ชื่อตำแหน่งของเรามักจะไม่ได้สะท้อนให้เห็นเนื้องานที่เราทำทั้งหมด

ในเมื่อเราทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว แทนที่จะมองว่าองค์กรมี “ตำแหน่ง” อะไรบ้าง ลองมองว่าองค์กรมี “หน้าที่” อะไรบ้างที่เราเข้าไปมีบทบาทได้ เราจะได้ไม่จำกัดตัวเองอยู่แค่งานใดงานหนึ่งหรือทีมใดทีมหนึ่งไปตลอด

—–

SLAM Team

หนึ่งในวิธีการทลายกำแพงไซโลคือการทำทีม SLAM* ซึ่งย่อมาจาก

Self-managed ดูแลตัวเองได้ ไม่ต้องให้ใครมาสั่ง

Lean มีคนเท่าที่จำเป็น ขยับตัวได้รวดเร็ว

Audacious หาญกล้าทำงานใหญ่

Multidisciplinary ประกอบไปด้วยคนที่มีทักษะหลายๆ ด้าน เพียงพอที่จะทำ mission ของทีมให้สำเร็จลุล่วง

—–

จัดทีมกันเอง Dynamic Teaming

เราอาจจะเริ่มทดลองคอนเซ็ปต์ dynamic teaming กับบางทีมหรือบางแผนกที่เปิดโอกาสให้สร้างทีมและปรับเปลี่ยนทีมได้ด้วยตัวเอง

ทีมไหนที่มี “หน้าที่” ที่ยังว่างอยู่ (ไม่ใช่ตำแหน่ง) ก็สามารถเปิดรับสมัครคนเข้ามาดูแลหน้าที่ส่วนนั้นได้ ในขณะที่คนๆ นั้นก็อาจจะทำอีกหน้าที่หนึ่งให้ทีมอื่นได้ด้วยเช่นกัน

—–

People Positive กับ STRUCTURE
คนเรานั้นสามารถจัดการตัวเองได้ถ้าสภาพแวดล้อมเปิดทางให้ ลองสร้างกติกาง่ายๆ เพื่อไกด์เรื่องการตั้งและปรับเปลี่ยนทีม แล้วปล่อยให้คนได้เลือกงานที่เหมาะกับจริตและทักษะของตัวเองดู

Complexity Conscious กับ STRUCTURE
จัดวางทีมเพื่อให้สามารถปรับตัวได้อยู่เสมอ ให้การจัดทีมนั้นถูก drive โดยสภาพการของตลาด ไม่ใช่โดยคนไม่กี่คนบนหอคอยงาช้าง และแทนที่จะทำการ re-org ครั้งใหญ่ทุกสองหรือสามปี ลองเปิดโอกาสให้ทีมได้เปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อยๆ อาจจะดีกว่า

ติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้าครับ

—–

* ที่ Wongnai ที่ผมทำงานอยู่ เรามีทีม SLAM เหมือนกัน แต่เราเรียกมันว่า Squad อ่านรายละเอียดได้ที่บล็อก Life@Wongnai ครับ

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

20190603_bravenewwork4

มาเท้าความกันหน่อย

Brave New Work คือหนังสือที่ดีที่สุดที่ผมได้อ่านในรอบสองปีที่ผ่านมา

มันคือหนังสือที่ตั้งคำถามให้เรากลับมาสำรวจ “ระบบปฏิบัติการ” หรือ Operating System ในองค์กรของเราเอง

OS องค์กร คือกฎ กติกา ความเชื่อ ธรรมเนียมปฏิบัติ และอะไรต่างๆ อีกมากมายที่กำกับและควบคุมการทำงานของคนในองค์กรนั้นอยู่โดยที่เราอาจไม่รู้ตัว

โลกเปลี่ยนไปมากมาย แต่ OS ของหลายองค์กรแทบไม่ต่างจากเมื่อ 50 หรือ 100 ปีที่แล้ว หลายองค์กรยังทำงานแบบข้าราชการที่เชื่อว่าเราต้องใช้วิธีการให้รางวัลหรือลงโทษเท่านั้นคนถึงจะทำงานได้ดี

แต่มีองค์กรจำนวนหนึ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า องค์กรวิวัฒน์ หรือ Evolutionary Organizations ที่เชื่อมั่นในมนุษย์ (People Positive) และ ตระหนักในความซับซ้อน (Complexity Conscious) จึงให้อำนาจและอิสรภาพกับพนักงานจนสามารถคิดและทำสิ่งที่เหมาะสมกับลูกค้าและสร้างผลประกอบการที่ดีได้

เหล่าองค์กรวิวัฒน์มี Operating System ที่ต่างออกไป

ถ้าเราหมั่นปรับปรุง OS ขององค์กรอยู่เสมอ องค์กรก็จะรันได้ด้วยตัวมันเอง

ผู้เขียนจำแนกส่วนประกอบของ OS ออกมาเป็น 12 มิติ (ดูหัวข้อทั้งหมดได้ในท้ายบท)

ในบล็อกตอนนี้ ผมจะมาพูดถึงมิติแรก นั่นก็คือ “จุดมุ่งหมาย” ครับ

—–

จุดมุ่งหมาย – Purpose

Milton Friedman เคยกล่าวไว้ว่า “ความรับผิดชอบต่อสังคมที่ธุรกิจพึงมีคือการเพิ่มกำไร”

ซึ่งหลายทศวรรษที่ผ่านมาองค์กรส่วนใหญ่ก็ทำตัวเช่นนั้น ทำทุกอย่างเพื่อให้ได้กำไรมาโดยทิ้งบาดแผลมากมายให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อม

แต่ไหนๆ เราก็ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ในที่ทำงานแล้ว เราควรจะมีจุดมุ่งหมายที่มีคุณค่ามากกว่าการทำเงินรึเปล่า?

ซูเปอร์มาร์เก็ตอย่าง Whole Foods บอกว่าจุดมุ่งหมายของพวกเขาคือการ “หล่อเลี้ยงผู้คนและโลกใบนี้” (Nourish People and the Planet)

ขณะที่คู่แข่งอย่าง Kroger บอกว่าพวกเขาต้องการ “เป็นผู้นำด้านการจัดจำหน่ายอาหาร ผลิตภัณฑ์ด้านสุขภาพ และสินค้าและบริการอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง”

แค่ฟังก็ง่วงแล้ว ลองคิดภาพว่าต้องตื่นมาทำงานทุกวันเป็นเวลาสิบๆ ปีด้วยเป้าหมายแบบนั้นดูสิ

องค์กรวิวัฒน์นั้นมักจะมีจุดมุ่งหมายที่เกี่ยวกับการสร้าง “ความเจริญงอกงามในมนุษย์” – enable human flourishing

ส่วนกำไรก็เป็นเรื่องสำคัญแต่ไม่ใช่จุดมุ่งหมาย กำไรคือเชื้อเพลิงที่จะนำพาองค์กรไปสู่จุดมุ่งหมายได้ ซึ่งองค์กรวิวัฒน์นั้นมักจะกำไรดีเสมอ จริงๆ บริษัทเหล่านี้มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยของ S&P 500 ถึง 14 เท่าในรอบ 15 ปีที่ผ่านมา

—–

Purpose ที่ดีควรมีความ Fractal

ผมเองก็เพิ่งเคยได้ยินคำนี้ เปิดวิกิพีเดียดูถึงพบว่า Fractal หมายถึงวัตถุทางเรขาคณิตที่มีคุณสมบัติคล้ายตนเอง ดูเหมือนกันไปหมดไม่ว่าจะดูที่ระดับความละเอียดใดก็ตาม

Purpose ที่ดีควรจะเข้าไปอยู่ใด้ในทุกภาคส่วน มันควรเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการบรรลุจุดมุ่งหมาย

แม้ว่าแต่ละคนจะหน้าที่แตกต่างกัน แต่ทุกคนควรจะรู้ว่างานที่เขาทำในแต่ละวันนั้นมีส่วนช่วยให้องค์กรเข้าใกล้จุดมุ่งหมายได้อย่างไร

—–

ตัวชี้วัดที่คอยนำทาง – Steering Metrics

หลายองค์กรเก็บ KPI กันอย่างจริงจังแต่เราต้องระวังที่จะไม่หมกมุ่นกับ KPI จนเกินไป เพราะเมื่อโดนกดดัน คนเราก็จะทำทุกวิถีทางที่จะบรรลุ KPI ให้ได้แม้จะต้องใช้วิธีที่ไม่ซื่อตรงก็ตาม

ตัวชี้วัดที่ดีต้องช่วยนำทางและช่วยในการตัดสินใจด้วย บริษัทของผู้เขียนเคยวัดผลจำนวนคนติดตามใน social media อย่างละเอียดและเคยจะเป็นจะตายไปกับมัน แต่พอหยุดถามตัวเองว่าเคยเปลี่ยนแปลงการทำงานเพราะตัวเลขนี้เหล่านี้รึเปล่า คำตอบก็คือไม่ บริษัทก็เลยหยุดเก็บข้อมูลพวกนี้ไปแล้ว

(ผมเองก็เคยเก็บสถิติจำนวน followers บล็อกผมเหมือนกัน แต่พอรู้ตัวว่ามันไม่ได้ทำให้ผมเขียนดีขึ้นแต่อย่างใด ก็เลยเลิกสนใจ)

—–

อย่าสับสนระหว่างลูกค้ากับจุดมุ่งหมาย – don’t confuse your customer with your purpose

ถ้าเรายึดลูกค้าเป็นพระเจ้าและถูกทุกอย่าง เราก็อาจจะพลาดได้ เหมือนที่เฮนรี่ฟอร์ดเคยกล่าวไว้ว่า “ถ้าผมถามว่าลูกค้าต้องการอะไร เค้าก็คงจะตอบว่าม้าที่วิ่งเร็วกว่านี้” แล้วฟอร์ดก็คงจะไม่ได้สร้างรถยนต์ให้เราได้ขับกัน

