Brave New Work ตอนที่ 15 – ความฝันอันเหลือเชื่อ

20190825

ลึกๆ เราทุกคนรู้กันดีอยู่แล้วว่า แม้วิธีการทำงานแบบโรงงานได้นำพาเรามาถึงจุดนี้ แต่มันไม่สามารถพาเราไปจุดที่เราอยากไป

เรากำลังเดินทางมาถึงจุดเปลี่ยน และหากเราทำสำเร็จ สิ่งเหล่านี้อาจจะเกิดขึ้น

– ทุกองค์กรทั้งเอกชนและรัฐบาลจะปรับปรุงตัวเองทุกวันด้วยการเปลี่ยนแปลงแบบมีส่วนร่วมของทุกคน (continuous participatory change)

– ความมุ่งหมายและความเจริญของมนุษย์เป็นจุดประสงค์หลักขององค์กร การเจริญเติบโตเป็นเพียงผลลัพธ์ ไม่ใช่เป้าหมาย

– ทีมส่วนใหญ่จัดการตัวเอง (self management) พนักงานทุกคนได้รับการสนับสนุนให้ทำงานอย่างมีอิสรภาพและมีความรับผิดชอบ

– พนักงานมีส่วนเป็นเจ้าของในองค์กร กำไรบริษัทได้รับการกระจายอย่างทั่วถึง

– มีองค์กรมากขึ้นที่คงความเป็นเอกชนเอาไว้ ไม่เข้าตลาดหุ้นเป็นมหาชน เพื่อจะได้ไม่ต้องแบกรับความกดดันจากภายนอก จนทำอะไรแบบคิดสั้นรายไตรมาส

– เพราะใช้เทคโนโลยีมากขึ้นและมีความเป็นข้าราชการน้อยลง พนักงานจึงใช้ความสามารถและความคิดสร้างสรรค์ได้เต็มที่ ส่งผลให้องค์กรมีขนาดเล็กลงและคล่องตัวกว่าเดิม

– ผู้บริโภคซื้อของจากในพื้นที่ (shop locally) เพื่อให้เงินหมุนเวียนอยู่ในชุมชนที่เขาอาศัยอยู่

– การศึกษาจะช่วยเตรียมความพร้อมให้เด็กสำหรับงานแห่งอนาคต โดยเน้นไปที่ความคิดสร้างสรรค์ การแก้ปัญหา และสปิริตผู้ประกอบการ

– บล็อคเชนและสกุลเงินดิจิตัลจะเอื้อให้เกิดองค์กรที่ขับเคลื่อนได้โดยไม่ต้องมีศูนย์บัญชาการ

เข็มหมุดและความบ้าคลั่ง

นักปรัชญาอย่าง Bertrand Russel เคยกล่าวไว้ว่า

“ลองจินตนาการว่ามีคนกลุ่มหนึ่งทำงานผลิตเข็มหมุด พวกเขาผลิตเข็มหมุดมากเท่าที่โลกต้องการด้วยการทำงานวันละ 8 ชั่วโมง

จากนั้นก็มีคนคิดค้นนวัตกรรมที่ช่วยให้ผลิตเข็มหมุดได้มากขึ้น 2 เท่า โดยใช้คนเท่าเดิม

เข็มหมุดนั้นราคาถูกมากอยู่แล้ว ดังนั้นต่อให้เข็มหมุดราคาถูกลงก็จะไม่ขายดีไปกว่านี้

ในโลกที่มีเหตุผล (in a sensible world) คนทุกคนที่ผลิตเข็มหมุดจะลดเวลาการทำงานเหลือเพียงวันละ 4 ชั่วโมง และเอาเวลาที่เหลือไปพักผ่อนหรือทำสิ่งอื่นๆ

แต่ในโลกแห่งความเป็นจริง คนกลุ่มนี้ก็ยังทำงานวันละ 8 ชั่วโมงเหมือนเดิม แล้วเข็มหมุดก็ล้นตลาด แล้วโรงงานบางแห่งก็ต้องปิดตัว แล้วครึ่งหนึ่งของคนที่ผลิตเข็มหมุดก็จะต้องตกงาน

แทนที่ทุกคนจะมีเวลาว่างมากขึ้น กลับกลายเป็นว่าคนครึ่งหนึ่งไม่มีงานทำในขณะที่คนอีกครึ่งหนึ่งทำงานหนักเกินไป

แทนที่ความเจริญจะทำให้เรามีความสุขมากขึ้น มันกลับทำให้ทุกคนมีความทุกข์ยิ่งกว่าเดิม

จะมีอะไรที่บ้าคลั่งไปกว่านี้?”

องค์กรรูปแบบใหม่

องค์กรแบบเก่านั้น ผู้บริหารมีหน้าที่ตามกฎหมายที่ต้องยึดประโยชน์ผู้ถือหุ้นไว้สูงสุด โดยไม่ต้องคำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม องค์กรจำเป็นต้องทำร้ายธรรมชาติถ้ามันสามารถสร้างผลตอบแทนให้ผู้ถือหุ้นได้ แม้สุดท้ายแล้วผู้ถือหุ้นจะต้องดื่มน้ำและสูดอากาศที่เต็มไปด้วยมลพิษก็ตาม

แต่องค์กรรูปแบบใหม่กำลังเกิดขึ้น มันมีชื่อเรียกว่า public benefit corporation – องค์กรเพื่อสาธารณประโยชน์ ที่เป็น “ลูกผสม” ระหว่าง องค์กรแสวงหากำไร (for-profit) และองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร (non-profit) ที่สามารถสร้างกำไรและทำสิ่งที่มีคุณค่าต่อสังคมไปพร้อมๆ กัน (profit & purpose)

34 รัฐในอเมริกาได้ผ่านกฎหมายให้จดทะเบียนบริษัทในรูปแบบนี้ได้แล้ว และหลายองค์กรที่เราเคยได้ยินชื่ออย่าง Kickstarter และ Patagonia ก็ได้ประกาศตนเป็น public benefit corporation ไปเรียบร้อย

คอนเซปต์องค์กรอีกรูปแบบหนึ่งที่อยู่ในช่วงตั้งไข่มีชื่อว่า DAOs – Decentralized Autonomous Oraganizations

ลองคิดภาพตู้ขนมหยอดเหรียญ (vending machine) ที่นอกจากจะขายขนมให้เราแล้วยังสามารถสั่งขนมมาเติมได้เอง นอกจากนั้นยังเรียกแม่บ้านมาทำความสะอาดและจ่ายค่าเช่าที่ได้เองอีกด้วย แถมคนซื้อยังมีสิทธิ์โหวตได้ด้วยว่าอยากให้ขายขนมอะไรและอยากให้ทำความสะอาดบ่อยแค่ไหน ตู้นี้ไม่ต้องมีคนดูแล ทุกอย่างถูกตั้งโปรแกรมไว้หมดแล้ว

คนที่ศึกษา Blockchain และ Cryptocurrencies กำลังออกแบบองค์กรที่สามารถทำงานได้คล้ายๆ กับตู้หยอดเหรียญที่ว่านี้ ผู้ก่อตั้งองค์กรสามารถใช้ smart contracts สร้างและ operate องค์กรทั้งองค์กรโดยไม่จำเป็นต้องมี CEO ทีมผู้บริหาร หรือสำนักงานใหญ่เลย ตอนนี้ยังเร็วเกินไปที่จะบอกว่า DAOs จะเวิร์คหรือไม่ แต่ผมเชื่อว่าเราจะได้ยินชื่อของมันบ่อยขึ้นในอนาคตอันใกล้

ในฝั่งของนักลงทุนเองก็มีความเปลี่ยนแปลงเช่นกัน โดยมีกลุ่มที่เรียกตัวเองว่า impact investing ที่ลงทุนแต่ในองค์กรที่สร้างสาธารณประโยชน์ โดยดู triple bottom line – กำไรสามมิติ ทั้งกำไรการเงิน กำไรสังคม และกำไรสิ่งแวดล้อม

มูลค่ากองทุนประเภท impact investing นี้มีมูลค่าถึง 250,000 ล้านเหรียญและจะเพิ่มเป็นสองเท่าภายในสิบปีข้างหน้า โดยกองทุนที่มีขนาดใหญ่ที่สุดมีชื่อว่า Rise Fund ที่มีกรรมการบริษัทอย่าง Bono นักร้องวง U2, Richard Branson แห่ง Virgin และ Reid Hoffman ที่เป็น Co-founder ของ LinkedIn

Eric Ries ผู้เขียนหนังสือ The Lean Startup อันโด่งดังก็กำลังสร้างสิ่งที่เรียกว่า Long Term Stock Exchange (LTSE) ที่แตกต่างจากตลาดหุ้นที่เรารู้จักในหลายด้าน ยกตัวอย่างเช่นอำนาจในการโหวตของผู้ถือหุ้นจะขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่คุณถือหุ้นนั้นๆ องค์กรที่ต้องการจดทะเบียนใน LTSE ต้องผูกรายรับของผู้บริหารไว้กับผลประกอบการระยะยาวของบริษัท และองค์กรต้องเปิดเผยข้อมูลต่อ LTSE มากกว่าที่เปิดเผยให้กับตลาดหลักทรัพย์ทั่วไปเสียอีก ผลก็คือองค์กรที่อยู่ใน LTSE นี้จะได้โฟกัสกับ “เกมยาว” โดยไม่ต้องมาคอยพะวงกับผลประกอบการรายไตรมาสอีกต่อไป

สร้างตัวตนขึ้นมาใหม่

หลายคนกำลังกลัวว่า AI จะมาแย่งงานมนุษย์ ซึ่งงานที่ complicated นั้น AI ก็ทำได้มากขึ้นเรื่อยๆ อเมริกามีคนขับรถบรรทุกถึง 3.5 ล้านคน แต่คนเหล่านี้อาจตกงานเมื่อ self-driving car ครองถนน ส่วนงานด้านกฎหมายจะหายไปราว 39% เมื่อคนตกงานก็จะย่อมส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่ เพราะเขาก็จะไม่มีเงินมาซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณเช่นกัน

ข่าวดีก็คือ แม้ AI ทำงานที่ complicated ได้ก็จริง แต่มันยังทำงานที่ complex ไม่ได้

โดรนอาจจะรดน้ำสวนองุ่นได้ แต่จัดการโรงกลั่นไวน์ไม่ได้ แอปพลิเคชันอาจช่วยให้คุณนัั่งสมาธิได้ แต่ไม่สามารถให้คำปรึกษาด้านชีวิตคู่ได้ AI อาจออกแบบโปรแกรมออกกำลังกายได้ แต่การผิดนัดออกกำลังกายกับไอโฟนนั้นง่ายดายกว่าการผิดนัดกับเทรนเนอร์ที่รอเราอยู่ที่ฟิตเนสมากนัก

AI จะเปลี่ยนรูปแบบงานของเรา แต่เราจะยังมีงานทำอยู่แน่นอน งานที่ต้องสร้างสรรค์ยิ่งกว่าเดิม complex ยิ่งกว่าเก่า และท้าทายยิ่งกว่างานใดๆ ที่เราเคยประสบมา

ระบบการศึกษาเองก็ต้องการการปฏิรูปเช่นกัน การศึกษาแบบเก่านั้นทนทายาดมาก ผ่านมาเป็นร้อยปีแล้วก็ยังเหมือนเดิม ยังคงผลิตคนที่เหมือนๆ กันออกมาป้อนเครื่องจักรที่สูญพันธุ์ไปแล้ว

แต่ก็มีโรงเรียนหัวก้าวหน้าอย่าง ESBC ในเยอรมันนีหรือ Ricardo Semler’s Lumiar ในบราซิลที่กำลังคิดใหม่ทำใหม่เรื่องการศึกษา ไม่มีวิชา ไม่มีการสอนหน้าชั้น ไม่มีการให้เกรด แต่เป็นการเรียนรู้แบบองค์รวมที่ให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมและความอยากรู้อยากเห็น นักเรียน อาจารย์ และผู้ปกครองถูกคาดหวังให้ออกแบบหลักสูตรร่วมกัน

คิดดูว่ามันจะเจ๋งแค่ไหน ถ้าทุกคนแข่งขันกันไม่ใช่เพื่อจะเป็นองค์กรที่ดีที่สุดในโลก แต่เป็นองค์กรที่ดีที่สุดเพื่อโลก เราอาจจะยังอยู่ในระบบทุนนิยม แต่เกณฑ์การนับแต้มจะไม่เหมือนเดิม แทนที่จะมีผู้ชนะเพียงคนเดียว ทุกคนจะได้เป็นผู้ชนะในเกมนี้

ผมรู้ว่าหนังสือของผมไม่เพอร์เฟค ผมอาจจะตกหล่นอะไรบางอย่างที่สำคัญสุดๆ ไป แต่ไม่เป็นไร เพราะผมเชื่อว่าสิ่งที่ผมได้นำเสนอไปนั้นมันเพียงพอ

เพียงพอที่จะสะกิดบางอย่างในใจคุณ ว่าสิ่งที่เราทำกันอยู่ในปัจจุบันไม่น่าจะใช่วิธีที่ดีที่สุด

เพียงพอที่จะให้เราได้เริ่มต้น เพียงพอที่จะลองผิดลองถูกกันต่อไป และนั่นแหละที่สำคัญ ไม่เพอร์เฟคไม่เป็นไร แต่ขอให้เราได้ก้าวไปข้างหน้าด้วยกัน

ขอให้ทุกคนมีความหาญกล้าในการนำพาตัวเองและสังคมเข้าสู่ยุคสมัยใหม่ของการทำงานครับ

<<จบบริบูรณ์>>


ขอบคุณทุกท่านที่ติดตาม Brave New Work Series ตลอด 4 เดือนที่ผ่านมาครับ

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

Brave New Work ตอนที่ 13 – Transform ด้วยวิธี Looping

Brave New Work ตอนที่ 14 – คนเราไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

Brave New Work ตอนที่ 14 – คนเราไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

20190817

บทที่แล้วเราคุยกันเรื่อง Looping ซึ่งเป็นพื้นฐานในการเปลี่ยนแปลงแล้ว บทนี้จึงอยากเสริมว่าการเปลี่ยนแปลงแบบ continuous particapatory change (การเปลี่ยนแปลงอย่างมีส่วนร่วมและอย่างต่อเนื่อง) นั้นมีหลักการอะไรบ้างที่ควรทดไว้ในใจ

Through Them, Not To Them – เปลี่ยน “ผ่าน” พวกเขาไม่ใช่เปลี่ยนพวกเขา

เมื่อเข้าใจผิดว่าองค์กรนั้น Complicated (แทนที่จะเข้าใจว่ามัน Complex) ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะพยายามควบคุมการเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะเป็นคนตัดสินใจว่าใครจะรู้อะไรได้บ้าง พวกเขาต้องเป็นคนอนุมัติก่อนทุกอย่าง พวกเขาจะรีวิวผลการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานและเปิดเผยข้อมูลแค่บางส่วนให้ผู้เกี่ยวข้องทราบ พวกเขาตั้งวิสัยทัศน์ไว้ชัดเจนและคาดหวังให้ผลออกมาตามที่ตั้งใจไว้

แต่จริงๆ แล้วข้อมูลที่จะบ่งบอกว่าองค์กรควรเปลี่ยนแปลงเป็นเช่นไรนั้นมีอยู่ในองค์กรอยู่แล้ว เราจึงควรเปิดเผยข้อมูลทั้งหมดให้กับผู้คนที่จะโดนผลกระทบตั้งแต่วันแรกที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงนี้ ซึ่งแน่นอนว่ามันอาจจะทำให้ผู้บริหารไม่สบายใจเพราะอาจจะเกิดผลกระทบในทางลบ เช่นอาจเกิดความวุ่นวาย พนักงานอาจขวัญเสีย หรือลึกๆ แล้วผู้บริหารอาจจะกลัวว่าตัวเองจะไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป

ผู้บริหารควรจะปล่อยวางความกลัวเหล่านี้เสีย ยิ่งมอบความไว้วางใจได้เท่าไหร่ การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมก็จะเกิดขึ้นได้เร็วขึ้นเท่านั้น

Start Small – เริ่มจากจุดเล็กๆ
คำถามที่เรามักพบประจำคือการเปลี่ยนแปลงนี้มัน scale ได้รึเปล่า หมายถึงว่าสามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับทั่วทั้งองค์กรที่เกี่ยวข้องกับคนเป็นพันเป็นหมื่นคนได้รึเปล่า

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรส่วนมากมักสนใจเรื่องการ scale เลย “จัดใหญ่” ตั้งแต่ต้น ต้องใช้งบประมาณมหาศาลและใช้ Project Managers หลายคน รวมถึงมีแผนการโดยละเอียดที่ใช้เวลาหลายเดือนหรือหลายปี

แต่เราไม่จำเป็นต้องทำแบบนั้น เพราะในโลกที่ complex นั้นมีสิ่งที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้นได้เสมอ ถ้าเราพยายามจะ scale การเปลี่ยนแปลง มันจะทำให้เราเคลื่อนที่ได้ช้าและสูญเสียโอกาส เปรียบเทียบง่ายๆ ระหว่างก้อนหิน 200 ก้อนที่หนัก 1 ปอนด์ กับก้อนหิน 200 ปอนด์ 1 ก้อน แบบไหนเคลื่อนย้ายได้ง่ายกว่ากัน? แบบไหนที่เปิดโอกาสให้คนจำนวนมากได้มีส่วนร่วมได้มากกว่ากัน?

เริ่มจากเล็กๆ ก่อน ใช้คนไม่ต้องเยอะ ลองแก้แค่ส่วนใดส่วนหนึ่งของ process หรือแก้แค่ทีมเดียวก็พอ ถ้าแก้แล้วเวิร์คการขยายผลนั้นย่อมทำได้ไม่ยากเลย เมื่อเราเปลี่ยนแปลงแบบนกน้อยสร้างรังแต่พอตัว มันจะเกิดโมเมนตัมที่คนในองค์กรจับต้องได้เอง

Paul Graham ที่เป็นผู้ร่วมก่อตั้ง startup incubator อย่าง Y Combinator เคยกล่าวไว้ว่า “do things that don’t scale.” ในช่วงแรกอย่าไปใส่ใจเรื่อง scale มากนักเลย

Learn by Doing – เรียนรู้ด้วยการลงมือ

การอ่านนิตยสาร Golf Digest ไม่ได้ช่วยให้วงสวิงของคุณดีขึ้น ต่อให้อ่านตำรามามากแค่ไหนก็สู้การลงมือทำไม่ได้ เราเลยแนะนำให้แต่ละทีมทดลองวิธีการใหม่ๆ โดยไม่ต้องไปเสียเวลาในการถกเถียงให้มากนักว่าวิธิการนี้ดีจริงรึเปล่า แค่ลองซักสองสัปดาห์ก็รู้คำตอบแล้ว การเปลี่ยนแปลงการทำงานส่วนใหญ่นั้นไม่ได้เป็นอันตราย อย่างแย่สุดเราก็แค่มองหน้ากันแล้วบอกว่า เออ วิธีนี้มันไม่เวิร์ค ไม่ทำอีกแล้วดีกว่า

Sense and Respond – รับรู้และตอบสนอง
หนึ่งในนิสัยของผู้นำคือการมุ่งสู่ความสำเร็จด้วยความแน่วแน่และไม่ย่อท้อ จง commit กับเป้าหมายแล้วพุ่งเข้าชนโดยไม่สนอุปสรรคที่มาขวางกั้น

แต่เมื่อเราคุ้นเคยกับนิสัยอย่างนี้ บางทีเราก็ละเลยที่จะ “ฟัง” และเราอาจจะพลาดที่จะรับรู้ (sense) ว่าจริงๆ แล้วกำลังเกิดอะไรขึ้น และทำให้เราพลาด “สัญญาณ” รวมถึงฟีดแบ็คที่จะช่วยนำทางเราได้

การรับรู้ก็คือการสังเกตโดยใช้ทั้งหัวสมองและหัวใจ ว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นในห้องนี้ อะไรกำลังเกิดขึ้นในความสัมพันธ์ และแม้กระทั่งว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นในร่างกายของเรา การที่เราหลีกเลี่ยงไม่ยอมพูดคุยกับเพื่อนร่วมงานเพราะจิตใต้สำนึกบอกว่าเรากลัวการถูกตัดสินนั้นไม่ได้ช่วยสร้างความคืบหน้าแต่อย่างใด แต่ถ้าเรารับรู้ความรู้สึกนั้น ตั้งชื่อให้กับมัน และเปิดอกพูดคุยกัน เราก็จะเข้าใกล้เป้าหมายขึ้นอีกนิดนึงแล้ว

Start by Stopping – เริ่มต้นด้วยการหยุด
มนุษย์เราเป็น “นักสะสม” โดยสัญชาติญาณ ลองเปิดตู้เสื้อผ้าหรือลิ้นชักของคุณดูก็ได้

เวลาเจอปัญหาอะไร คำตอบที่ได้จึงมักจะเป็นการ “เพิ่ม” – เพิ่มพนักงาน เพิ่มกฎกติกา เพิ่มการประชุม ยิ่งเพิ่มมากหนี้กรรมขององค์กรยิ่งพอกพูน

ถ้าเราพยายามเพิ่มวิธีการทำงานใหม่ๆ แล้วปรากฎว่าคนไม่ทำตาม นั่นอาจเป็นเพราะว่าวิธีการเก่าๆ ที่เราสะสมมาตลอดนั้น “ใช้พื้นที่” ไปหมดจนคนของเราไม่เหลือแรงที่จะเพิ่มอะไรได้อีก

ดังนั้นก่อนที่จะเพิ่มอะไร เราควรถามตัวเองว่า “เราจะสามารถลด ละ เลิก อะไรได้บ้าง?” กฎกติกาหลายอย่างที่เคยถูกสร้างขึ้นนั้นเป็นเพราะว่าเราไม่เชื่อใจพนักงานของเราเพียงพอ ถ้าเราต้องการสร้างองค์กรที่รันได้ด้วยตัวเอง เราก็ต้องเปิดช่องว่างให้พนักงานได้ใช้วิจารณญาณของตนเองบ้าง แทนที่จะตั้งนโยบายการลางานแบบใหม่ ลองยกเลิกนโยบายการลางานไปเลยดูมั้ย แล้วบอกพนักงานว่าเราเชื่อว่าพวกเขาจะลางานอย่างมีความรับผิดชอบ แทนที่จะเพิ่มการประชุมใหม่เข้าไป ลองยกเลิกการประชุมที่ไม่ค่อยมีประโยชน์แล้วดูว่าจะมีคนจะคิดถึงมันรึเปล่า

Join the Resistance – เข้าร่วมกับคนที่ต่อต้าน
บางทีเมื่อเราพยายามเปลี่ยนแปลงอะไรแล้วเจอคนต่อต้าน เราก็อดหงุดหงิดไม่ได้ คนพวกนี้คิดไม่ได้เลยเหรอว่านี่คือวิธีการที่ดีกว่าชัดๆ?

ก็ไม่แน่เสมอไปครับ หากเราคิดว่าคนชอบต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เราก็จะพลาดโอกาสในการเรียนรู้และเข้าอกเข้าใจเขามากกว่านี้

คนเรานั้นเปลี่ยนแปลงกันได้ แต่พวกเขาต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เมคเซ้นส์สำหรับเขาต่างหาก บางทีเราอาจกำลังขอให้เขากล้าเสี่ยงมากกว่านี้ แต่นโยบายการให้โบนัสกับการเลื่อนขั้นยังผูกติดกับการห้ามทำอะไรผิดพลาดอยู่เลย

หรือเราอาจจะขอให้เค้าทิ้งสิ่งที่เค้าเก่งและคุ้นเคย ไปลองทำสิ่งใหม่ๆ ที่เขาสับสนและไม่เข้าใจ สถานการณ์เหล่านี้ล้วนสร้างแรงต้านที่เป็นเหตุเป็นผลและเข้าใจได้ไม่ยาก

จงมองแรงต้านว่าเป็นข้อมูลเพิ่มเติมอีกหนึ่งชุด เวลาที่เขาต่อต้าน นั่นแสดงว่าเขากำลังบอกอะไรบางอย่างกับเราอยู่ แรงต้านคือการเชื้อเชิญให้เราเข้าไปพูดคุย รับฟัง และเรียนรู้

อย่าไปบังคับให้เขาเปลี่ยน เมื่อเขาพร้อมเขาจะเปลี่ยนเอง ระหว่างนี้สิ่งที่เราทำได้คือเมคชัวร์ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เราทำอยู่มันเมคเซ้นส์ก็พอ

Scaling Change – ต่อยอดให้ทั่วถึงทั้งองค์กร
เมื่อทดลองกับกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งแล้วเวิร์ค แทนที่จะถามว่าเราจะ scale การเปลี่ยนแปลงนี้อย่างไร เราอาจจะต้องถามว่า “อะไรที่จะหยุดยั้งไม่ให้วิธีการใหม่ๆ นี้แพร่กระจายไปในทีมอื่น?”