ในบางครั้ง จุดมุ่งหมายขององค์กรคือการพาลูกค้าไปยังที่ๆ แม้แต่เค้าเองก็นึกไม่ถึง ก่อนจะมี iPhone ใครจะคิดว่าเราอยากได้โทรศัพท์ที่ไม่มีปุ่มบ้าง

เราจึงควรใช้ลูกค้าเป็นตัวชี้วัดได้ว่าเรามาถูกทางรึยัง แต่ไม่ควรยึดลูกค้าเป็นสรณะไปเสียทุกเรื่อง

—–

จุดมุ่งหมายสำคัญ – Essential Intent

ในหนังสือ Essentialism ของ Greg MeKeown (นามสกุลอ่านว่า “แม็คคิวเว็น”) ซึ่งแปลเป็นไทยชื่อ “จงทิ้งสิ่งที่ดีเพื่อสิ่งที่ดีที่สุด” โดยสำนักพิมพ์ WeLearn บอกว่า essential intent หรือ “จุดมุ่งหมายสำคัญ” ก็คือเป้าหมายที่อยู่ตรงกลางระหว่าง “เป้าหมายปลายทาง” (ultimate vision) และเป้าหมายรายไตรมาส (quarterly objectives)

จุดมุ่งหมายสำคัญคือเป้าหมายที่เราพยายามจะไปให้ถึงใน 6-24 เดือนข้างหน้า ซึ่งต้องสร้างแรงบันดาลใจและจับต้องได้ ต้องมีความหมายและวัดผลได้ด้วย (inspirational & concrete, meaningful & measurable)

ถ้าองค์กรมี essential intent ที่ดี มันจะช่วยในการตัดสินใจอีกนับพันครั้งที่เหลือ

เป้าหมายของ Tesla คือการ “เร่งเครื่องในการพาโลกใบนี้สู่การใช้พลังงานที่ยั่งยืน” ซึ่งไม่ได้ช่วยให้วิศวกรของเทสล่าตัดสินใจในการทำงานในแต่ละวันเท่าไหร่นัก

แต่ถ้าเทสล่ามี essential intent ว่าพวกเขาจะ “ผลิตรถไฟฟ้าที่น่าใช้งานในราคาที่เข้าถึงได้ให้ครบ 500,000 คันก่อนที่เงินทุนจะหมด” จุดมุ่งหมายนี้จะช่วยให้ทุกๆ คนที่เกี่ยวข้องตัดสินใจเรื่องอื่นๆ ได้ดีขึ้น

พวกเขาจะยอมลดอะไรบางอย่างเพื่อให้ราคาเข้าถึงได้โดยไม่ทำให้รถน่าใช้งานน้อยลง และพวกเขาก็จะใส่ใจกับการผลิตเพราะรู้ว่าถ้าทำไม่ได้บริษัทก็อาจจะเจ๊ง

ลองคุยกับคนในทีมดูนะครับว่า essential intent ของทีมเราคืออะไร แต่ละคนอาจจะมองแตกต่างกัน ลองหาจุดร่วมและลองร่างจุดมุ่งหมายสำคัญร่วมกันดู

—–

คำถามเรื่องจุดมุ่งหมาย

ลองถามคำถามเหล่านี้กับตัวเอง คนในทีม หรือผู้บริหารในองค์กร

> อะไรคือเหตุผลของการมีอยู่ของบริษัทนี้?
> ถ้าเราทำสำเร็จ อะไรจะไม่เหมือนเดิม?
> งานของเรามีคุณค่าและความหมายอย่างไร?
> จุดมุ่งหมายที่เรามีช่วยให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้นรึเปล่า?
> อะไรคือสิ่งที่เราจะไม่ยอมทำโดยเด็ดขาด?

บทหน้าเราจะมาคุยต่อกันเรื่อง Authority ครับ

โปรดติดตามตอนต่อไป


 

The Operating System Canvas by Aaron Dignan on Medium

View at Medium.com

PURPOSE – How we orient and steer; the reason for being at the heart of any organization, team, or individual.

AUTHORITY- How we share power and make decisions; the right to make decisions and take action or compel others to do the same.

STRUCTURE- How we organize and team; the anatomy of the organization; formal, informal, and value-creation networks.

STRATEGY- How we plan and prioritize; the process of identifying critical factors or challenges and the means to overcome them.

RESOURCES – How we invest our time and money; the allocation of capital, effort, space, and other assets.

INNOVATION – How we learn and evolve; the creation of something new; the evolution of what already exists.

WORKFLOW – How we divide and do the work; the path and process of value creation.

MEETINGS – How we convene and coordinate; the many ways members and teams come together.

INFORMATION – How we share and use data; the flow of data, insight, and knowledge across the organization.

MEMBERSHIP – How we define and cultivate relationships; the boundaries and conditions for entering, inhabiting, and leaving teams and organizations.

MASTERY – How we grow and mature; the journey of self-discovery and development; our approach to nurturing talent, skills, and competence.

COMPENSATION – How we pay and provide; the wages, salaries, bonuses, commissions, benefits, perquisites, profits, and equity exchanged for participation in the organization.


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

20190526_bravenework3

เป็นไปได้มั้ยที่บริษัทที่มีพนักงาน 14,000 คน จะมีสำนักงานใหญ่ที่มีคนแค่ 50 คน?

ผู้ดูแลสุขภาพผู้สูงอายุตามบ้านในเนเธอร์แลนด์อย่าง Buurtzorg นั้นทำได้

เหุตผลเดียวที่สำนักงานใหญ่ใช้คนน้อยเช่นนี้ เพราะเขาปล่อยให้ทีมพยาบาลหมื่นกว่าคนดูแลกันเอง

ในเนเธอร์แลนด์เป็นเรื่องปกติที่พยาบาลจะแวะไปเยี่ยมเยียนผู้ป่วยสูงอายุถึงที่บ้าน แต่กระบวนการนั้นราวกับโรงงาน คือใช้ระบบที่ optimized ที่สุด พยาบาลทุกคนทำงานแทนกันได้ ในแต่ละปีผู้ป่วยจึงอาจได้เจอพยาบาลนับร้อยคนโดยไม่ซ้ำหน้ากันเลย

แม้จะมีประสิทธิภาพแค่นไหน แต่ก็ไม่สามารถสร้างความผูกพันระหว่างผู้ป่วยและพยาบาลได้ ซ้ำยังขาดความเป็นมนุษย์เสียอีก

Buurtzorg คิดใหม่ทำใหม่ ด้วยการซอยทีมพยาบาลเป็นทีมละ 10-12 คน และให้แต่ละทีมดูแลชุมชนหนึ่งไปเลย โดยทีมพยาบาลมีสิทธิ์คิดได้เองว่าจะดูแลผู้ป่วยอย่างไร เช่นนอกจากให้ยาผู้ป่วยแล้ว พยาบาลอาจจะแวะไปกินกาแฟกับเพื่อนบ้านของผู้ป่วยเพื่อสอบถามว่าอาการผู้ป่วยดีขึ้นมั้ย

วิธีการนี้ทำให้พยาบาลที่ Buurtzorg แฮปปี้มากเพราะเขาได้มีเวลารู้จักกับผู้ป่วยอย่างแท้จริง แถมยังสามารถใช้ความคิดสร้างสรรค์และทักษะอันหลากหลายเพื่อช่วยให้ผู้ป่วยกลับมาช่วยตัวเองได้ด้วย

Buurtzorg ได้รับการโหวตเป็นหนึ่งในองค์กรที่คนอยากทำงานมากที่สุดอยู่เสมอ แถมยังใช้เงินประหยัดกว่าวิธีการแบบเก่า 30% และมีรายได้ถึงปีละ 350 ล้านยูโร

องค์กรอย่าง Buurtzorg นั้นมีอยู่ทั่วโลก โดยผู้เขียนขอเรียกชื่อองค์กรเหล่านี้ว่าองค์กรวิวัฒน์หรือ Evolutionary Organizations ซึ่งมักจะทำในสิ่งที่องค์กรทั่วไปคิดว่าเป็นไปไม่ได้

องค์กรวิวัฒน์นั้นตัดสินใจดีกว่าและรวดเร็วกว่า จัดสรรรทรัพยากรโดยไม่ต้องรอคำสั่งจากเบื้องบน จัดทีมและแตกทีมได้ด้วยตัวเอง คิดค้นวิธีการทำงานใหม่ๆ อยู่เสมอ ขยายธุรกิจโดยไม่สูญเสียวัฒนธรรมองค์กร ทำงานน้อยชั่วโมงแต่งานเสร็จมากกว่า ปกป้องธรรมชาติแต่ก็ยังมีกำไรเหนือคู่แข่ง

องค์กรวิวัฒน์ทั้งหลายนั้นมีจุดร่วมอยู่สองอย่าง คือพวกเขา “เชื่อมั่นในมนุษย์” (People Positive) และ “ตระหนักในความซับซ้อน” (Complexity Conscious)

——

เชื่อมั่นในมนุษย์ – People Positive

FAVI คือโรงหล่อชิ้นส่วนประกอบรถยนต์ในฝรั่งเศส

ในปี 1983 ที่ Jean-Francois Zobrist เข้ามารับตำแหน่ง CEO ใหม่ๆ FAVI นั้นไม่ต่างจากโรงงานอื่นๆ

ทุกคนต้องตอกบัตรเข้า-ออก มาสายห้านาทีก็จะโดนหักเงินเดือนห้านาที หน้าร้อนไม่อนุญาตให้เปิดแอร์แถมยังต้องปิดหน้าต่างเพื่อช่วยประหยัดไฟในการผลิต แค่จะเบิกถุงมือยังต้องขออนุมัติจากหัวหน้างาน