ซึ่งปัจจัยก็มีมากมาย ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร, นโยบายด้าน IT ที่ไม่ยอมให้เราใช้ software ที่เราชอบ, ความกดดันของเป้าหมายประจำไตรมาส รวมถึงการต้องขออนุมัติก่อนที่จะทำสิ่งใหม่ๆ อยู่ตลอด

สิ่งที่เราทำได้เลยคือการเชิญทีม leadership เข้ามาลองทำ looping ด้วย เพื่อให้พวกเขาเข้าใจว่าเรากำลังทำอะไรอยู่และเพื่อที่เขาจะให้ความยินยอมกับสิ่งที่เราจะทำต่อไป

อีกสิ่งหนึ่งที่เราทำได้คือสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมสำหรับการแบ่งปันความรู้ เมื่อเราพบหนทางการทำงานแบบใหม่ที่หลายๆ ทีมเริ่มนำไปใช้แล้วพบว่ามันเวิร์ค เราย่อมต้องการให้วิธีการนั้นแพร่กระจายไปยังทีมอื่นๆ โดยเราอาจจะจัด all-hands meeting เดือนละครั้งและให้ทีมมาพรีเซนต์การทำงานแบบใหม่ให้ทุกคนรับรู้ และบอกว่าถ้าใครอยากลองก็สามารถทำได้เลย เราพร้อมสนับสนุนเต็มที่

แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กรนั้นเป็นงานที่เหน็ดเหนื่อยและท้าทาย แต่ก็อย่าไปกลัวมันมากนัก เพราะ tipping point หรือจุดเปลี่ยนนั้นเกิดขึ้นได้ทุกที่ทุกเวลา

พนักงานหนึ่งคนอาจสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับทีมได้ หนึ่งทีมสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับแผนกได้ และหนึ่งแผนกก็อาจสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ทั้งองค์กรได้ เหมือนกับคำกล่าวที่ว่า

“There are decades when nothing happens, and there are weeks where decades happen.”

การเวลาอาจผ่านไปหลายทศวรรษโดยที่ไม่มีอะไรเกิดขึ้น แล้วสิ่งที่ควรใช้เวลาหลายทศวรรษก็อาจเกิดขึ้นได้ในเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

Brave New Work ตอนที่ 13 – Transform ด้วยวิธี Looping

Brave New Work ตอนที่ 13 – Transform ด้วยวิธี Looping

20190812_bravenework13

ผมถือว่าบทนี้เป็นหัวใจของหนังสือ Brave New Work

เรารู้แล้วว่าวิธีการทำงานแบบเก่านั้นไม่เวิร์ค และองค์กรวิวัฒน์ (Evolutionary Organizations) นั้นมีผลประกอบการที่ดีกว่า พนักงานมีความสุขมากกว่า เพราะองค์เหล่านี้ล้วน People Positive และ Complexity Conscious

องค์กรวิวัฒน์นั้นมีวิธีการ transform ตัวเอง ไม่ใช่ด้วยการ re-org แต่ด้วยการทดลองและเรียนรู้ด้วยการหา the adjacent possible หรือ ‘ความเป็นไปได้ถัดไป’ ตลอดเวลา

บริษัทของผู้เขียนใช้กระบวนการ looping กับลูกค้าที่ต้องการ tranform ตัวเอง ซึ่งกระบวนการนี้ประกอบไปด้วย 3 ขั้นตอน

1. Tensions
2. Practices
3. Experiments

STEP 1 – SENSING TENSIONS – รับรู้ความตึงเครียด

หนังสือ The Fifth Discipline ของ Peter Senge ได้พูดถึง ‘creative tension’ โดยให้เรานึกถึงหนังยางที่ถูกยืดห่างจากกัน

ฝั่งนึงเป็น vision ขององค์กร ส่วนอีกฝั่งเป็นความจริง ณ ปัจจุบัน เมื่อความจริงกับสิ่งที่เราอยากให้เป็นนั้นอยู่ห่างจากกัน หนังยางนั้นย่อมมีความตึง (tension) และหากเราอยากจะให้ความตึงนั้นหมดไป เราก็ต้องเปลี่ยนความจริงให้สอดคล้องกับภาพที่เราเห็น หรือไม่ก็ยอมรับความจริงนั้น

คำว่า tension ในบริบทนี้ไม่ได้มีความหมายเชิงบวกหรือลบ แค่เป็นป้ายบอกทางว่าในสถานการณ์นี้มันมีความเป็นไปได้/ศักยภาพ (potential) แฝงอยู่ จะเรียกมันว่า idea, spark หรือ challenge ก็ยังได้

tension นั้นมีอยู่ตลอดเวลา หากไม่มี tension เราก็ไม่สามารถเติบโตหรือเปลี่ยนแปลงได้

วิธีที่ง่ายที่สุดที่เราจะมองหา tension ก็คือการถามตัวเองว่า

What’s stopping you from doing the best work of your life?
อะไรที่กำลังขัดขวางไม่ให้เราได้ทำงานที่ดีที่สุดในชีวิต?

หรือ

What’s stopping the organization from achieving its purpose?
อะไรที่ขัดขวางไม่ให้องค์กรบรรลุจุดมุ่งหมายของตน?

บริษัทของผู้เขียนคำถามนี้กับลูกค้ามาหลายราย และได้คำตอบมาหลายร้อยหลายพันคำตอบ แต่เราได้ทำการรวบรวม tensions ที่พบบ่อยที่สุด 78 ข้อ ซึ่งเกี่ยวพันกับ OS ทั้ง 12 ด้าน และ tensions เหล่านี้ก็เป็นตัวจุดประกายกันถกเถียงแลกเปลี่ยนได้อย่างดีเยี่ยม

ลองดูนะครับว่าในองค์กรของคุณมี tensions เหล่านี้อยู่มากน้อยแค่ไหน (ผมยกตัวอย่างมาแค่บางส่วน)

Lack of trust. – ขาดความไว้ใจ

It isn’t always clear who has the authority to make decisions. – ไม่ค่อยชัดเจนว่าใครมีอำนาจตัดสินใจ

Bottlenecks in decision making. – การตัดสินใจมีคอขวดเยอะ

People have to ask for permission to take action. – พนักงานต้องขออนุญาตทุกครั้งก่อนจะทำอะไร

Meetings don’t lead to decisions or actions. – การประชุมไม่นำไปสู่การตัดสินใจหรือการลงมือทำ

No time in the day for actual work. – ไม่ค่อยมีเวลาเหลือให้ทำงานจริงๆ

Too many meetings. – ประชุมเยอะเกินไป

Lack of honesty and candor. – ขาดความตรงไปตรงมา

Lack of visibility between teams. – ไม่รู้ว่าทีมอื่นทำอะไรกันบ้าง

Too much email. – อีเมลเยอะเกินไป

The “why” behind decisions isn’t always clear. – ไม่มีความชัดเจนว่าทำไมจึงตัดสินใจอย่างนั้น

We operate like everything is a crisis. – เราทำงานราวกับว่าทุกอย่างเป็นเรื่องวิกฤตไปหมด

We are addicted to planning. – เราเสพติดการวางแผน

Work/life boundaries are not used or respected. – ไม่มีเส้นแบ่งระหว่างงานกับเวลาส่วนตัว

We plan and predict rather than test and learn. – เราวางแผนและคาดการณ์แทนที่จะเอาเวลาไปทดลองและเรียนรู้

We change slower than the outside world. – เราปรับตัวได้ช้ากว่าโลกภายนอก

Rigid structures prevent experimentation. – โครงสร้างที่แข็งทื่อทำให้ไม่สามารถทดลองอะไรได้

We don’t take risks. – เราไม่กล้าเสี่ยง

Lack of feedback. – ไม่มีการให้ฟีดแบ็คกัน

We aren’t self-aware. – เราไม่รู้จักตัวเอง

We work in silos. – เราทำงานกันเป็นไซโล (ไม่คุยกัน)

Our structure inhibits collaboration. – โครงสร้างองค์กรไม่เอื้อต่อการทำงานร่วมกัน

We don’t know how to say no. – เราปฏิเสธคนไม่เป็น

The budgeting process is slow and unresponsive. – การจัดการงบประมาณเชื่องช้าและไม่ตอบสนองต่อความต้องการ

Politics and turf wars. – มีการเมืองและเล่นพรรคเล่นพวก

People talk behind backs. – คนชอบคุยกันลับหลัง

Lack of accountability and ownership. – ขาดความเป็นเจ้าของงาน

People don’t do what they say they’re going to do. – รับปากแล้วไม่ทำ

We avoid tough conversations. – เราหลีกเลี่ยงการพูดคุยที่ทำให้อึดอัด

People don’t feel that their work is meaningful. – คนไม่รู้สึกว่างานที่ตนทำมีความหมาย

We are a culture of fear. – เรามีวัฒนธรรมที่ถูกขับเคลื่อนด้วยความกลัว

We prioritize the short term over the long term. – เราให้ความสำคัญกับเรื่องระยะสั้นมากกว่าเรื่องระยะยาว

ทีมงานสามารถเริ่มทำ looping ได้ด้วยการสำรวจว่าในทีมงานหรือในองค์กรมี tension อะไรบ้างและพูดมันออกมา

แต่ถ้าทีมงานคิดคำพูดไม่ออกเราก็มีตัวช่วยด้วยการทำการ์ดที่พูดถึง tensions 78 ข้อที่เรารวบรวมเอาไว้ แล้วเราจะขอให้ทีมลองคัด tensions ให้เหลือเพียง 7 ข้อที่รู้สึกว่า “โดน” มากที่สุด และถ้าแก้ไขได้จะเป็นประโยชน์สูงสุด

หากเรามีคนเข้าเวิร์คช็อปจำนวนเยอะพอ เราก็จะแบ่งคนออกเป็น 3 กลุ่ม และให้แต่ละกลุ่มไปคัดเลือก tension มา 7 ข้อ จากนั้นก็ให้พวกเขามารวมกันและนำ 7×3 = 21 ข้อนั้นมาคัดให้เหลือเพียง 7 ข้อสุดท้าย

แค่ดูว่าแต่ละกลุ่มคัดเลือก tensions กันอย่างไรก็ช่วยให้เราเห็นถึง dynamics ของคนในกลุ่มนั้นๆ แล้ว

เคยมีกลุ่มหนึ่งที่เลือก empowerment เป็นหนึ่งใน tension แล้วนายใหญ่ที่สุดก็เอ่ยขึ้นมาว่า “ไม่รู้ฉันต้องพูดอีกกี่หนนะ แต่จริงๆ แล้วทุกคนมีสิทธิ์มีเสียงที่จะตัดสินใจเองได้อยู่แล้ว” หลังจากในกลุ่มมองตากันเลิ่กลั่ก พนักงานที่อยู่มานานคนหนึ่งก็พูดขึ้นว่า “ใช่ ผมรู้ว่าคุณเชื่ออย่างนั้น เพียงแต่ว่าพวกเราไม่ได้รู้สึกอย่างนั้น”

แน่นอนว่ามุมมองต่อ tensions ของแต่ละคนย่อมแตกต่างออกไป เราไม่จำเป็นต้องมาเถียงกันว่ามันเป็น tension จริงรึเปล่า แค่มีคนจำนวนหนึ่งรู้สึกอย่างนั้นมันก็คุ้มค่าที่จะหยิบขึ้นมาพูดคุยแล้ว

 


STEP 2 – PROPOSING PRACTICES เสนอวิธีการทำงานที่ต่างไปจากเดิม

เมื่อพบแล้วว่า ในทีมมี tensions อยู่ ขั้นตอนถัดมาคือให้ทีมเสนอวิธีการทำงานที่ต่างออกไป โดยอาจจะดูจากทีมอื่นๆ ที่ทำได้ดี หรือจะไปศึกษาตัวอย่างที่ดีจากองค์กรอื่นๆ ก็ได้เช่นกัน

สิ่งหนึ่งที่เราทำได้ในระดับองค์กรคือสร้างห้องเอาไว้ให้คนนำ best practices มาแชร์กัน อาจจะตั้งชื่อห้องว่า #ways-of-working เวลาใครพบเห็นวิธีการทำงานที่น่าสนใจก็นำมาแชร์ไว้ในห้องนี้และถกกันต่อได้

สิ่งหนึ่งที่ต้องระวังคือการเสนอ practices ที่กว้างเกินไป ยกตัวอย่างเช่นหากคนบอกว่า tension คือ “Our processes get in the way of the work –
ขั้นตอนการทำงานนั้นสร้างความยุ่งยากให้กับการทำงาน” การเสนอ practice ว่า “ให้แก้ไขขั้นตอนการทำงานทั้งหมด” นั้นเป็นข้อเสนอที่กว้างเกินไปและไม่สามารถทำให้เป็นจริงได้

บริษัทของผู้เขียนหนังสือได้ทำการรวมรวมวิธีปฎิบัติที่น่าสนใจากองค์กรวิวัฒน์มาใส่ไว้ในการ์ดอีก 78 ใบ โดยมีตัวอย่างดังต่อไปนี้

Replace “Is it perfect?” with “Is it safe to try?” – แทนที่จะถามว่ามันเพอร์เฟครึยัง ให้ถามว่ามันเซฟที่จะลองรึเปล่า

Start distributing authority to the edge of the organization. – กระจายอำนาจให้กับทีมชายขอบ

Start by stopping a meeting, process or habit that is holding us back. – ลองเลิกการประชุมบางอัน โปรเซสบางอย่าง หรือนิสัยบางข้อที่ฉุดรั้งเราไว้

Define spending thresholds below which no approval or advice is necessary. – ตัดสินใจว่ามีค่าใช้จ่ายใด/มูลค่าเท่าไหร่ ที่ทีมงานสามารถสั่งจ่ายได้โดยไม่ต้องขออนุมัติ

Form SLAM teams – self-managing, lean, audacious, multidisciplinary – around critical initiatives. – สร้างทีม SLAM ที่ดูแลตัวเอง คล่องแคล่ว คิดการใหญ่ มีความรู้หลากหลาย สำหรับการดูแลโปรเจคสำคัญๆ

Invite teams to create and edit their own roles. – ให้ทีมงานได้นิยามเนื้องานและหน้าที่ของตัวเอง

Move from an annual budget to a dynamic budget – เปลี่ยนจากวางงบประมาณประจำปีเป็นการวางงบประมาณแบบ dynamic

Invite everyone to spend 20 percent of their time (or more) working on whatever inspires them. – ให้พนักงานใช้เวลา 20% ทำงานที่ตัวเองสนใจ

Limit work in progress to a specific number of projects, initiatives, or tasks. – กำหนดให้งานที่ทำอยู่มีจำนวนไม่เกิน xx ชิ้น ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง

Eliminate all status updates, project reviews, and other bureaucratic theater. – ยกเลิกการประชุม status update หรือรีวิวโปรเจค หรืออะไรก็ตามที่ดูละม้ายคล้ายการแสดงละครเรียกความนิยมคนดู

Use a meeting moratorium to rebuild our operating rhythm from scratch. – ลองหยุดทุกการประชุมเพื่อดูว่าสุดท้ายแล้วการประชุมไหนกันแน่ที่จำเป็นจริงๆ

Hold regular retrospectives to build learning into every team, project, and initiative. – จัดการประชุมแบบ retrospective เพื่อให้ทีมได้ทบทวนและเรียนรู้ทุกครั้งหลังจบโปรเจค

Take turns or speak in rounds to hear all voices during meetings and calls. – ในที่ประชุม ให้ผลัดกันพูดเพื่อให้ทุกคนได้ออกความเห็น

Make compensation transparent to everyone in the organization. – ให้ทุกคนเห็นเงินเดือนของกันและกัน

Work in public by making workflow and work in progress visible to other teams. – ทำงานในที่แจ้งด้วยการเปิดให้คนอื่นเห็นงานที่เรากำลังทำ

Stop sharing files and switch to software that supports real-time collaboration. – เลิกส่งไฟล์ไปมาแต่ใช้ไฟล์ที่เปิดให้แก้ร่วมกันได้แบบ real-time

Stop hiring for culture fit and start hiring for what’s missing from the culture. – เลิกการจ้างคนที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร แต่ดูว่าวัฒนธรรมเรายังขาดอะไรอยู่แล้วจ้างคนแบบนั้นมาเสริม

เมื่อได้เห็น practices ทั้งจากในการ์ดและจากการดูตัวอย่างของทีมอื่นๆ แล้ว ก็ถึงเวลาที่ทีมจะต้องเลือกว่าจะนำ practices ไหนมาใช้ โดยสิ่งสำคัญที่สุดคือ practices นั้นต้องเป็นวิธีการที่ทีมพร้อมจะ commit และนำไปทดลองใช้จริงๆ

 


STEP 3 – CONDUCTING EXPERIMENTS – ทดลองใช้

เมื่อเรารู้ tension และเลือก practices ที่เราคิดว่าน่าลองแล้ว ก็ถึงเวลานำมันมาใช้กับการทำงานของเราจริงๆ โดยเป้าหมายไม่ใช่เพื่อที่จะทำให้มันเพอร์เฟค แต่เพื่อที่จะเรียนรู้ว่าอะไรบ้างที่เป็นไปได้และอะไรบ้างที่จะเกิดขึ้นหากเราลองสิ่งใหม่ๆ

เพื่อให้การทดลองนั้นสัมฤทธิ์ผล เราขอแนะนำให้ทีมตอบคำถามเหล่านี้อย่างตั้งใจ

Tension ของเราคืออะไร? ลองเล่าสถานการณ์ที่เกิด tension นี้ให้ฟังหน่อย

Practice เราอยากเสนอให้ทีมลองทำอะไร? สมมติฐานคืออะไร? วิธีการนี้มันสนับสนุนความ People Positive และ Complexity Conscious อย่างไรบ้าง?

Participants ใครจะเข้ามาเกี่ยวข้องบ้าง พวกเขา commit ที่จะทำอะไร?

Duration คิดว่าจะใช้เวลาทดลองนานแค่ไหน? จะทำ retrospective meeting เพื่อทบทวนสิ่งที่เราได้เรียนรู้ภายในเมื่อไหร่?

Learning Metrics เราจะวัดผลอย่างไรว่าวิธีการนี้มันเป็นคุณหรือเป็นโทษ? เราอยากได้ยินได้ฟังเรื่องราวแบบไหน?

Requirements เราจำเป็นต้องมีหรือต้องใช้อะไรบ้าง ต้องใช้เงิน ใช้พื้นที่ หรือใช้อุปกรณ์อะไรบ้าง?

Safety เราจำเป็นต้องได้รับความยินยอมจากใครเพื่อให้เราทดลองเรื่องนี้ได้อย่างปลอดภัย?

หนึ่งในวิธีการดูว่าเรามาถูกทางรึเปล่า คือสังเกตว่าคนที่เกี่ยวข้องมีปฏิกิริยาอย่างไรบ้าง พวกเขาแสดงให้เห็นว่าอยากทำเรื่องนี้เพิ่มหรือไม่ แล้ววิธีการนี้เริ่มแพร่กระจายไปสู่ทีมอื่นๆ หรือไม่ ถ้าคำตอบคือใช่ แสดงว่าวิธีการใหม่นี้น่าจะเวิร์ค

สิ่งที่ควรระวังก็คือทั้ง 12 มิติใน OS นั้นเชื่อมโยงกันอยู่ ถ้าเราพยายามเปลี่ยนอะไรรวดเร็วหรือรุนแรงเกินไปในขณะที่ส่วนอื่นๆ ยังไม่พร้อม เราก็อาจล่มกลางทางได้

ตัวอย่างคลาสสิคคือองค์กรที่ empower ทุกคนอย่างกะทันหันโดยไม่ได้คำนึงถึง OS ด้านอื่นๆ ก่อน เมื่อข้อมูลไม่พร้อม เครื่องมือไม่พร้อม และสภาพแวดล้อมไม่เอื้อให้ลองผิดลองถูก คนที่เกี่ยวข้องก็อาจจะไม่ได้อินกับมันนัก แล้วผู้บริหารก็จะบ่นว่า “เห็นไหม คนของเราไม่พร้อมที่จะ step up และตัดสินใจ!” แต่จริงๆ แล้วนั่นเป็นเพราะองค์กรละเลยที่จะหา the adjacent possible (ความเป็นไปได้ถัดไป) ให้เรียบร้อยก่อนต่างหาก


 

CRITICALITY – จุดที่ไม่อาจหันหลังกลับ

สิ่งหนึ่งที่ต้องเตือนกันไว้ก่อนก็คือ เมื่อเราเริ่มทำการ looping กับหลายๆ ทีมไปสักพัก ทีมหรือองค์กรนั้นๆ อาจจะเดินทางมาถึง critical point หรือ tipping point ซึ่งก็คือจุดที่องค์กรไม่อาจหันหลังกลับมาได้แล้ว หากทีมงานได้ทดลองวิธีการใหม่ๆ แต่สุดท้ายองค์กรหันกลับไปใช้วิธีการข้าราชการแบบเดิมๆ ก็มีความเป็นไปได้ที่จะมีคนลาออกเพราะไม่สามารถรับวิธีการแบบเดิมๆ ได้อีกแล้ว

ที่บอกไม่ใช่เพื่อให้กลัว แต่ต้องการให้ตระหนักถึงความสำคัญที่ทีมผู้บริหารต้อง commmit กับการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพราะการแก้ไข OS นั้นเหมือนกับการผ่าตัดหัวใจ ซึ่งทั้งสำคัญและมีความเสี่ยง

จะดูได้อย่างไรว่าองค์กรถึงจุด critical หรือ the point of no return แล้ว?

วิธีแรกคือดู “ภาษา” ที่ผู้คนในองค์กรใช้กันว่าเขาเริ่มมีการใช้คำศัพท์ที่สะท้อนถึงวิธีการทำงานใหม่ๆ หรือยัง

วิธีที่สองคือดูว่าวิธีปฏิบัติรูปแบบใหม่นั้นมันแพร่กระจายออกไปยังทีมอื่นๆ โดยที่เราไม่ได้ตั้งใจหรือบังคับหรือไม่ ซึ่งถ้าสิ่งนั้นเกิดขึ้นจริง แสดงว่าการ transform นี้เริ่มจะมีชีวิตของมันเองและสิ่งต่างๆ ก็อาจจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

 


 

CONTINUITY – ความต่อเนื่อง

สิ่งหนึ่งที่เราจะเห็นในองค์กรที่ transform ตัวเองสำเร็จ คือความต่อเนื่องของการ looping คือมีการเรียนรู้และปรับเปลี่ยนตลอดเวลา

แต่บางทีพวกเขาก็ต้องการตัวช่วยเช่นกัน บริษัทอย่าง Buurtzorg ที่มีทีมงานย่อยหนึ่งพันกว่าทีม ก็เรียกใช้บริการของ “โค้ช” ซึ่งมีกัน 18 คนเข้ามาคอยเข้ามากระตุ้นและอำนวยความสะดวกในการทบทวน OS ส่วน Spotify ก็มีโค้ชเช่นเดียวกัน ขนาดนักกีฬาที่เก่งที่สุดในโลกยังมีโค้ช ดังนั้นทีมที่ยอดเยี่ยมที่สุดก็ควรจะมีโค้ชเช่นกัน

องค์กรที่ก้าวหน้านั้นจะเหมือนอยู่ใน beta version เสมอ คือมีการทดลองและเรียนรู้ตลอดเวลา เพราะโลกไม่เคยหยุดนิ่งและสถานการณ์ไม่เคยเหมือนเดิม การปรับปรุง OS จึงเป็นเรื่องที่ไม่มีวันจบ

องค์กรเหล่านี้จะสนใจใคร่รู้ว่าองค์กรอื่นๆ จัดการ tension ของตัวเองอย่างไร รวมถึงไม่รีรอที่จะแบ่งปันสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ให้บริษัทอื่นรับทราบ เมื่อหลายปีที่แล้ว ตอนที่ Netflix ตีพิมพ์ Netflix Culture Deck นั้นถือเป็นเรื่องที่ฮือฮาไปทั้งวงการ แต่เดี๋ยวนี้องค์กรหลายที่ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในการสร้าง employer branding ที่ดีและดึงคนที่เหมาะสมมาร่วมทีม