ในวันแรกที่เขาได้เป็น CEO โซบริสท์จึงประกาศกับพนักงานทุกคนว่า

“จากพรุ่งนี้เป็นต้นไป พวกคุณไม่ได้ทำงานให้ผมหรือให้หัวหน้าแล้ว แต่คุณต้องทำงานให้ลูกค้าเพราะเค้าเป็นคนจ่ายเงินเดือนให้พวกคุณ ขอให้พวกคุณทำสิ่งที่คิดว่าเหมาะสมและจำเป็นสำหรับลูกค้าก็แล้วกัน”

FAVI เริ่มแบ่งตัวเองเป็นโรงงานขนาดย่อม (minifactories) นับสิบโรงงาน ไม่มีการตอกบัตร ไม่มีเป้าการผลิต ไม่มีหัวหน้า มีแค่เพียงพันธสัญญาที่จะทำเพื่อลูกค้าและเพื่อเพื่อนร่วมงาน เดี๋ยวนี้พนักงานสามารถซื้อเครื่องมือใหม่ได้โดยไม่ต้องขออนุมัติ และไม่เคยส่งมอบงานล่าช้ามา 25 ปีแล้ว

เหตุผลก็เพราะว่าแต่ละทีมใน FAVI นั้นสามารถควบคุมงานของตัวเองได้ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ (end-to-end control) การส่งมอบให้ตรงเวลาไม่ใช่เป้าหมายแต่เป็นมารยาทสำหรับการอยู่ร่วมกัน (on-time delivery is not a goal but a social expectation)

ในขณะที่คู่แข่งเอาท์ซอร์สงานไปที่ประเทศจีนกันหมดแล้ว FAVI ยังคงผลิตทุกชิ้นส่วนด้วยตัวเองแถมยังส่งออกไปประเทศจีนได้อีกต่างหาก

—–

ทฤษฎี X หรือ ทฤษฎี Y

คุณเป็นคนแบบไหน?

X) ฉันไม่ชอบทำงานและอยากจะหลีกเลี่ยงมันให้มากที่สุด
Y) ฉันคิดว่าการทำงานนั้นเป็นธรรมชาติของมนุษย์และการทำงานช่วยเติมเต็มฉันได้

คนส่วนใหญ่จะบอกว่าตัวเองเป็นคนแบบ Y

แต่ถ้าเราถามว่า เรามองพวกพนักงานหน้าร้าน สาวโรงงาน หรือแม้กระทั่งเพื่อนร่วมงานในออฟฟิศว่าเป็นคนแบบไหน เรามักจะมองว่าคนเหล่านั้นเป็นพวก X ที่พร้อมจะอู้งานได้ทุกเมื่อ

ในปี 1960 Douglas McGregor ได้เสนอ Theory X และ Theory Y ขึ้นมา

บริษัทส่วนใหญ่เชื่อใน Theory X และคิดว่าคนเราต้องถูกขับเคลื่อนด้วยรางวัลและการลงโทษ พวกเขามีสมมมติฐานว่าคนปกติจะไม่ยอมทำงานจนกว่าจะมีอะไรมาล่อ

ถ้าผู้บริหารใช้คำว่า “ผลตอบแทน”, “ควบคุม”, “กำกับ” “บังคับใช้” อยู่บ่อยๆ ก็มีแนวโน้มว่าองค์กรนั้นบริหารคนตาม Theory X อยู่

ส่วนบริษัทส่วนน้อยอย่าง FAVI และ Buurtzorg ทำตาม Theory Y ที่เชื่อว่าคนเรามีความปรารถนาที่จะบรรลุศักยภาพของตัวเอง (บันไดขั้นสูงสุดของมาสโลว์)

องค์กรวิวัฒน์เชื่อว่าคนเราไว้ใจได้และอยากเป็นที่เคารพ ถ้าเราสามารถมอบ autonomy หรืออิสระที่ให้คนได้คิดและทำอะไรด้วยตัวเอง พวกเขาก็จะมี motivation ที่จะทำงานออกมาให้ดีโดยที่เราไม่ต้องมีรางวัลหรือบทลงโทษใดๆ

องค์กรที่ People Positive นั้นเชื่อว่ามนุษย์เป็นเหมือนกิ้งก่าที่พร้อมตัวปรับไปตามสภาพแวดล้อม เราปฏิบัติต่อเขาอย่างไร เขาก็จะทำตัวอย่างนั้น ถ้าองค์กรหัวหมอกับเขา เขาก็จะหัวหมอกับองค์กร ถ้าองค์กรไม่ไว้ใจเขา เขาก็จะทำตัวให้ไม่น่าไว้ใจ แต่ถ้าองค์กรปฏิบัติกับเขาเหมือนทีมรวมดารา พวกเขาก็อาจจะกลายเป็นทีมรวมดาราขึ้นมาจริงๆ

—–

ตระหนักในความซับซ้อน – Complexity Conscious

คำว่า Complex กับ Complicated ต่างกันอย่างไร?

สองคำนี้ถ้าแปลเป็นไทยก็คงแปลว่า “ซับซ้อน” หรือ “ยากแก่การเข้าใจ” เหมือนๆ กัน แม้แต่ฝรั่งส่วนใหญ่ก็อาจรู้สึกว่าสองคำนี้ใช้ทดแทนกันได้

คุณคิดว่าเครื่องยนต์ในรถนั้น complicated หรือ complex?

ครึ่งนึงอาจจะตอบว่า complicated ส่วนอีกครึ่งนึงจะตอบว่า complex

แล้วการจราจรล่ะ complicated หรือ complex?

ชักเริ่มไม่แน่ใจแล้วใช่มั้ยว่าสองคำนี้เหมือนกัน?

ในวิชา Systems Theory หรือทฤษฎีระบบนั้น สองคำนี้มีความหมายแตกต่างกันชัดเจน

เครื่องยนต์ในรถนั้น complicated โดยระบบที่ complicated นั้นเป็นระบบแบบ causal system แม้จะมีส่วนประกอบหลายชิ้น แต่ส่วนประกอบแต่ละชิ้นจะปฏิสัมพันธ์กันอย่างคาดเดาได้

ปัญหาในระบบที่ complicated นั้นมีทางแก้ไขที่ชัดเจน เหมือนเครื่องยนต์ที่พังตรงจุดไหนก็ซ่อมตรงจุดนั้น

ส่วนการจราจรนั้นเป็นระบบที่ complex ที่ไม่ได้เป็น causal system แต่เป็น dispositional system

disposition แปลว่าแนวโน้มที่จะทำบางสิ่งบางอย่าง

ระบบที่ complex นั้นเราไม่อาจรู้ได้แน่ชัดว่ามันทำงานอย่างไร เราอาจจะพอคาดเดาได้บ้างแต่เราไม่สามารถควบคุมมันได้ 100%

ปัญหาของระบบ complex นั้นแก้ไม่ได้แต่จัดการได้ ควบคุมไม่ได้แต่ผลักดันได้ (Complex problems cannot be solved, only managed. They cannot be controlled, only nudged)

ระบบ complex เป็นเหมือนทฤษฎีผีเสื้อกระพือปีก ที่ในบางทีการเปลี่ยนแปลงเพียงนิดเดียวก็สร้างผลกระทบที่รุนแรงได้ หรือในบางทีการลงแรงมากมายกลับแทบไม่ส่งผลใดๆ

ในระบบที่ complex นั้น สิ่งที่สำคัญกว่าองค์ประกอบก็คือความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ที่องค์ประกอบเหล่านั้นมีต่อกันและกัน ถ้าปฏิสัมพันธ์เหล่านั้นส่งผลให้เกิดพฤติกรรมที่เราคาดเดาไม่ได้ นั่นแปลว่าเราอาจกำลังเจอระบบที่ complex อยู่

Software นั้น complicated ส่วนการสร้าง software startup นั้น complex

เครื่องบินนั้น complicated แต่สิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างผู้โดยสารบนเที่ยวบินนั้น complex

ปืนไรเฟิลนั้น complicated ส่วนกฎหมายควบคุมการใช้ปืนนั้น complex

ฉันใดฉันนั้น แม้งานต่างๆ ในองค์กรของเราจะ complicated แต่ตัวองค์กรเองเป็นระบบที่ complex

เมื่อเราปฏิบัติต่อปัญหาที่ complex ราวกับว่ามันเป็นปัญหาที่ complicated เราจึงไม่เคยสร้างความเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง ต่อให้ทำ re-org กี่หน ส่งหัวหน้าทีมเข้าไปเทรนเรื่อง leadership ซักกี่คอร์ส หรือปลูกฝังค่านิยมองค์กรด้วยการแปะโปสเตอร์ซักกี่ใบแต่ผลลัพธ์ก็ไม่ค่อยกระเตื้องขึ้น

ผู้นำองค์กรแบบเก่ามักคิดว่า “ถ้าพนักงานทุกคนเพียงทำตามที่ผมบอก เราก็จะบรรลุเป้าหมายได้”

ในขณะที่ผู้นำองค์กรวิวัฒน์จะรู้ซึ้งว่านี่คือระบบที่ complex และควบคุมไม่ได้ เขาจึงบอกกับตัวเองว่า “ถ้าเราสามารถสร้างปัจจัยแวดล้อมที่ดี ทุกๆ คนก็จะหาทางบรรลุเป้าหมายได้ด้วยตัวเอง”

สมมติว่าคุณเป็น CEO ของบริษัทที่ค่าเดินทางเกินงบไปมาก คุณจะแก้ปัญหาอย่างไร?