ผู้เขียนเชื่อว่าในอีกไม่นาน องค์กรวิวัฒน์เหล่านี้น่าจะมีการนัดพบกันเป็นประจำ ไม่ใช่เพื่อพูดคุยเทรนด์เทคโนโลยีตัวใหม่ล่าสุด แต่เพื่อคุยเรื่องที่ลึกซึ้งไปกว่านั้นนั่นคือการสร้างอนาคตที่ดียิ่งกว่านี้

 


 

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

20190803

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรแบบเดิมๆ

วิธีสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่ผู้บริหารมักจะทำกันคือการวาดภาพชัดเจนว่าอยากจะให้องค์กรมีหน้าตาเป็นอย่างไร จากนั้นก็ดูว่าตอนนี้องค์กรของเราอยู่ตรงไหน ความแตกต่างระหว่างภาพที่เราอยากเห็นกับภาพความเป็นจริงคือช่องว่าง (gap) และหน้าที่ของเราในการทำ tranformation ก็คือพยายามปิดช่องว่างตรงนั้น (close the gap)

เมื่อเรามองการเปลี่ยนแปลงเป็นเส้นตรงจาก A สู่ B มีจุดเริ่มต้นและจุดจบ เราจึงพยายามวาง project plan ที่มีระยะเวลาและ milestone ชัดเจน รวมถึงกระบวนการยิบย่อยต่างๆ ที่ติดสอยห้อยตามมา

แต่เมื่อเรามีแผนการที่ชัดเจน และเราประกาศให้พนักงานทั้งองค์กรทราบและปฏิบัติตาม เราก็จะสูญเสียความยืดหยุ่นไป

สมมติว่าทำโปรเจค tranformation ไปได้ซักระยะแล้วเราได้ข้อมูลบางอย่างที่เปลี่ยนแปลงความคิด/ความเชื่อของเราไปสิ้นเชิง เราจะทำยังไง จะกลับไปเริ่มต้นใหม่อย่างนั้นหรือ? จะต้องสื่อสารกับคนทั้งองค์กรใหม่อย่างนั้นหรือ?

และอันที่จริงแล้วการเปลี่ยนแปลงในองค์กรมักจะเกิดขึ้นเป็นหย่อมๆ และมีความช้า-เร็วช้าไม่เท่ากัน การพยายามจะเอาทุกอย่างและทุกคนมายัดลงในแผนการเปลี่ยนแปลงนี้นั้นมันยังเมคเซนส์อยู่จริงรึเปล่า?

ในโลกที่ซับซ้อนขึ้นทุกวัน “แผนการคือคำโกหกที่เขียนลงบนกระดาษ” (Plans are lies committed to paper) เป็นเพียงคำทำนายที่เขียนขึ้นโดยคนที่อยู่ห่างไกลจากความจริงมากที่สุด (ผู้บริหารและนักวางยุทธศาสตร์) นี่คือเหตุผลที่มีองค์กรเพียง 26% เท่านั้นที่ทำ transformation ได้สำเร็จ

Dave Snowden เคยกล่าวไว้ว่า

“Managing the present to actually create a new direction of travel is more important than creating false expectations about how things could be in the future”

การจัดการปัจจุบันเพื่อสร้างทิศทางใหม่นั้น สำคัญกว่าการสร้างความคาดหวังที่คลาดเคลื่อนๆ ว่าอนาคตควรเป็นเช่นไร

สิ่งที่เดฟพยายามจะบอกก็คือ แทนที่เราจะพยายาม close the gap ระหว่างปัจจุบันกับสิ่งที่เราคิดว่ามันควรจะเป็น เราควรจะหาสิ่งที่เรียกว่า the adjacent possible หรือความเป็นไปได้ที่อยู่ถัดไปไม่ไกลจากสถานการณ์ปัจจุบัน

การหา adjacent possbile ทำได้ด้วยการลองวิธีการใหม่ๆ ดูว่าอะไรที่ดีก็เอาไปขยายผลต่อ อะไรที่ไม่เวิร์คก็หยุดทำ ซึ่งก็ไม่ต่างอะไรจากกระบวนการวิวัฒนาการในธรรมชาติ

วิธีการหา adjacent possible นี่มีโอกาสจะสร้างความเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าวิธีการแบบเก่าเสียอีก เพราะเวลาองค์กรขนาดใหญ่พยายามทำ global org change แล้วคนไม่ปรับตัวตาม ผู้บริหารก็มักจะโทษว่าพนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

แต่พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงแน่หรือ? หรือจริงๆ แล้วเค้าอาจจะแค่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เมคเซ้นส์สำหรับเค้าก็ได้

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่แท้จริง ไม่ใช่การเดินทางจาก A ไป B แต่เป็นเหมือนการเทนมลงไปในถ้วยกาแฟ ที่นมนั้นค่อยๆ ซึมและแผ่ขยายไปในเนื้อกาแฟเดิม

ถ้าเราอยากให้องค์กรเคลื่อนไหวเร็วขึ้นและทำงานแบบราชการน้อยลง กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่แข็งทื่อและเชื่องช้าย่อมไม่ใช่คำตอบ และเราไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมแห่งความไว้เนื้อเชื่อใจได้ด้วยโปรแกรมที่เต็มไปด้วยการตรวจสอบและการควบคุม เราอยากเห็นภาพตอนจบเป็นแบบไหน เราก็ควรจะเริ่มต้นด้วยภาพที่สอดคล้องกัน (start the way you mean to finish)

แม้ว่าเราจะไม่สามารถระบุอนาคตที่เฉพาะเจาะจงได้ แต่เราสามารถพาองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้องได้ เราต้องการสร้างองค์กรที่ People Positive และ Complexity Conscious องค์กรที่เต็มไปด้วยมนุษยธรรม ความมีชีวิตชีวา และความสามารถในการปรับตัว

ดังนั้นวิธีการวัดผลของเราก็ควรจะใช้เรื่องเหล่านี้เป็นตัวตั้ง ว่าการเปลี่ยนแปลงนี้มันทำให้เราพร้อมรับมือความเปลี่ยนแปลงมากขึ้นหรือไม่? มันสร้างความหมายให้กับงานมากขึ้นหรือเปล่า? มันทำให้ความสัมพันธ์ของพวกเราดีขึ้นหรือเปล่า? หรือการเปลี่ยนแปลงนี้จะทำให้เราห่างไกลจากสิ่งเหล่านี้ไปยิ่งกว่าเดิม?

Continuous Participatory Change

เราเชื่อใน continuous participatory change หรือการเปลี่ยนแปลงเป็นอาจิณอย่างมีส่วนร่วม

Continuous เพราะเราต้องเลิกเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องที่นานๆ จะเกิดขึ้นที

Participatory เพราะเราต้องเลิกการ tranform แบบรวมศูนย์และ top-down ลงมา เราควรมอบโอกาสให้พนักงานขับเคลื่อนองค์กรไปในทิศทางที่สอดคล้องกับจุดมุ่งหมายขององค์กรนั้นได้

เราสามารถสร้าง Continuous Participatory Change ได้ด้วยการใส่ใจปัจจัยดังต่อไปนี้

Commitment – คนที่อยู่ในระดับ top ของบริษัทต้อง commit ที่จะพาองค์กรออกไปจากความเป็นราชการแบบเดิมๆ

Boundaries – การมีพื้นที่ liminal space สำหรับการทดลองทำอะไรใหม่ๆ และไม่ตัดสินหรือลงโทษหากเกิดความผิดพลาด

Priming – คือการ “กระตุก” ให้คนคิดและทำอะไรให้ต่างไปจากเดิม

Looping – ด้วยการเปิดให้กลุ่มเล็กๆ ทั่วทั้งองค์กร สร้างความเปลี่ยนแปลงได้ด้วยตัวเอง

Continuity – ให้การเปลี่ยนแปลงนั้นกลายมาเป็นสิ่งที่อยู่ในชีวิตประจำวันของคนในองค์กร

จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

เราสามารถเริ่มสร้างการเปลี่ยนแปลงได้จากคนกลุ่มเล็กๆ คนที่ได้รับความไว้เนื้อเชื่อใจจากเพื่อนร่วมงาน คนที่จะมีคนเข้าหาเวลามีไอเดียดีๆ คนที่กำลังทำงานด้วยวิธีที่แตกต่างออกไปอยู่แล้ว

เราไม่ควรเริ่มต้นด้วยการทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรเพื่อจะค้นหาว่าต้องแก้ไขอะไร (แม้ว่านี่จะเป็นวิธีที่ใช้กันมาช้านาน) เหตุผลก็เพราะว่าข้อมูลที่ได้มานั้นมักจะ “หยาบ” เกินไป เช่นถ้าคนจำนวนหนึ่งตอบว่าองค์นั้นมี low trust คือคนไม่ค่อยไว้ใจกัน แล้วเราจะทำอะไรต่อได้?

นอกจากนั้น การทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรนั้นเป็นการปฏิบัติต่อองค์กรราวกับมันเป็นระบบที่ complicated ที่สามารถวิเคราะห์และแก้ไขได้ รวมถึงเป็นการมอบอำนาจให้คนเพียงกลุ่มเดียวออกแบบคำถาม วิเคราะห์สาเหตุ และหาคำตอบว่าต้องทำยังไง ซึ่งวิธีการ top-down อย่างนี้แหละที่เราควรหลีกเลี่ยง

และสิ่งที่แย่ที่สุดสำหรับการทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรก็คือมันช้าเกินไป กว่าจะคิดคำถาม กว่าจะอนุมัติ กว่าจะรอให้คนตอบ กว่าจะเอามาประมวลผล กว่าจะเลือกปัญหาสามข้อขึ้นมาแก้ไข ก็คงผ่านไปหลายสัปดาห์หรือหลายเดือน สู้เราเอาเวลานี้ไปช่วยทีมนับสิบๆ ทีมในการหา adjacent possible ของตัวเองจะดีกว่า

Experiential Learning – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

วิธีที่เราเชื่อว่าดีกว่า คือการนำกลุ่มคนที่พร้อมจะเปลี่ยนแปลงมาทำ experiential learning ด้วยกัน ผ่านการเล่นเกมหรือทำแบบฝึกหัด และเปิดโอกาสให้ทบทวนสิ่งที่ได้เรียนรู้หลังเกมจบ

หนึ่งในเกมที่เรามักจะใช้กับลูกค้าของเราเพื่อให้เข้าใจเรื่อง Workflow คือ Ballpoint ที่คิดค้นโดย Boris Gloger

รูปแบบของเกมมีดังนี้

  • ทีมละ 12-25 คน
  • แต่ละทีมได้ถังที่เต็มไปด้วยลูกปิงปอง
  • จะได้ 1 แต้มก็ต่อเมื่อลูกปิงปองออกจากถังและทุกคนในทีมได้แตะลูกปิงปองลูกนั้นและลูกปิงปองถูกส่งกลับลงถัง
  • กติกาคือลูกปิงปองต้องไม่แตะกัน ห้ามเคลื่อนย้ายถัง ลูกปิงปองต้องมี “air time” ระหว่างคนในทีม และลูกที่ตกพื้นถือว่าฟาล์ว
  • มีเวลาทีมรอบละ 2 นาที
  • เมื่อจบรอบ มีเวลา 90 วินาทีในการพูดคุย ทบทวน และวางแผนสำหรับรอบถัดไป

เกมนี้เป็นเกมที่ทุกคนสนุกกันมาก มีตะโกน มีกรีดร้อง มีตะลุมบอน เป็นการแข่งขันดุเดือดเลือดพล่าน

เมื่อเล่นครบ 5 รอบ เราจะเรียกทุกคนมาคุยกันแล้วถามว่า “สังเกตเห็นอะไรบ้าง?”

“เราต้องเปลี่ยนวิธีการหลายรอบ”

“เราต้องสื่อสารกันมากขึ้น”

“คนที่อยู่ปลายแถวฝั่งนึง ไม่ได้ยินคนอีกฝั่งนึง”

“เวลาลูกตกพื้นเราไม่ควรมัวแต่หัวเสียกับมัน”

“ไอเดียที่ดีมาจากหลายคนในทีม”

“ไม่มีทางที่เราจะหาวิธีที่เร็วๆ ได้ด้วยการนั่งวางแผนเฉยๆ”

“เวลา 90 วินาทีที่เอาไว้ทบทวนนั้นสำคัญสุดๆ”

“แล้วใครเป็นผู้นำกลุ่ม?” ผมถาม

คำตอบก็คือ “ไม่มีใครเป็นผู้นำ” หรือ “ทุกคนเป็นผู้นำ”

นี่คือคำถามที่เอาไว้ prime หรือกระตุกให้คนคิดและทบทวน

ยังมีเกมที่ช่วยสร้างการเรียนรู้ด้วยตัวเองอีกหลายเกม เช่น

Enemy/Defender ที่แสดงให้เห็นว่ากฎที่เรียบง่ายนั้นสามารถสร้างพฤติกรรมที่ซับซ้อนได้

The Marshmallow Challenge แสดงให้เห็นความสำคัญของการทดลองและเรียนรู้

Cynefin Lego Game สะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างระบบที่ simple, complicated และ complex

Identity Walk ทำให้เราเห็นถึงความแตกต่างหลากหลายของผู้คน

หัวข้อที่เรามักจะกระตุก (prime) คนเรียนก็เช่นเรื่องความ complex, การจัดการตัวเอง, ความคล่องแคล่ว, ความไว้ใจ, ความเข้าใจตนเอง โดยเราจะกระตุกแค่พองามเพื่อให้คนเปิดใจ และเชื่อมโยงสิ่งที่ได้เรียนรู้มาสู่โลกของการทำงาน

บทต่อไปเราจะมาพูดถึงการ Looping ซึ่งเป็นหัวใจหลักสำหรับการค้นหาและทดลองเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างแท้จริงครับ


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

20190727_bravenewwork11

เมื่อเรารู้แล้วว่าการทำงานแบบเก่าไม่เวิร์ค เราจะทำอย่างไรกันต่อดี?

ผู้บริหารบางคนอาจจะอยากลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลง ต้องปรับผังองค์กรใหม่! ต้องประกาศว่าจากนี้องค์กรของเราจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป!

แต่ผมขอให้คุณหยุดก่อน…

เพราะสิ่งที่เราพยายามจะทำนั้นมีความย้อนแย้งเล็กน้อย – เรากำลังจะนำพาองค์กรไปสู่จุดที่ตัวเราเองจะไม่ได้เป็นผู้นำอีกต่อไปแล้ว อย่างน้อยก็ไม่ใช่ในแบบที่เราคุ้นชิน

แล้วคนที่เคยถูกสั่งว่าต้องทำอะไรมาตลอดเขาจะดูแลตัวเองและนำตัวเองได้จริงหรือเปล่า?

เราจะทำยังไงกับองค์กรที่เสพติดการวางแผนและการควบคุมให้เข้าใจว่ามันมีวิธีการจัดการความเสี่ยงที่ดีกว่านี้?

เราจะทำยังไงให้เหล่าหัวหน้าและผู้จัดการที่มีอัตตาผูกติดกับตำแหน่งแห่งหนเข้าใจว่าอำนาจเหล่านี้ไม่ใช่คุณค่าที่แท้จริงของพวกเขา?

แค่คิดว่าต้องรับมือกับคำถามเหล่านี้ก็แทบจะหมดแรงแล้ว

ถ้าคุณอยากจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจริงๆ ผมอยากให้คุณลืมสิ่งที่คุณเคยเชื่อเกี่ยวกับการทำ cultural transformation ไปให้หมด

Culture คืออะไร?

คุณคงเคยได้ยินคำว่า Culture eats strategy for breakfast – วัฒนธรรมกินยุทธศาสตร์เป็นอาหารเช้า – ที่หมายความว่า ต่อให้คุณจะมียุทธศาสตร์และแผนการที่เลิศเลอแค่ไหน แต่แผนการเหล่านั้นจะไม่มีความหมายเพราะสุดท้ายมันจะถูกกลืนกินด้วยวัฒนธรรมองค์กรอยู่ดี

Seth Godin ให้นิยามของ culture ว่า –

“People like us do things like this.”

คนแบบเราปฏิบัติกันแบบนี้

เรามักเชื่อกันว่าเราสามารถแก้ไข culture ได้ แต่ในความเป็นจริง culture ไม่ใช่สิ่งที่เราจะไปควบคุมหรือออกแบบ แต่มันเป็นสิ่งที่ค่อยๆ เผยตัวออกมาเอง เหมือนที่ Niels Pflaeging เคยกล่าวไว้ว่า

“Culture is like a shadow: You cannot change it, but it changes all the time. Culture is read-only.”

วัฒนธรรมเป็นเหมือนเงา เราเปลี่ยนอะไรมันไม่ได้ แต่ตัวมันเองเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา วัฒนธรรมนั้นเป็น read-only (อ่านได้แต่แก้ไขไม่ได้)

เมื่อพยายามแก้วัฒนธรรมแล้วทำไม่สำเร็จ เราก็มักจะชี้นิ้วไปยังศัตรูที่จับต้องได้ง่ายกว่า ผู้บริหารจึงมักพูดว่า “พนักงานของเรานั่นแหละที่เป็นตัวปัญหา” ส่วนพนักงานก็จะบอกว่า “ผู้บริหารของเรานั่นแหละที่เป็นตัวปัญหา” เราก็เลยพยายามจะเปลี่ยนคนอื่นกันตลอดเวลา

แต่ Ben Franklin เคยกล่าวไว้ว่า “ลองคิดดูว่าการเปลี่ยนตัวเองนั้นยากเย็นแค่ไหน แล้วคุณจะเข้าใจว่าคุณมีโอกาสน้อยเพียงใดในการเปลี่ยนคนอื่น”

ในเมื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมก็ไม่ได้ เปลี่ยนคนก็ไม่ได้ แล้วยังเหลืออะไรที่เราจะพอทำได้อีกล่ะ?

เราสามารถเปลี่ยนระบบได้ครับ

Control Inc. บริษัทควบคุมทุกอย่าง จำกัด

ลูกค้าเจ้าหนึ่งที่เราร่วมงานมาด้วย 3 สัปดาห์ถามผมว่า

“ผมเห็นแล้วว่าคุณกำลังพูดคุยกับทีมต่างๆ แต่เมื่อไหร่คุณจะเริ่มทำงานจริงจังซะที?”

“ที่พวกเราทำอยู่นี่แหละครับคืองานจริงจัง” ผมตอบ “เรากำลังถามทีมว่ามีอะไรบ้างที่เป็นอุปสรรค มีอะไรบ้างที่พวกเขาอยากเปลี่ยน และเราก็ขอให้พวกเขาทดลองวิธีการใหม่ๆ ที่จะแก้ปัญหาเหล่านั้น วิธีไหนเวิร์คเราก็ค่อยนำไปขยายผลต่อ”

“ผมพอเข้าใจ…แต่แผนการคืออะไรล่ะ?” ลูกค้าถาม

ลูกค้าเจ้านี้คงคุ้นเคยกับบริษัทที่ปรึกษาที่มีคำตอบให้ชัดเจน มีการทำสไลด์พาวเวอร์พอยท์เก๋ๆ ที่เสนอวิธีการที่พิสูจน์มาแล้วว่าได้ผล เช่นการจัดผังองค์กรใหม่

“คุณอยากให้ในแผนมีรายละเอียดอะไรบ้างล่ะ” ผมถามเค้าต่อ

“เจ้านายผมอยากจะรู้ว่าคุณจะทำมันเสร็จเมื่อไหร่ มีขั้นตอนอย่างไรบ้าง พอจบไตรมาสแล้วเราจะไปถึงจุดไหน จะเมคชัวร์ได้อย่างไรว่าโปรเจ็คนี้จะเสร็จตามเวลาและอยู่ในงบ?”

เป็นคำถามที่สมเหตุสมผลอยู่หรอกนะถ้ามันเป็นโปรเจครีโนเวตออฟฟิศ แต่ Operating System ขององค์กรมันเป็นเรื่องที่ complex เราจึงไม่สามารถทำ Gantt Charts สำหรับการทำ OS transformation ได้หรอก

“เรามีแผนการครับ แต่เป็นแผนการที่เขียนด้วยดินสอ” ผมตอบ “เราจะขอให้ทีมออกแบบการทำงานใหม่ด้วยตัวเอง ถ้าพวกเขาไม่ได้เป็นคนระบุว่าปัญหาคืออะไร และไม่ได้เป็นคนเสนอทางออกด้วยตัวเอง OS ของเราก็จะไม่พัฒนาขึ้นเลย ในฐานะผู้นำองค์กรผมจึงอยากให้คุณเหลือพื้นที่ให้พวกเขาได้ลองผิดลองถูกกับวิธีการใหม่ๆ เพราะสุดท้ายแล้ว สิ่งที่เราต้องการทำคือสร้างทีมที่รู้จักพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องขับเคลื่อนจากตัวพวกเขาเอง ไม่ใช่คำสั่งจากเบื้องบน”

Emergent Inc. บริษัทค่อยปรากฎ จำกัด

บริษัทนี้เจอปัญหาเติบโตช้า และเริ่มมีระบบที่คล้ายคลึงกับราชการมากขึ้นไปทุกที COO มาปรึกษาผมว่า จะมีวิธีใดบ้างนะที่จะทำให้คนทำงานตัดสินใจได้เร็วกว่านี้?

แทนที่จะมานั่งถกกันเรื่องแผนการ พวกเราเริ่มโปรเจ็คด้วยการทำ multiday off-site (ประชุมนอกสถานที่ติดต่อกันหลายวัน) โดยมีผู้บริหารสูงสุด 40 คนของบริษัทเข้าร่วม

เราพูดคุยกันว่า OS ส่วนไหนขององค์กรที่ไม่ได้ตอบโจทย์การทำงานของเราอีกต่อไป เราเล่าเรื่องราวที่เราสังเกตเห็น เราเล่นเกมที่สะท้อนให้เห็นว่าเราทำงานกันอย่างไร เราให้ทุกคนได้มีโอกาสพูดพอๆ กันด้วยใจที่เปิดกว้างและตรงไปตรงมา

ภายใน 72 ชั่วโมง เราก็พบ “tensions” หรือปมที่รู้สึกว่าเป็นปัญหาประมาณสิบกว่าข้อใน OS ขององค์กร และนำเสนอวิธีการที่อาจช่วยคลี่คลายปมเหล่านั้น หลายทีมอาสาจะเป็น owner ในการเอาวิธีเหล่านั้นไปทดลองใช้ทันที

อีกสองเดือนถัดมา COO ของบริษัทก็ถามผมว่า “ตอนนี้ทีมต่างๆ กำลังปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานอยู่ แต่เมื่อไหร่เราจะเริ่มจัดการเรื่องใหญ่ๆ อย่างโครงสร้างองค์กรหรือการทำงบประมาณล่ะ?”