วิธีแรกคือแก้แบบไฟจราจร เขียนนโยบายขึ้นมาว่าการเดินทางแต่ละประเภทใช้งบได้ไม่เกินเท่าไหร่ บังคับให้หัวหน้าอนุมัติงบการเดินทางทุกครั้ง พาร์ทเนอร์กับระบบจองตั๋วที่คัดให้แต่สายการบินและโรงแรมราคาถูก และอาจจะตั้งคณะกรรมการคอยตรวจสอบใครก็ตามที่ทำผิดกฎระเบียบ

วิธีที่สองคือแก้ปัญหาแบบวงเวียน แชร์ข้อมูลค่าเดินทางของทุกคนหรือทุกทีมให้ทั้งองค์กรเห็น แชร์ให้ดูว่าในอดีตที่ผ่านๆ มาเราใช้เงินค่าเดินทางกันอย่างไรบ้าง และบริษัทอื่นๆ ในธุรกิจเดียวกันใช้งบนี้เยอะแค่ไหน ขอให้ทุกคนช่วยกันดูแลค่าใช้จ่ายในส่วนนี้เพราะมันจะช่วยให้บริษัทมีกำไรดีขึ้น เปิดห้องให้คนเข้ามาแชร์ tips & tricks ในการเซฟคอสท์เรื่องค่าเดินทาง ส่วน CEO ก็ทำตัวให้เป็นแบบอย่าง แล้วรอดูว่าผลลัพธ์จะเป็นยังไง

สำหรับผู้นำแบบเก่า ทุกอย่างเป็นเหมือนโรงงาน ทุกปัญหาแก้ได้ถ้าเราลงแรงมากพอ แต่การทำงานแบบ bureaucracy ที่ทุกอย่าง top down นั้นไม่อาจต่อกรกับความ complex ของโลกธุรกิจได้หรอก

เมื่อเราเผลอคิดว่าระบบที่ complex นั้น complicated เราก็จะต้องผิดหวังอยู่ร่ำไปที่ไม่สามารถควบคุมอะไรได้ดั่งใจเลย

—–

กล้าๆ หน่อย – Being Brave

บางคนอาจจะเคยได้ยินเรื่องราวของ Dick Fosbury ที่เปลี่ยนกีฬากระโดดสูงไปตลอดกาล

ก่อนปี 1968 ผู้เข้าแข่งขันการกระโดดสูงล้วนใช้ “ท่าปกติ” คือกระโดดแบบหันหน้าและยกขาให้สูงที่สุดเพื่อข้ามไม้ที่กั้นเอาไว้

ในกีฬาโอลิมปิก 1968 ฟอสบิวรี่คว้าเหรียญทองด้วยท่ากระโดดสูงแบบใหม่ที่ขัดกับสามัญสำนึกสุดๆ นั่นคือกระโดดถอยหลังแล้วเอาหัวข้ามไม้ไปก่อน

ท่ากระโดดแบบใหม่นี้ได้รับฉายาว่า Fosbury Flop และนับตั้งแต่นั้นมานักกีฬากระโดดสูงที่ทำสถิติโลกทุกคนล้วนแต่ใช้ท่านี้

สิ่งที่หลายคนอาจไม่เคยรู้ก็คือ ก่อนการแข่งขันโอลิมปิกคราวนั้น เพื่อนร่วมทีมของฟอสบิวรี่ได้พยายามเลียนแบบท่านี้มาร่วมสองปีแต่ก็ไม่มีใครทำได้ พวกเขาเลยเชื่อว่าท่านี้เวิร์คสำหรับฟอสบิวรี่คนเดียวเท่านั้น

เวลาที่ผู้เขียนเล่าเรื่ององค์กรวิวัฒน์ให้องค์กรอื่นๆ ฟัง ส่วนใหญ่ก็ล้วนมีปฏิกิริยาที่ค้ล้ายคลึงกัน

“วิธีแบบนั้นเวิร์คกับ Buurtzorg ที่อยู่ในยุโรปแต่ไม่มีทางเวิร์คกับเราหรอก”

“Netflix เป็น tech company เค้าก็เลยทำได้ไง”

“ไม่รู้ว่าธนาคาร Handelsbanken ทำอย่างนั้นได้ยังไง ถ้ามาทำในประเทศนี้รับรองว่าโดนแบงค์ชาติเล่นแน่ๆ”

ทำไมเราถึงปฏิเสธวิธีใหม่ๆ ทั้งๆ ที่มันดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด?

นักเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเรียกปรากฎการณ์นี้ว่า status quo bias หรือแนวโน้มที่เราจะยึดติดกับสิ่งที่มีอยู่ก่อนแล้ว

401(k) ของอเมริกานั้นอารมณ์คล้ายๆ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพในบ้านเรา ถ้าบริษัทถามพนักงานว่าจะกดสมัครมั้ย จะมีคนสมัครแค่ 34%

แต่ถ้ากล่องสมัครนั้นถูกติ๊กอยู่ก่อนแล้ว และปล่อยให้พนักงานเอาเครื่องหมายติ๊กออกเองถ้าไม่อยากสมัคร ผลลัพธ์ก็คือจะมีคนสมัคร 401(k) ถึง 90%

แม้ว่าเราจะเชื่อว่าเราเป็นมนุษย์ผู้มีเหตุมีผล แต่แท้จริงแล้วสภาพแวดล้อมมีอิทธิพลกับพฤติกรรมมากกว่าที่เราคิด

การทำงานของพวกเราก็มี status quo bias เช่นกัน เมื่อเจอปัญหาอะไรเราจึงมักแก้ด้วยวิธีเดิมๆ หาหัวหน้าที่เก่งขึ้น! ทำองค์กรให้แฟลตลง! ทำบัดเจ็ทให้เข้าใจง่ายขึ้น! แต่วิธีเหล่านี้ไม่ได้ช่วยให้อะไรๆ ดีขึ้นซักเท่าไหร่

Astro Teller เบอร์หนึ่งของ Google X (ตอนนี้เปลี่ยนชื่อเป็น Alphabet’s X ที่ทำแต่โปรเจ็คเว่อร์วังอลังการ) บอกว่าแทนที่จะทำอะไรให้ดีขึ้น 10% หลายครั้งมันอาจจะง่ายกว่าที่จะทำอะไรให้ดีขึ้น 10 เท่า

เพราะถ้าเราคิดแบบ 10% เราก็จะยังใช้วิธีการเดิมๆ ที่ผ่านการปรับปรุงมานับครั้งไม่ถ้วนจนแทบไม่มีอะไรให้ปรับปรุงแล้ว

แต่เมื่อคุณคิด 10 เท่า คุณต้องใช้ความกล้าหาญและความคิดสร้างสรรค์ซึ่งมันอาจพาคุณไปได้ไกลถึงดวงจันทร์เลยทีเดียว

สิ่งสำคัญที่ผู้นำองค์กรควรจะระลึกอยู่เสมอก็คือ วิธีการทำงานของเรานั้นล้วนถูกสร้างขึ้นมาทั้งสิ้น (our way of working is completely made up) นี่ไม่ใช่วิธีที่มันควรจะเป็นหรือต้องเป็น มันเพียงถูกคิดและพัฒนาโดยคนที่มาก่อนเรา อะไรที่ดีเราก็เก็บเอาไว้ ส่วนอะไรที่ไม่เวิร์คเราก็ควรจะเปลี่ยนได้แล้ว

นักสถิตินาม George Box เคยกล่าวไว้ว่า All models are wrong; some models are useful โมเดลทุกอันนั้นผิด แต่บางอันก็มีประโยชน์ ในเนื้อหาที่เราจะกล่าวถึงต่อจากนี้ ผมอยากให้คุณลองดูว่าอะไรบ้างที่มีประโยชน์กับคุณ คุณไม่จำเป็นต้องลองทุกอย่าง เพียงแต่ต้องทำให้มากพอที่จะช่วยให้องค์กรหลุดพ้นจากแรงดึงดูดของ status quo เดิมๆ

คุณต้องพร้อมที่จะกระโดดหันหลังแล้วเอาหัวลงก่อน มีวิธีอีกมากมายที่คุณจะสร้างความเปลี่ยนแปลงได้ โดยเริ่มต้นจากเล็กๆ แต่หนักแน่น

This is the chance to do the best work of your life – โอกาสที่จะทำผลงานที่ดีที่สุดในชีวิตมาถึงแล้ว

จงอย่าลังเลอยู่เลย

โปรดติดตามตอนต่อไป

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

20190519_bravenewwork2

ผมมาถึงจุดนี้ได้อย่างไร – How I got here

(“ผม” ในที่นี้หมายถึงผู้เขียนหนังสือ คุณ Aaron Dignan นะครับ)

ในปี 2007 ผมเป็นผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทที่วางกลยุทธ์ด้านดิจิตัลให้กับแบรนด์ใหญ่ๆ และไม่กี่ปีต่อมาผมก็ได้ขึ้นเป็น CEO

แม้ผมจะค่อนข้างหัวก้าวหน้า แต่ผมก็ยังรันองค์กรในแบบเก่าๆ อยู่บ้าง ผมเก็บเรื่องการเงินเป็นความลับ ผมกำหนดว่าใครต้องทำอะไร แม้ว่าเราจะสนับสนุนให้พนักงานได้ทำงานใหญ่ๆ แต่เมื่อจำเป็นต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญเช่นจะจ้างหรือจะไล่ใครออก ผมจะต้องลงไปเกี่ยวข้องทุกครั้ง

และจริงๆ แล้วเราก็ทำได้ดีทีเดียว บริษัทเต็มไปด้วยคนเก่ง ลูกค้าแฮปปี้ ธุรกิจเติบโต ทุกอย่างดูสวยหรู ติดอยู่เพียงอย่างเดียวคือมันโคตรจะเหนื่อย