“สิ่งที่พวกเขาทำอยู่ตอนนี้สะท้อนให้เห็นว่าเขาพร้อมจะเปลี่ยนอะไรบ้าง เมื่อเขาแก้เรื่องเหล่านี้เสร็จแล้ว เดี๋ยวเขาก็จะอยากแก้เรื่องอื่นๆ ที่ใหญ่ขึ้นเองครับ” ผมตอบ

“แต่ก็มีพนักงานหลายคนมาปรึกษาฉันเกี่ยวกับปัญหาการทำงาน ซึ่งฉันเชื่อว่าต้นเหตุส่วนหนึ่งเกิดจากโครงสร้างองค์กร ฉันก็เลยคิดว่าฉันควรจะเปลี่ยนผังบางส่วนเพื่อแก้ปมเหล่านั้นเลยรึเปล่า”

“จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณเลิกเล่นบทนักแก้ปัญหาให้คนอื่น” ผมถามให้เธอฉุกคิด

“ไม่รู้สิ พวกเค้าก็คงต้องหัดแก้ปัญหาด้วยตัวเองล่ะมั้ง”

แล้วเธอกับผมก็ส่งยิ้มให้กัน


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

20190720_bravenewwork10

MASTERY

How we grow and mature; our approach to nurturing talent, skills and competence – พนักงานเราเติบโตขึ้นอย่างไร เรามีแนวทางอย่างใดที่จะทะนุบำรุงทักษะและความสามารถพนักงาน

Bridgewater Associates คือ hedge fund ที่ใหญ่ที่สุดในโลก (hedge fund = กองทุนที่มุ่งเน้นการป้องกันความเสี่ยงควบคู่ไปกับการลงทุน) ผู้ก่อตั้ง Bridgewater ก็คือ Ray Dalio ผู้เขียนหนังสือ Principles ที่เป็นหนึ่งในหนังสือที่ถูกพูดถึงมากที่สุดในรอบสองปีที่ผ่านมา

Bridgewater ยึดหลักการ radical transparency หรือ “ความโปร่งใสสุดขั้ว” และหนึ่งในธรรมเนียมที่สะท้อนหลักการนี้คือการอัดเสียงในทุกการประชุม เพราะพวกเขาเชื่อว่า ถ้าเราต้องการบริษัทที่เยี่ยมยอด เราจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการเติบโตและเรียนรู้ตลอดเวลา พวกเขาเลยอัดเสียงการพูดคุย พวกเขาถกเถียง พวกเขากลับไปฟังเทปไม่ต่างอะไรกับที่ทีมกีฬากลับไปดูเทปรีเพลย์การแข่งขันเพื่อศึกษาว่าพวกเขาผิดพลาดตรงไหน ใครพูดอะไรไปบ้าง และทำไมถึงตัดสินใจแบบนั้น ทุกอย่างคือฟีดแบ็คและบทเรียนให้นำไปปรับปรุงงานต่อไปได้เสมอ

ซึ่งตรงข้ามกับองค์กรส่วนใหญ่ ที่พนักงานทำหน้าที่อีกหนึ่งอย่างที่ไม่มีใครจ้างมาให้ทำ นั่นคือการ “ปกปิดจุดอ่อนและสร้างภาพของตัวเองให้ดูดี” องค์กรจึงกลายเป็นสถานที่จัดการแสดง ไม่ใช่ที่ที่คนจะมาเรียนรู้ คนที่ดูมั่นใจและไม่แคร์ใครจึงโตเอาๆ ส่วนคนที่ถ่อมตนและดิ้นรนจะถูกมองว่าอ่อนแอ

คนเราจะเติบโตขึ้นได้ต้องอาศัยความเห็นอกเห็นใจ ความกล้าหาญ ความนอบน้อม องค์กรที่คนพร้อมจะเปิดเผยความไม่สมบูรณ์แบบของตัวเองเท่านั้นถึงจะมีทีมงานที่ยอดเยี่ยมได้

Maturity Model Madness – ความไร้สาระของโมเดลสำหรับการเลื่อนขั้น

สิ่งหนึ่งที่เราพบเห็นในเรื่องการพัฒนาคนในองค์กรคือการนิยามว่าแต่ละตำแหน่ง – แต่ละเลเวลนั้นต้องมีทักษะหรือมี competencies อะไรบ้าง จากนั้นก็จับพนักงานแต่ละคนไปใส่ว่าอยู่ใน competency level ไหน ไม่ต่างอะไรกับการบอกว่าพนักงานคนนี้เป็นคาราเต้สายอะไร ตั้งแต่สายขาวยันสายดำ แต่จริงๆ แล้วเรื่องสีของสายนี้เพิ่งมีมาร้อยกว่าปี ก่อนหน้านี้มีเพียง masters (ครู) กับ apprentices (ศิษย์) เท่านั้น

เราทุกคนอยากเติบโต ซึ่งเป็นเรื่องดี แต่การเอา Model มาครอบนั้นเหมือนเราพยายามเอาสิ่งที่ complex มาใส่ไว้ในเฟรมเวิร์คที่ complicated ทั้งๆ ที่ทักษะและความรู้นั้นเปลี่ยนแปลงตลอด แต่เรากลับพยายามเอามันมาใส่ไว้ในระบบที่ตายตัว “คุณจะได้ตำแหน่งนี้ ก็ต่อเมื่อคุณรู้สิ่งนี้เท่านั้น” มันยังเมคเซ้นส์จริงรึเปล่า?

Learn by Doing – เรียนด้วยการทำ
อีกหนึ่งวิธีการที่นิยมใช้กันมากคือการจัดอมรม (training) ไม่ว่าจะเป็น offline หรือ online แต่การส่งผ่านข้อมูลไม่ใช่การเรียนรู้เสมอไป คุณคิดว่าการให้พนักงานทำแบบทดสอบมัลติเพิลช้อยส์เรื่อง unconscious bias (ความอคติที่เราไม่รู้ตัว) จะช่วยทำให้คนเลิกเหยียดผิวได้จริงๆ เหรอ?

วิธีเดียวที่เราจะเข้าใจระบบที่ complex ได้คือการลงไปคลุกคลี (interact) กับมัน ถ้าอยากให้การเรียนรู้เกิดขึ้นจริง เราต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มี high social density (มีความหนาแน่นทางสังคม) ที่พนักงานที่มีความสามารถในระดับที่แตกต่างได้ร่วมงานและเรียนรู้จากกันและกัน

Role Mix – หนึ่งคนหลายหน้าที่
สิ่งหนึ่งที่ขวางกั้นการเติบโตของคนในองค์กรคือการกำหนดให้เขาทำงานอยู่อย่างเดียวตลอดระยะเวลาหลายปี ส่งผลให้ทักษะของคงที่และตายตัวเกินไป จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะให้เขาได้ลองทำ role หลายๆ อย่างโดยที่ไม่ต้องเปลี่ยนตำแหน่งก็ได้ เพราะในความเป็นจริง แต่ละตำแหน่งก็ทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว เราเพียงแต่เปิดโอกาสให้ลูกทีมได้ทดลองทำหน้าที่ของกันและกัน ก็จะช่วยให้เขาเรียนรู้และเข้าใจอะไรๆ ได้กว้างและลึกขึ้น

Ritual Feedback
การประเมินผลแบบเก่านั้นไม่มีความเชื่อมั่นในมนุษย์ (People Positive) เอาเสียเลย เพราะเรากำลังให้คะแนนพนักงานปีละหนึ่งครั้งผ่านมุมมองของคนแค่คนเดียว (หัวหน้า) แถมการประเมินผลยังต้องใช้เวลาของหัวหน้าทีมมหาศาล บริษัทอย่าง Adobe, Gap และ IBM จึงเลิกใช้การประเมินผลประจำปี และหันมาใช้วิธีการฟีดแบ็คกันอย่างรวดเร็วและตรงไปตรงมาแทน

People Positive กับ Mastery
การได้เติบโตและพัฒนาคือความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ ถ้าเราสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้แล้วล่ะก็ เราจะไม่ขาดแคลนคนเก่งๆ เลย มนุษย์เป็นสถาปนิกในความเติบโตของตัวเอง ให้พวกเขาได้รับฟีดแบ็คและค้นพบทางของเขาเองเถอะ

Complexity Conscious กับ Mastery
ความสามารถนั้นเป็นเรื่องที่ complex และขึ้นอยู่กับบริบท อย่าพยายามไปลดทอนความสามารถเพียงเพื่อให้มันฟิตลงในตารางได้ การยึดติดกับความเชี่ยวชาญด้านใดด้านหนึ่งอาจหยุดยั้งการเติบโต ถึงเป็นค้อนที่ดีที่สุดในโลกก็ยังตอกได้แค่ตะปูอยู่ดี สิ่งที่เราควรให้ความสำคัญมากกว่าคือ Learning Agility หรือความว่องไวในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ตลอดเวลา


 

COMPENSATION

How we pay and provide the salaries, bonuses, commissions, benefits, and equity exchanged for participation in the organization เราตอบแทนพนักงานอย่างไร ทั้งในแง่เงินเดือน โบนัส ค่าคอม สวัสดิการ และหุ้นในบริษัท

W.Edwards Deming ซึ่งเป็นกูรูด้านการจัดการได้สร้างทฤษฎีชื่อ two-factor theory เพื่ออธิบายเรื่องความพึงพอใจในการทำงาน

เขาบอกว่า “ความพึงพอใจ” (satisfaction) และ “ความไม่พึงพอใจ” (dissatisfaction) ของพนักงานนั้นถูกขับเคลื่อนด้วยปัจจัยสองประเภทที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ปัจจัยประเภทแรกคือ Motivators หรือตัวกระตุ้นที่เกี่ยวข้องกับการทำงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นเนื้องานที่มีคุณค่า การได้รับการชมเชยเมื่อทำงานสำเร็จ การได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต การมอบปัจจัยประเภทนี้จะช่วยเพิ่มความพึงพอใจให้กับพนักงานได้

ปัจจัยประเภทที่สองคือ Hygiene Factors (ผมขอแปลไทยว่า “ปัจจัยแวดล้อม” แล้วกัน) ได้แก่นโยบาย ความมั่นคงของงาน วิธีการดูแลจัดการ รวมถึงเงินเดือนและสวัสดิการ หากองค์กรจัดการ hygiene factors ได้ดีก็จะลดความไม่พึงพอใจได้ (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าทำมากกว่านี้ กลับจะไม่ได้ส่งผลบวกต่อความพึงพอใจ (it will not increase satisfaction)

ในอเมริกา ถ้ารายได้ครัวเรือนสูงกว่า $75,000 (2 ล้านสามแสนบาท) การมีรายได้เพิ่มขึ้นจะไม่ได้ช่วยให้คนมีความสุขมากขึ้น แต่ถ้ารายได้ต่ำกว่า $75,000 นั้น การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของรายได้จะกระทบต่อระดับความสุขอย่างเห็นได้ชัด

Daniel Kahneman นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล กล่าวไว้ว่า

“Money does not buy you happiness, but lack of money certainly buys you misery”

เงินซื้อความสุขไม่ได้ แต่ถ้าการขาดเงินซื้อความทุกข์ให้เราได้แน่ๆ

ดังนั้น ถ้าใครบางคนเงินเดือนน้อยเกินไป เขาย่อมมีความทุกข์ ถ้าเราปรับเงินเดือนเขาขึ้นมาให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ความทุกข์เขาก็จะลดน้อยลง (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าเราไปขึ้นเงินเดือนให้เขามากกว่านี้อีก มันจะไม่ได้สร้างความพึงพอใจให้เขาได้อย่างยั่งยืนอีกต่อไป (it won’t increase satisfaction in any lasting way).

Parity Problems ความเท่าเทียมของหญิง-ชาย
แม้เดนมาร์คจะเป็นหนึ่งในประเทศที่หญิงและชายมีความเท่าเทียมกันที่สุดในโลก ผู้หญิงที่ทำงานประจำก็ยังมีรายได้น้อยกว่าผู้ชายถึง 15-20% โดยสาเหตุหลักเกิดจากการที่ผู้หญิงต้องอุ้มท้องและลาคลอด ซึ่งแม้จะกลับมาทำงานก็ไม่สามารถปิด “ช่องว่าง” ที่เกิดขึ้นได้ตลอดอายุการทำงานนั้น

Formulaic Pay เงินเดือนตามสูตร
บริษัทอย่าง Buffer และ Stack Overflow เปิดให้เราเข้าไปกรอกข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งที่เราสนใจ ประสบการณ์ที่เรามี และเขตที่เราอยู่ แล้วเว็บก็จะคำนวณมาให้เลยว่าถ้าเราได้ทำงานที่นี่ เราจะได้เงินเดือนเท่าไหร่ หากเราสมัครและทางบริษัทตัดสินใจรับเราเข้าทำงาน เราก็จะได้เงินเดือนเท่านี้ไม่ขาดไม่เกิน ไม่มีสิทธิ์ต่อรอง วิธีนี้จะทำให้คนได้เงินเดือนเท่าเทียมกัน เพราะโดยทั่วไป คนผิวสีหรือเพศหญิงมักจะไม่กล้าต่อรองเงินเดือนเท่าผู้ชายผิวขาว

Market Pay จ่ายตามราคาตลาด
บริษัทไม่น้อยใช้เงินเดือนในตลาดเป็นมาตรฐาน ส่วนบริษัทอย่าง Netflix ใช้หลักการนี้แบบเพิ่มความเข้มข้น คือการ pay top of market หรือจ่ายแพงสุดในตลาด โดยพวกเขาใช้สามคำถาม

1) ถ้าพนักงานคนนี้ไปที่อื่นจะได้เงินเดือนเท่าไหร่

2) เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้ได้คนมาแทนเขา

3) ถ้าเขาได้งานที่อื่นที่เงินเดือนสูงกว่า เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้เขาอยู่กับเราต่อ