บ่อยครั้งที่ผมตื่นมาตอนกลางดึกแล้วนอนตาค้าง พร้อมกับถามตัวเองว่า นี่คือวิธีที่ดีที่สุดแล้วจริงๆ เหรอ ถ้าผมเป็นผู้นำแบบฉายเดี่ยว เป็น single point of failure ของบริษัท สิ่งที่ผมสร้างขึ้นมาก็เป็นเพียงระบบอันเปราะบางเท่านั้นเอง

แถมผมยังได้เข้าไปเห็นการทำงานขององค์กรใหญ่อย่างใกล้ชิดด้วย สิ่งที่พบก็คือ ยิ่งใหญ่แค่ไหนมักจะยิ่งแย่ลงเท่านั้น ทั้งอุ้ยอ้าย ทั้งขาดความคิดสร้างสรรค์ ทุกคนใส่หน้ากากใส่กัน และบรรยากาศไม่น่าอยู่เอาเสียเลย แม้บริษัทผมจะยังไม่ได้เป็นอย่างนั้น แต่ถ้าปล่อยให้บริษัทโตไปเรื่อยๆ แบบนี้ ก็คงหนีไม่พ้นชะตากรรมเดียวกัน

ผมจึงเริ่มศึกษาหาวิธีการที่ดีกว่า ผมพบว่าหลายๆ อย่างในธรรมชาติ ไม่ว่าจะเป็นฝูงนก ฝูงปลา หรือระบบภูมิคุ้มกันนั้นสามารถทำงานได้เป็นอย่างดีโดยที่ไม่ต้องมีหัวหน้า

ผมยังได้พบองค์กรหลายองค์กรที่ใช้การจัดการตัวเอง (self-management) เป็นแนวทางหลักมาหลายสิบปี แต่เรามักไม่ค่อยได้ยินเรื่องราวของพวกเขาเท่าไหร่

ผมเลยตัดสินใจว่า ผมจะเปลี่ยน OS บริษัทของผมเอง

พูดง่ายแต่ทำยากมาก

หนึ่ง ผมต้องเปลี่ยนอัตลักษณ์จากผู้นำเจ้าเสน่ห์ที่อยากควบคุมไปเสียทุกอย่าง (charismatic control freak) เป็นคนที่พร้อมจะปล่อยวางและเชื่อมั่นในคนของผมมากกว่านี้อีกหลายเท่า

สอง คนที่เคยมีตำแหน่งแห่งหนในบริษัทจะสูญเสีย “ดาบ” ของตัวเองไป พวกเขาต้องหาหนทางใหม่ๆ ที่จะทำให้รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าและมีความสำคัญต่อองค์กร

สาม พนักงานตัวเล็กๆ ที่ไม่เคยมีอำนาจมาก่อน จะต้องผลักดันตัวเองขึ้นมารับผิดชอบในทุกสิ่งที่ตัวเองทำ

เราใช้เวลาอยู่นานในการทดลองวิธีการทำงานแบบใหม่ๆ บางอย่างก็เวิร์ค บางอย่างก็ไม่ แต่เมื่อผ่านไปครบ 12 เดือน เราก็รู้ว่าเราทำงานต่างไปจากเดิมมากมาย ทั้งการพูดคุย การตัดสินใจ การแบ่งงาน แถมผลประกอบการยังดีที่สุดนับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทมา

ที่ตลกก็คือเราบอกไม่ได้ด้วยซ้ำว่าเป็นเพราะว่าอะไร ไม่ได้มีปัจจัยไหนปัจจัยหนึ่งเป็นพิเศษ ที่เราแน่ใจก็คือไอเดียดีๆ ที่เคยอยู่แต่ในหัวของพนักงาน บัดนี้มันได้รับการปลดปล่อยและนำไปต่อยอดให้เกิดประโยชน์ต่อบริษัทได้จริงๆ

หลังจากนั้นอีกหลายปี ผมออกมาตั้งบริษัท The Ready ที่ช่วยองค์กรปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานของตัวเอง และผมก็ใช้สิ่งที่ได้เรียนรู้จากบริษัทเก่ามาใช้ที่นี่ตั้งแต่วันแรกเริ่ม

เมื่อเห็นว่ามันเวิร์คกับลูกค้าหลายเจ้า ผมจึงตัดสินใจเขียนหนังสือ Brave New Work เล่มนี้ขึ้นมา

วันที่ผมเดินไปบอกทีมงานว่า จากนี้ไปผมจะเข้าออฟฟิศเพียงหนึ่งวันหรือสองวันเท่านั้น ส่วนวันที่เหลือผมจะเก็บตัวเพื่อเขียนหนังสือและคงต้องเป็นอย่างไปอีกหลายเดือน

พนักงานตอบว่า “ฟังดูน่าสนุกนะ! คงคิดถึงน่าดูเลย รีบๆ ไปได้แล้ว!” (Exciting! We’ll miss you. Get lost.)

แปลกมั้ย ที่บริษัทเกิดใหม่มีผู้ก่อตั้งและ CEO ที่ทำงานแค่สัปดาห์ละวันหรือสองวัน แต่ธุรกิจก็ยังดำเนินต่อไปได้ดี

เหตุผลเป็นเพราะว่าเราได้กระจายอำนาจให้กับคนในองค์กรจริงๆ พนักงานทุกคนมีบัตรเครดิตบริษัทโดยที่ไม่มีเพดานวงเงิน ทุกคนเข้าไปดูงบการเงินได้ เมื่อมีเรื่องสำคัญ เรามีวิธีที่จะตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและปลอดภัย บริษัทแทบไม่ต้องใช้บริการผมเลย

ที่เล่าให้ฟังไม่ใช่เพื่อคุยโวโอ้อวด พวกเราไม่ได้มีมนต์วิเศษใดๆ มันคือสิ่งที่องค์กรไหนๆ ก็ทำได้

—–

นิ้วชี้ไปที่พระจันทร์ – A Finger Pointing At the Moon

ในช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา อุตสาหกรรมซอฟท์แวร์ได้ให้กำเนิดกระบวนการทำงานแบบ Agile ที่เน้นความรวดเร็วและการเรียนรู้มากกว่าการควบคุมและการวางแผน กระบวนการ Agile นี้โด่งดังมากจนบริษัทที่ไม่ได้ทำซอฟท์แวร์ก็อยากนำเอาไปใช้บ้าง

แต่ข้อผิดพลาดก็คือแทนที่จะทำงานแบบรวดเร็ว (agile) พวกเขาดันไปโฟกัสกับการทำ Agile แทน อาจจะได้ใบรับรองมาก็จริง แต่กลับแก้ปัญหาให้องค์กรไม่ได้ เพราะ Agile ไม่ใช่ OS ขององค์กร มันไม่ได้ตอบโจทย์เรื่องการพัฒนาคนหรือสวัสดิการ รวมถึงอีกหลายพันคำถามที่เกิดขึ้นในบริษัท

หลวงปู่ ติช นัท ฮันห์ เคยเขียนไว้ในหนังสือ Old Path White Clouds ว่า “นิ้วที่ชี้ไปที่พระจันทร์นั้นไม่ใช่พระจันทร์” (A finger pointing at the moon is not the moon)

ถ้าเราไปสำคัญมั่นหมายผิด มัวแต่มองไปที่นิ้ว เราก็จะพลาดแก่นสารที่แท้จริง

เรื่องราวที่ผมจะนำมาเล่าในหนังสือเล่มนี้เป็นเพียงนิ้วที่ชี้ไปที่พระจันทร์เท่านั้น มันมีไว้เพื่อแสดงให้เห็นว่ามีอะไรบ้างที่เป็นไปได้ แต่สุดท้ายเราก็ต้องหาแนวทางที่เหมาะสมกับองค์กรด้วยตัวเองอยู่ดี

—–

ทางที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว – The One Best Way

OS ขององค์กรสมัยเก่ามีรากเหง้ามาจากยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมเมื่อร้อยกว่าปีที่แล้ว

ในยุคแรกๆ นั้นคนในโรงงานทำงานกันไม่เป็นระเบียบเลย แต่ละคนมีเทคนิคของตัวเอง การทำงานเป็นแบบครูพักลักจำ ใครจะอู้งานหรือขยันทำงานก็ไม่มีการวัดผล ไม่มีใครรู้ว่างานแต่ละชิ้นควรใช้เวลาเท่าไหร่

จนกระทั่งนาย Frederick Winslow Taylor เข้ามาเปลี่ยนแปลงกระบวนการคิดนี้ เขาเชื่อในการย่อยชิ้นงานให้เล็กที่สุดเท่าที่จะทำได้ และหาวิธีที่ดีที่สุด (the one best way) ที่จะทำงานชิ้นนี้ให้เสร็จ

นายเทย์เลอร์นี่หมกมุ่นกับเรื่องการหาทางที่ดีที่สุดเพียงทางเดียวระดับที่ศึกษาและเสนอว่า ถ้าอยากจะใช้พลั่วให้มีประสิทธิภาพที่สุด จะต้องตักของครั้งละ 21.5 ปอนด์ (9.75 กิโล) ไม่ขาดไม่เกิน

เทย์เลอร์ disrupt วงการการผลิตด้วยการเสนอขึ้นค่าแรงให้ 15-35% สำหรับหนุ่มสาวโรงงานที่ยอมทำงานตามวิธีที่เขาบอก

หนังสือ Principles of Scientific Management ที่เทย์เลอร์เขียนเป็นหนึ่งในหนังสือธุรกิจที่ขายดีที่สุดในทศวรรษ เนื้อหาโดยย่อคือผู้จัดการต้องเป็นคนออกแบบและควบคุมการทำงานของคนงาน ส่วนคนงานมีหน้าที่ทำตามคำสั่งอย่างเคร่งครัด

พูดง่ายๆ คือ Managers มีหน้าที่คิด ส่วนคนงานมีหน้าที่ทำ

หรืออีกนัยหนึ่ง คนงานห้ามคิด ห้ามตั้งคำถาม ส่วนผู้จัดการก็ไม่ต้องลงไปทำเพราะเขาเหมาะจะทำหน้าที่คิดและสั่งการมากกว่า

ย้อนกลับมาปัจจุบัน เด็กที่จบ MBA ก็ยังยึดถือแนวทางนี้อยู่ คือพวกเขาจะทำหน้าที่คิด/ออกแบบ/วางกลยุทธ์ แทนทุกๆ คนในองค์กรให้เอง

ยังมีนักคิดอีกหลายๆ คนจากยุคนั้นที่มีมรดกตกทอดมาถึงยุคนี้

Henri Fayol ผู้ให้กำเนิด Fayolism ที่บอกว่างานหนึ่งงานควรถูกรับผิดชอบโดยผู้นำเพียงคนเดียว และการสื่อสารต้องวิ่งทิศทางเดียวจากบนลงล่าง ซึ่งเป็นที่มาของหน้าตา Organization Chart ที่เราเห็นกันอยู่ทุกวันนี้

Henry Gantt ผู้ให้กำเนิด Gantt Chart ที่ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าเราคาดการณ์อนาคตได้ ซึ่งอาจจะจริงสำหรับงานด้านการผลิต แต่เป็นเรื่องที่ยากมากสำหรับงานอื่นๆ ในปัจจุบัน เมื่อเรายึดติดกับแผนการมากเกินไป แทนที่จะใช้แผนเป็นเพียงเครื่องมือให้งานออกมาดี เรากลับพุ่งเป้าไปที่การทำยังไงก็ได้ให้เป็นไปตามแผนที่วางเอาไว้

James McKinsey ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังอย่าง McKinsey & Company ก็เป็นผู้ให้กำเนิด “งบประมาณประจำปี” ที่บริษัทต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด

แยกคนคิดออกจากคนลงมือทำ ยึดติดกับการวางแผนและคาดการณ์ สายการบังคับบัญชาที่เข้มงวด และงบประมาณที่ควบคุมการทำงานของทุกแผนก นี่คือมรดกจากศตวรรษที่แล้วที่ยังเป็นโครงสร้างบริษัทส่วนใหญ่ในวันนี้

—–

ต้นทุนการทำงานแบบราชการ – The Cost of Bureaucracy

ถ้านายเทย์เลอร์ได้มาเห็นการทำงานในปัจจุบันเขาคงช๊อคน่าดู ว่าการทำงานแบบ the one best way ที่เขาได้เคยวางเอาไว้ กลายร่างมาเป็น the one worst way – ทางไหนก็ได้ที่ใช้คนเยอะที่สุด เสียเวลามากที่สุด และมีขั้นตอนยุ่บยั่บที่สุด

เจ้าหน้าที่คนหนึ่งในหน่วยงานของรัฐบาลเคยเล่าให้ผมฟังว่า แค่จะสั่งกระดาษทิชชู่เข้าห้องน้ำยังต้องใช้เวลาถึง 6 เดือน

นักวิจัยจาก London Business School บอกว่าในบรรดาผู้จัดการ 23.8 ล้านคนในอเมริกา ครึ่งนึงนั้นไม่จำเป็น พวกเขาพบว่ามีองค์กรยุคใหม่ๆ ที่สามารถลดตำแหน่งผู้จัดการต่อพนักงานลงครึ่งต่อครึ่งโดยที่ไม่กระทบต่อผลประกอบการ

คนทำงานในอเมริกายังใช้เวลาถึง 710 ล้านชั่วโมงต่อสัปดาห์ไปกับงาน compliance อย่าง budgeting และ planning และประมาณครึ่งนึงของงานเหล่านั้นไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มอะไรให้ธุรกิจ

—–

หนี้กรรมขององค์กร – Organizational Debt

เราทุกคนรู้จักหนี้ทางการเงินหรือ financial debt ดีอยู่แล้ว ถ้าไม่ชำระหนี้ บริษัทก็มีสิทธิ์ล้มละลาย

หนี้อีกรูปแบบนึงก็คือ technical debt หรือหนี้ทางการเขียนโปรแกรมซอฟท์แวร์ซึ่งเกิดจากการเขียนโค้ดแบบใช้ทางลัดหรือมักง่าย ซึ่งมักจะก่อปัญหาเมื่อระบบมีขนาดใหญ่ขึ้นหรือมีคนใช้งานมากขึ้น

หนี้อีกอย่างที่คนไม่ค่อยนึกถึงก็คือ organizational debt ซึ่งผมขอแปลว่า “หนี้กรรมขององค์กร” ซึ่งมักจะเกิดตอนที่บริษัทอยู่ในช่วง startup ที่ต้องทำงานให้มันเสร็จๆ ไปโดยที่ไม่ได้ออกแบบหรือคิดให้ถ้วนถี่

หนี้กรรมองค์กรไม่ได้อยู่แต่ใน startup เท่านั้น แต่มีอยู่ในทุกองค์กร ยิ่งองค์กรใหญ่ยิ่งมีแนวโน้มที่จะมีหนี้ประเภทนี้อยู่เยอะ ผู้เขียนให้นิยาม organizational debt ว่ามันคือนโยบายหรือโครงสร้างที่ไม่ได้ตอบโจทย์องค์กรอีกต่อไป

Organizatonal debt มักจะเกิดเมื่อมีปัญหาอะไรบางอย่าง ทีมผู้บริหารก็เลยออกกฎ เขียนนโยบาย หรือหาตำแหน่งเข้ามาดูแลเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาเดิมอีก ด้วยการตอบสนองเช่นนี้ เมื่อเวลาผ่านไปสิบหรือยี่สิบปี งานที่เคยทำได้ง่ายๆ กลับต้องผ่านกระบวนการยี่สิบขั้นตอนหรือต้องใช้คนอนุมัติเป็นสิบคน

พอมีขั้นตอนเยอะเข้าก็เริ่มมีความเสี่ยง เราก็เลยสร้างตำแหน่งพิเศษอย่าง Project Management Offices เพื่อเข้ามาจัดการความเสี่ยงตรงนี้อีกชั้น ภายใต้หน้ากากของความเป็นระเบียบเรียบร้อย เราได้สร้างกฎกติกางี่เง่าที่ทำให้เราไม่อาจทำงานอย่างที่ควรจะเป็นได้

อีกเหตุผลหนึ่งของ organizationl debt ก็คือความเปลี่ยนแปลง

ในโลกสมัยใหม่ที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หน้าที่ กฎ หรือกระบวนการต่างๆ นั้น “หมดอายุ” (obsolete) ได้ทุกเมื่อ แม้กฎบางข้อจะเคยมีประโยชน์ในอดีต แต่ตอนนี้มันกลับไม่ได้ตอบโจทย์อีกต่อไป แถมคนสมัยนี้ยังเปลี่ยนงานกันบ่อย กฎกติกาส่วนใหญ่ที่เราต้องปฏิบัติตามนั้นถูกเขียนขึ้นโดยคนที่ไม่ได้อยู่ที่นี่แล้วด้วยซ้ำ

ตัวอย่างง่ายๆ ของหนี้กรรมองค์กรก็เช่น

– การโดนเชิญเข้าประชุมประจำเดือนที่ไม่ใครอยากเข้า
– ใช้ budget ปีที่แล้วสำหรับการทำ budget ของปีนี้
– การห้ามไม่ให้พนักงานพูดเรื่องที่ทำงานใน social media

คำถามที่เราควรถามคือ “ถ้าต้องเริ่มทุกอย่างใหม่ตอนนี้ เราจะทำแบบเดิมรึเปล่า”

ถ้าคำตอบคือไม่ แสดงว่าเรามีหนี้กรรมที่ต้องชำระไม่มากก็น้อย

—–

ตกต่ำอย่างนุ่มนวล – Graceful Degradation

ในรอบหนึ่งศตวรรษที่ผ่านมา การทำงานแบบ bureaucracy นั้นช่วยให้โลกดีขึ้นมาก เด็กที่เกิดใหม่มีโอกาสรอดชีวิตสูงขึ้นถึง 8 เท่า ในขณะที่ประชากรที่อ่านออกเขียนได้มีมากเกือบ 90%

แต่รู้สึกมั้ยว่ายังมีบางอย่างที่ยังไม่ใช่…จำนวนชั่วโมงการทำงานเรายาวนานกว่าเดิม เงินเดือนไม่ได้สูงขึ้นเท่าไหร่นักเมื่อหักลบกลบหนี้กับอัตราเงินเฟ้อ ความหมายของงานนั้นหดหาย ความสนุกกลายเป็นของหายาก

S&P 500 คือบริษัทมหาชนที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในอเมริกาจำนวน 500 บริษัท

ในปี 1958 อายุเฉลี่ยของ S&P 500 คือ 61 ปี

ในปี 2016 อายุเฉลี่ยเหลือเพียง 24 ปี

และในปี 2027 ตัวเลขนี้อาจเหลือเพียง 12 ปี

ในรุ่นลูกของเรา การหาบริษัทที่อายุเกิน 100 ปีอาจยากยิ่งกว่าการหายูนิคอร์น

ขณะที่อายุขัยของบริษัทนั้นสั้นลง 5 เท่า ระยะเวลาการถือหุ้นโดยเฉลี่ยนั้นลดลง 600 เท่า จาก 8 ปีเหลือเพียง 5 วัน!

คนที่ถือหุ้นเพียง 5 วันนั้นย่อมต้องการความผันผวนของตลาดเพื่อจะได้มีโอกาสทำกำไร ดังนั้นผู้เล่นในตลาดต่างก็ต้องสร้างความเคลื่อนไหวให้ตลาดตลอดเวลา

องค์กรก็ต้องการให้ราคาหุ้นผันผวนเช่นกัน เพียงแต่ต้องการให้มันผันผวนแบบสูงขึ้นเท่านั้น ผู้บริหารระดับ C-Level มักจะได้หุ้นเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทน ดังนั้นจึงมีผู้บริหารจำนวนไม่น้อยที่มองได้ไกลแค่ผลประกอบการประจำไตรมาสนี้

พวกเขาจึงทำอะไรก็ได้เพื่อให้นักลงทุนไม่ผิดหวังเมื่อถึงเวลาต้องประกาศผลประกอบการ นั่นอาจหมายถึงการลดต้นทุนด้วยการปลดพนักงาน จ้างเอ๊าท์ซอร์ส (outsource) แม้ว่ามันจะทำให้คุณภาพของสินค้าและการบริการด้อยลง รวมถึงออกนโยบายอย่าง travel freeze และ hiring freeze ห้ามไม่ให้พนักงานเดินทางและห้ามจ้างคนเพิ่ม

และสุดท้ายตัวเลขประจำไตรมาสก็ออกมาตามที่ตั้งเป้าไว้ แต่ผู้ถือหุ้นก็ยังไม่แน่ใจอยู่ดี เพราะคำถามต่อไปก็คือ แล้วไตรมาสต่อไปล่ะ?

ปราสาททรายนี้จะถล่มเมื่อไหร่ก็ไม่รู้ ผู้บริหารก็เลยต้องหาวิธีเพิ่มรายได้ด้วยการไปซื้อบริษัทอื่นๆ หรือไม่ก็หาบริษัทอื่นมาซื้อตัวเอง

แต่การควบรวมบริษัทนั้นมักล้มเหลว ในงานวิจัยหนึ่งของ McKinsey พบว่า 70% ของการควบรวม (Mergers & Acquisitions) นั้นมักไม่ได้ก่อให้เกิด synergies อย่างที่คาดหวัง

สิ่งที่ M&A สร้างขึ้นมาคือบริษัทระดับ megafirms ยิ่งใน tech world ยิ่งเห็นได้ชัด ตอนนี้เรามี mobile platforms แค่สองเจ้า มี search engine แค่เจ้าเดียว มี social network อยู่เจ้าเดียว และร้านค้าที่ขายสากกะเบือยันเรือรบอยู่เพียงร้านเดียว

ใหญ่เกินจะล้ม น้อยเกินจะเลือก Too big to fail และ too few to choose กลายเป็นเรื่องปกติไปแล้ว

ในปี 1973 CEO รับเงินเดือนมากกว่าพนักงาน 22 เท่า

ในปี 2016 ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นเป็น 271 เท่า

นั่นหมายความว่า ถ้าคุณเป็นพนักงานในอเมริกาที่ได้เงินเดือน 60,000 บาท CEO ของคุณจะได้เงินเดือน 16 ล้านบาท

ผู้เขียนเรียกปรากฎการณ์เหล่านี้ว่า Graceful Degradation หรือการตกต่ำอย่างนุ่มนวล เป็นความล้มเหลวที่ไม่ได้แย่ระดับโลกแตก แต่ผลลัพธ์ที่ได้คือเรามีองค์กรที่ทำทุกอย่างให้ตลาดแฮปปี้โดยแลกกับวิถีการทำงานที่ไร้ประสิทธิภาพและไร้ความเป็นมนุษย์มากขึ้นทุกที

แต่ตลาดก็คือเรา เราก็คือตลาด เราจึงกำลังทำร้ายตัวเองอยู่ทุกวัน

คำถามสำคัญก็คือ เราทำได้ดีที่สุดแค่นี้จริงๆ หรือ?

โปรดติดตามตอนต่อไป


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aargon Dignan

อ่าน Brave New Work ตอนที่ 1 – บริษัทของเราเป็นไฟแดงหรือวงเวียน?

ติดตาม Anontawong’s Musings ทาง LINE: bit.ly/tgimline

Brave New Work ตอนที่ 1 – บริษัทของเราเป็นไฟแดงหรือวงเวียน?

20190511_bravenewwork

เมื่อเดือนที่ผ่านมา ผมได้อ่านหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan ซึ่งเป็นหนังสือที่ดีที่ที่สุดในรอบ 2 ปีนับตั้งแต่ตอนที่ผมอ่าน Sapiens และเขียนสรุปลงในบล็อกนี้ 

Brave New Work คือหนังสือที่นำเสนอทางเลือกใหม่ของการบริหารจัดการทีมและบริหารจัดการองค์กรสำหรับโลกปัจจุบันและอนาคต

มันเป็นหนังสือที่ผมเชื่อว่าคนทำงานทุกคนควรอ่าน โดยเฉพาะระดับหัวหน้าทีมจนถึง CEO

วันนี้ก็เลยคิดการใหญ่อีกครั้งด้วยการจะสรุปหนังสือ Brave New Work ลงในบล็อกนี้ โดยจะทยอยเขียนสัปดาห์ละหนึ่งตอนครับ

—–

ผมเจอ Brave New Work ได้อย่างไร

ก่อนจะซื้อ Sapiens มาอ่าน ผมได้ยินมากซักพักแล้วว่า Sapiens เป็นหนังสือที่ดีมาก แต่สำหรับหนังสือ Brave New Work นี้ผมไม่เคยได้ยินชื่อมาก่อนเลย ไม่ว่าจะเป็นชื่อหนังสือหรือชื่อคนเขียน

เหตุผลเดียวที่ได้หนังสือเล่มนี้มา คือเผอิญไปเจอร้าน Asia Books ใน Mega Bangna เลยเข้าไปเดินเล่น แล้วก็เห็น Brave New Work วางขายอยู่เล่มเดียว ธรรมดาผมเดิน Asia Books ที่สาขาอื่นๆ ก็ไม่เคยเจอหนังสือเล่มนี้

แม้ปกหนังสือจะไม่ได้สวยงามเตะตาอะไร แต่พอได้พลิกอ่านไม่กี่หน้า และเปิดดูรีวิวใน goodreads.com* ผมก็ตัดสินใจซื้อทันที ใช้เวลาอ่านเพียง 11 วันก็จบลงอย่างง่ายดายกับหนังสือความหนาราว 270 หน้า

อาจจะเหมือนที่เขาว่า บางทีเราก็ไม่ใช่คนที่เลือกหนังสือ หนังสือต่างหากที่เป็นคนเลือกเรา

—–

วิธีการทำงานของเรานั้นไม่เวิร์ค – Work isn’t working

ไม่ว่าเราจะมองไปที่องค์กรไหนก็ตาม เราจะเจอผู้นำองค์กรที่กำลังเหน็ดเหนื่อยและหงุดหงิด

เราถูกคาดหวังให้สร้างยอดขายและสร้างความเจริญเติบโต โดยไม่คำนึงว่าต้องแลกมาด้วยอะไรบ้าง

เราแทบไม่มีเวลาเพียงพอที่จะทำงานให้เสร็จ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องเข้าประชุมมากมาย

เราไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะทำงานให้ดี แต่เรากลับมีอีเมลค้างอยู่เต็ม inbox และเอกสารกองพะเนิน

เราต้องการความรวดเร็วและนวัตกรรม แต่เรากลับกลัวความเสี่ยงและปิดกั้นคนเก่งๆ ไม่ให้ได้ปลดปล่อยศักยภาพ

เราทำงานกันเป็นทีม แต่เรากลับไม่ค่อยเชื่อใจเพื่อนร่วมทีม

เรารู้ดีว่าการทำงานแบบนี้มันไม่เวิร์ค แต่เราก็ไม่รู้จักทางเลือกที่ดีกว่านี้

—–

พฤติกรรมบ่อนทำลาย

คำแนะนำต่อไปนี้ถูกเขียนอยู่ในคู่มือเล่มหนึ่ง

– ทำทุกอย่างตามระเบียบและขั้นตอน ห้ามใช้ทางลัดในการตัดสินใจให้เร็วขึ้น

– พูดให้เยอะที่สุดเท่าที่จะทำได้ เนื้อไม่ต้อง น้ำเยอะๆ

– เมื่อมีเรื่องที่ต้องตัดสินใจ จงส่งไปให้คณะกรรมการคอมมิตตี (committee) นำไปศึกษาเพิ่มเติม ยิ่งคอมมิตตีมีคนเยอะเท่าไหร่ยิ่งดี

– ในที่ประชุม ยกเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้องและไม่ใช่สาระสำคัญขึ้นมาพูดบ่อยๆ

– ฟื้นฝอยหาตะเข็บในเรื่องที่ตัดสินใจไปตั้งนานแล้ว

– เวลาสอนพนักงานใหม่ จงให้ข้อมูลไม่ครบหรือชี้นำผิดๆ

– เวลามีงานสำคัญสุดๆ ให้นัดประชุมหลายๆ ฝ่าย

– มีขั้นตอนการอนุมัติให้เยอะที่สุด จะทำอะไรซักอย่างต้องมีคน approve 3 คนขึ้นไป

ทุกคนคงเคยเจอเหตุการณ์อย่างนี้ในบริษัทของตัวเองมาแล้ว เผลอๆ เพิ่งเจอเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมาด้วยซ้ำ

รู้มั้ยครับว่าใครเป็นคนเขียนคำแนะนำเหล่านี้ขึ้นมา?

คนๆ นั้นมีนามว่า William J. Donovan ผู้อำนวยการขององค์กรที่ต่อมาจะถูกเรียกว่า CIA หรือสำนักงานสืบราชการลับของอเมริกา

มันถูกเขียนขึ้นในปี 1944 ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง โดยมีจุดประสงค์ที่จะบ่อนทำลายประเทศคู่สงครามของสหรัฐ

เนื้อหาเหล่านี้ถูกเขียนอยู่ใน “คู่มือบ่อนทำลาย” (Simple Sabotage Field Manual) ที่ลักลอบแจกจ่ายให้ประชาชนในประเทศคู่สงครามแต่เป็นกลุ่มคนที่มีใจฝักใฝ่ฝ่ายสัมพันธมิตร เพื่อเอาไว้สร้างความร้าวฉานจากภายใน อารมณ์ยุยงให้เกลือเป็นหนอนนั่นเอง

เป็นตลกร้ายที่พฤติกรรมของคนในองค์กรในพ.ศ.นี้มีเนื้อหาไม่ต่างอะไรกับคู่มือการบ่อนทำลายศัตรูคู่แค้นเมื่อ 75 ปีที่แล้ว

—–

ทุกอย่างเปลี่ยนไปแล้ว – ยกเว้นการบริหารจัดการ

เวลาไปพูดที่ไหนก็ตาม ผู้เขียนมักจะเปิดรูปนี้ให้คนในห้องดู แล้วให้ทายว่าเป็นรูปจากค.ศ.ไหน

Screen-Shot-2019-05-06-at-3.04.20-PM-1024x570 (1)

คำตอบที่ได้มีตั้งแต่ปี 1800 จนกระทั่งปัจจุบัน

คำตอบที่ถูกต้องก็คือ มันเป็น Organization Chart ของการรถไฟ ที่ถูกตีพิมพ์ในปี 1910

ถ้าคุณเอาภาพอะไรก็ตามที่ถ่ายในปี 1910 มาโชว์ให้ดู ไม่ว่าจะเป็นโทรศัพท์ บ้าน รถ เสื้อผ้า ทุกคนจะดูออกทันทีว่ามันเป็นภาพเก่า

แต่ Org Chart กลับมีหน้าตาไม่ต่างจากเดิมเลยตลอดร้อยกว่าปีที่ผ่านมา

—–

ระบบปฏิบัติการองค์กร

ใครที่พอจะมีความรู้ด้าน IT ย่อมจะรู้จักสิ่งที่เรียกว่า Operationg System หรือที่เรียกสั้นๆ ว่า OS (โอเอส)

OS คือระบบปฏิบัติการที่เป็นเหมือนรากฐานการทำงานของคอมพิวเตอร์ทุกชนิด โดย OS ที่เรารู้จักกันดีก็เช่น Windows, Linux, iOS หรือ Android

องค์กรก็มี OS เช่นกัน มันคือธรรมเนียม วิธีปฏิบัติ รวมถึงสมมติฐานต่างๆ ในองค์กรที่เรามักไม่ค่อยได้นึกถึง แต่มันอยู่ตรงนั้นตลอดเวลาและคอยควบคุม + ชักใยการทำงานของเรา

OS นั้นมีอยู่รอบตัว ยกตัวอย่างเช่นเวลามีถนนเส้นใหญ่สองเส้นตัดกันเป็นสี่แยก เราจะจัดการการจราจรอย่างไรให้รถสัญจรไปมาได้มากที่สุดโดยที่รถไม่ชนกัน?

วิธีแรกคือการติดไฟสัญญาณจราจร

ถ้ามองว่าสัญญาณไฟจราจรคือ OS ลองดูซิว่า OS นี้มีสมมติฐานอะไรบ้าง

– เราไม่สามารถเชื่อใจคนขับรถว่าจะทำสิ่งที่ถูกต้องตอนขับมาถึงสี่แยก

– ปัญหาที่ซับซ้อน (complex) ต้องถูกควบคุมด้วยกฎที่ชัดเจนและเครื่องมืออีกมากมายไม่ว่าจะเป็นสัญญาณไฟ ตู้คุมไฟ ตำรวจจราจร ฯลฯ

– เราต้องมีแผนรองรับทุก scenario เช่นช่วงไหนควรเปิดไฟแดงนานเท่าไหร่ ช่วงไหนควรเปิดไฟกะพริบ ฯลฯ

แต่นอกจากไฟเขียวไฟแดงแล้ว มันยังมีอีกวิธีที่จะควบคุมการจราจรตรงสี่แยก

นั่นก็คือวงเวียน

ถ้ามองวงเวียนว่าเป็น OS อีกแบบหนึ่ง เราก็จะเห็นสมมติฐานที่แตกต่างออกไป

– เราสามารถเชื่อใจคนขับรถได้ว่าจะเลือกทำสิ่งที่ถูกต้อง

– ปัญหาที่ซับซ้อนสามารถจัดการได้ด้วยกฎง่ายๆ ที่เปิดช่องให้คนใช้วิจารณญาณ ในกรณีนี้ก็คือ จงให้ทางรถที่วิ่งอยู่ในวงเวียนอยู่ก่อนแล้ว

– ไม่จำเป็นต้องมีแผนรองรับทุก scenario เพราะเชื่อว่าคนขับรถจะร่วมมือคนขับรถคันอื่นๆ (social coordination) และรับมือได้กับสถานการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้น

สังเกตว่า OS แบบไฟจราจรนั้น คนขับรถไม่ต้องคิดอะไร แค่เชื่อฟังกฎก็พอ ในขณะที่ OS แบบวงเวียนนั้น คนขับต้องมีสติอยู่ตลอดเวลา

วิธีการแรกต้องใช้เครื่องไม้เครื่องมือและคนควบคุม ส่วนวิธีที่สองนั้นปล่อยให้คนขับรถดูแลกันเอง

ทั้งที่วงเวียนนั้นเกิดอุบัติเหตุน้อยกว่า แถมยังราคาถูกกว่าในการสร้างและดูแล แต่ในสหรัฐมีสัญญาณไฟแดงมากกว่าวงเวียนเป็น 1,000 เท่า

องค์กรของเราก็ไม่ต่างอะไรกับการควบคุมการจราจรตรงสี่แยก

องค์กรส่วนใหญ่ยังทำงานแบบไฟจราจร มีกฎ กติกา ข้อบังคับมากมาย ต้องมีผู้จัดการ มีงบประมาณ มีการประเมินผล แถมมันอยู่กับเรามานาน เราจึงไม่เคยคิดจะหยุดและตั้งคำถามกับสิ่งเหล่านี้

เราเคยชินและยึดติดกับความเชื่อที่ว่าโลกนี้เป็นสิ่งที่คาดการณ์และควบคุมได้ การใช้ไฟจราจรเท่านั้นที่จะทำให้ทุกอย่างดำเนินไปได้ด้วยดี ยิ่งเราเจอความเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงและรวดเร็วในโลกปัจจุบัน เราก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะกลับไปแก้ปัญหาแบบเดิมๆ – หาผู้นำที่เก่งขึ้น เพิ่มประสิทธิภาพให้มากขึ้น จัดผังองค์กรใหม่ (re-org) ฯลฯ

แต่ถ้าเราซื่อตรงพอ ก็จะพบว่าสิ่งเดียวที่ขัดขวางความก้าวหน้าในศตวรรษนี้คือการทำงานแบบเก่าๆ ของเราเอง

—–

อนาคตของงาน – The future of work

จะดีมั้ยถ้าองค์กรรันได้ด้วยตัวมันเอง? จะดีมั้ยถ้าเราไม่ต้องมานั่งออกคำสั่งว่าใครต้องทำอะไร ไม่ต้องมากังวลเรื่อง budget ไม่ต้องมาห่วงผลประกอบการกันทุกไตรมาส?

จะดีมั้ยถ้าทุกคนทำงานน้อยลงแต่ได้งานมากขึ้น?

นี่คือเรื่องที่เป็นไปได้ และกำลังเกิดขึ้นแล้วในหลายองค์กรทั่วโลก

ผู้เขียนเรียกองค์กรเหล่านี้ว่า Evolutionary Organizations (องค์กรวิวัฒน์) ที่ไม่ได้รันองค์กรด้วยไฟจราจร แต่รันองค์กรด้วยวงเวียน

องค์กรเหล่านี้ใช้ความมุ่งหมายและความโปร่งใสในการสร้างวัฒนธรรมที่เปี่ยมไปด้วยอิสรภาพและความรับผิดชอบ

ตัวอย่างขององค์กรวิวัฒน์ก็เช่นธนาคาร Handelbanken ในสวีเดนที่ไม่มีการตั้งงบประมาณประจำปี แต่ผลประกอบการก็ยังชนะคู่แข่งมาหลายทศวรรษ

หรือบริษัท Buurtzorg ที่ดูแลสุขภาพผู้สูงวัยในเนเธอร์แลนด์ ที่ทีมพยาบาลหลายพันทีมจัดการทุกอย่างโดยไม่ต้องมีหัวหน้า

รวมถึง Morning Star โรงงานผลิตซอสมะเขือเทศในอเมริกาที่พนักงานทุกคนเขียน Job Description ของตัวเอง และกำหนดเงินเดือนให้ตัวเองทุกปี

องค์กรเหล่านี้มีความ People Positive และ Complexity Conscious ซึ่งจะอธิบายกันในบทต่อๆ ไป พวกเขาใช้ชุดความเชื่อนี้ในการพัฒนา OS ของตัวเองอยู่ตลอดเวลา

ไม่ว่าเราจะเป็นบริษัทเล็กระดับสิบ หรือองค์กรใหญ่ระดับหมื่นคน การพัฒนา OS องค์กรคือสิ่งที่สำคัญและทรงพลังที่สุดที่เราจะทำได้

และการพาเราไปรู้จักกับ OS ที่ควบคุมองค์กรเราอยู่ และสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนให้องค์กรคือจุดมุ่งหมายของหนังสือ Brave New Work เล่มนี้

โปรดติดตามตอนต่อไป

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aargon Dignan

ติดตาม Anontawong’s Musings ทาง LINE: bit.ly/tgimline