ด้วยวิธีนี้พนักงานก็จะได้เงินเดือนสูงที่สุดเท่าที่เขาควรจะได้ในตลาด แต่แม้มันจะช่วยรักษาพนักงานเอาไว้ได้ แต่มันก็ยังขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของหัวหน้าทีมซึ่งอาจจะมีความลำเอียงได้อยู่ดี

Sel-set Pay ตัดสินเงินเดือนให้ตัวเอง
ที่ Morning Star ซึ่งผลิตสินค้าที่เกี่ยวกับมะเขือเทศ พนักงานจะเป็นคนเขียน Job Description ให้ตัวเอง แถมยังตั้งเงินเดือนให้ตัวเองอีกด้วย

โดยพนักงานทุกคนจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนในตลาด ฐานะทางการเงินของบริษัท และหน้าที่ที่ตัวเองต้องรับผิดชอบ จากนั้นพนักงานแต่ละคนก็จะเสนอ range เงินเดือนที่ตัวเองคิดว่าสมควรได้รับในปีหน้า

จากนั้นคณะกรรมการที่มาจากการเลือกตั้งของพนักงานจะเข้ามารีวิวเงินเดือนที่ถูกเสนอ และจะให้คำแนะนำว่าเงินเดือนควรจะเป็นเท่าไหร่ ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ก็จะปฏิบัติตาม แน่นอนว่าบางทีมันก็มีพนักงานที่ขอเยอะเกินไป และบริษัทเองก็มีกระบวนการสำหรับการจัดการเรื่องนี้ แต่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นน้อยมาก

แม้จะฟังดูสุดโต่งแต่ Morning Star ก็ไม่ใช่บริษัทเดียวที่ใช้วิธีนี้ บริษัทอย่าง Semco, BvdV, Incentro, Hanno, elbdubler, Premium-Cola, และ AES ต่างก็ให้พนักงานตั้งเงินเดือนให้ตัวเอง

Gig Economy – ทำงานแบบเป็นจ๊อบจ๊อบไป
เดี๋ยวนี้มีแอปมากมายที่ช่วยให้คนมีรายได้เสริม เช่น Uber, Lyft, Grubhub, Fiverr และ TaskRabbit แต่คนที่ทำงานผ่านแอปเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นคนที่มีรายได้ไม่มากนัก (ถึงต้องมาหารายได้เสริมไง) และรายได้ที่ได้จากการทำงานเหล่านี้เฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ $500 เหรียญ หรือ 15,000 บาทต่อเดือนเท่านั้น ซึ่งไม่ได้ช่วยให้มีอิสรภาพสไตล์เจ้าของธุรกิจเท่าไหร่เลย

ที่น่ากังวลไปกว่านั้นคือ การรับจ๊อบเหล่านี้ส่งผลต่อพฤติกรรมที่ตรงกันข้ามกับผู้ประกอบการโดยสิ้นเชิง ถ้าเราเป็นพนักงานประจำของบริษัท Lyft และเจออะไรที่ควรปรับปรุง เราก็คงจะเข้าไปช่วยเสนอแนะและหาทางแก้ไข แต่ถ้าเราเพียงขับรถโดยรับงานผ่านแอป Lyft ความสัมพันธ์ก็จะเป็นแบบ read-only คือแค่ทำธุรกรรมให้เรียบร้อย แต่เราจะไม่มีแรงจูงใจที่จะทำอะไรเพื่อให้บริษัท Lyft ดีขึ้นในภาพรวม

Transparent Compensation – เงินเดือนโปร่งใส
เนื่องจากที่ผ่านมาเงินเดือนเป็นเรื่อง sensitive และถูกปิดเป็นความลับ จึงเกิดสิ่งที่เรียกว่า information asymmetry หรือการเข้าถึงข้อมูลได้ไม่เท่าเทียมกันระหว่างองค์กรกับพนักงาน ส่งผลให้มีความเหลื่อมล้ำเรื่องเงินเดือนในหลายองค์กร

หนึ่งวิธีที่จะลดความเหลื่อมล้ำตรงนี้ได้ คือการเปิดเผยข้อมูลเรื่องเงินเดือนให้พนักงานรู้ บริษัทอย่าง Buffer นั้นเปิดเผยทั้งเงินเดือนและสัดส่วนการถือหุ้นของพนักงานทุกคนในองค์กรที่ buffer.com/transparency ส่วนบริษัทอย่าง Whole Foods ก็แชร์ข้อมูลเงินเดือนให้พนักงานทุกคนทราบมาตั้งแต่ปี 1986 แล้ว และยังมีอีกนับร้อยบริษัทที่ทำเช่นเดียวกัน

เว็บอย่าง Glassdoor ก็เปิดให้พนักงานมาแชร์ข้อมูลเรื่องเงินเดือนที่ได้รับจากบริษัทของตัวเองได้ อย่าง Microoft ก็มีคน contribute ข้อมูลเงินเดือนสี่หมื่นกว่าคนแล้ว ดังนั้นเรื่องเงินเดือนจะมีความโปร่งใสมากขึ้นเรื่อยๆ จึงเป็นสิ่งที่น่าคิดว่าถึงเวลาที่องค์กรของเราจะปรับทัศนคติกับเรื่องนี้แล้วหรือยัง

Eliminate Bonuses – ยกเลิกโบนัส
โบนัสนั้นอย่างดีก็แค่เป็นการตอบแทนคนที่ยังไงเขาก็ทำดีอยู่แล้ว และอย่างแย่คือการสร้างการแข่งขันและขัดขากันระหว่างทีม แถมการให้คะแนนผลงานรายบุคคลก็ใช่ว่าจะเป็นไอเดียที่ดีเสมอไป เพราะแม้จะมีคนที่ทำงานเก่งก็จริง แต่คนทำงานเก่งไม่ได้แปลว่าจะทำให้ทีมเก่งเสมอไป ยกตัวอย่างบาสเกตบอลทีมชาติสหรัฐในการแข่งขันโอลิมปิกส์ปี 2004 ที่เต็มไปด้วยดาวดังมากมายอย่าง Tim Duncan และ LeBron James แต่กลับพ่ายแพ้ให้กับทีมบาสจากอาร์เจนตินา

Performance ของบริษัทที่แท้จริงนั้นเป็น Team Sport ดังนั้นแทนที่จะจ่ายโบนัส ทำไมไม่จ่ายเงินเดือนคนเก่งๆ ให้สูงที่สุดเท่าที่เราจะให้เขาได้ และถ้าอยากจะตอบแทนคนโดยดูจากผลประกอบการของบริษัท ก็ใช้วิธี profit sharing หรือส่วนแบ่งกำไรตามฐานเงินเดือนของแต่ละคนแทน

PEOPLE POSITIVE กับ Compensation
ผลตอบแทนนั้นเป็น Hygiene Factor ที่เราควรจ่ายให้มากพอที่จะทำให้คนไม่ต้องกังวลเรื่องนี้อีกต่อไป สิ่งที่เราควรใส่ใจมากกว่าคือเรื่องของ autonomy (พนักงานมีอิสระในการเลือกวิธีการทำงานของตัวเอง) mastery (พนักงานมีโอกาสเรียนรู้และเติบโต) และ purpose (งานที่ทำนั้นมีคุณค่าและความหมาย)

Complexity Conscious กับ Compensation
ไม่มีสูตรหรือระบบการจัดลำดับชั้นอะไรที่จะตอบโจทย์ความ complex ของคนทำงานได้หมดจด เราควรใช้ความโปร่งใส การพูดคุย และวิจารณญาณเพื่อให้ได้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม แต่ก็ต้องยอมรับว่ามันยังจะมีความเหลื่อมล้ำหรืออคติได้อยู่ดี เรื่องค่าตอบแทนนั้นจึงไม่ใช่สิ่งที่จะแก้ไขได้เบ็ดเสร็จแต่ทำได้แค่ปรับไปเรื่อยๆ (Compensation cannot be solved. It must be tuned.)


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

20190713

MEMBERSHIP

ในช่วงปลายเดือนสิงหาคมของทุกปี ในเมือง Black Rock City รัฐเนวาดาของสหรัฐอเมริกา จะมีคนยอมจ่ายเงิน $2000 เพื่อไปร่วมเทศกาล Burning Man ถึง 70,000 คน

งาน Burning Man จัดมาแล้วหลายสิบปี และคนอย่าง Elon Musk ก็เคยไปร่วมงานนี้มาแล้วหลายครั้ง ในปีล่าสุด บัตรการเข้าร่วมเทศกาลขายหมดในเวลาเพียง 35 นาที

เทศกาลนี้กินเวลาหนึ่งสัปดาห์ ผู้เข้าร่วมงานจะอยู่ร่วมกันโดยไม่ต้องใช้เงิน แต่ใช้หลัก Gift Economy คือมอบสิ่งของให้กันโดยไม่หวังผลตอบแทน แต่ละคนจะเลือกเข้าร่วม “แคมป์” ที่ตัวเองสนใจ และแต่ละแคมป์ก็จะมี mission ของตัวเอง ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นการสร้างงานศิลปะอย่างรูปปั้นหรือโครงสร้างที่มีเอกลักษณ์ (ลอง google หาภาพ burning man ดูได้)

Burning Man เป็นตัวอย่างของการสร้าง Membership ที่ดี ทุกชุมชนและทุกองค์กรต่างก็มีกฎระเบียบและข้อปฎิบัติที่สมาชิกพึงทำตาม ถ้าคุณทำได้คุณก็เป็นส่วนหนึ่งของชุมชน ถ้าคุณทำไม่ได้ คุณก็จะกลายเป็นคนนอก

อย่างที่เคยกล่าวไปในบทที่สาม ในระบบที่ complex อย่างองค์กรนั้น “ปฎิสัมพันธ์” สำคัญกว่า “ส่วนประกอบ” (interactions matter more than the parts) ทีมฟุตบอลที่เต็มไปด้วยซูเปอร์สตาร์ไม่ได้การันตีว่าจะได้แชมป์เสมอไป ความสัมพันธ์ที่ผู้เล่นมีต่อกันต่างหากที่จะเป็นตัวกำหนดศักยภาพของทีม

ในองค์กร ทุกสิ่งที่เราทำล้วนมีผลต่อ “สมาชิกภาพ” หรือ membership นับตั้งแต่วันแรกที่เขามาสัมภาษณ์จนถึงวันที่เขากลายเป็น “ศิษย์เก่า” ของบริษัท พนักงานที่ได้รับการต้อนรับอย่างเหมาะสมจะรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของทีม ส่วนพนักงานที่ถูกโยนลงไปทำงานโดยไม่รู้เหนือรู้ใต้จะรู้สึกไม่มั่นใจว่าที่ทางของเขาอยู่ตรงไหนกันแน่

ไม่ว่าจะเป็นการสัมภาษณ์, การเซ็นสัญญา, การ onboard พนักงานใหม่, การนำคนเข้าทีม, การย้ายคนเข้าทีมอื่น, การลาออก เหล่านี้ล้วนเป็นส่วนประกอบของ membership ที่สำคัญเกินกว่าจะปล่อยให้เป็นหน้าที่ของ HR เพียงอย่างเดียว มันเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคน

อยู่หรือไป

ในองค์กรแบบเก่า ถ้าคุณถูกไล่ออกจากทีมก็เท่ากับการถูกไล่ออกจากงาน แต่จริงๆ แล้วเราสามารถแยกแยะระหว่างความเป็นสมาชิกของทีมกับความเป็นสมาชิกขององค์กรได้

ในองค์กรวิวัฒน์ คนหนึ่งคนทำหน้าที่ได้หลายหน้าที่และอยู่ได้หลายทีม การที่เขาจบหน้าที่กับทีมทีมหนึ่ง จึงไม่ได้แปลว่าเขาจะต้องจบความเป็นพนักงานบริษัทไปด้วย

Bill Gore ผู้ก่อตั้ง W.L.Gore บอกว่า องค์กรที่ดีควรจะเป็น Lattice Organization ที่พนักงานสามารถคุยกับใครก็ได้โดยไม่ต้องมีตัวกลาง (ในขณะที่องค์กรแบบเก่า ลูกน้องมักจะต้องคุยผ่านหัวหน้าทีมหรือผู้ใหญ่กว่านั้น) พนักงานของ Gore สามารถเลือกทีมและเพื่อนร่วมงานได้ด้วยตัวเอง ทำให้ที่นี่เหมือนมีองค์กรเล็กๆ อยู่หลายๆ องค์กรที่ต่างก็ต้องหาคนเข้าทีม หางบ หรือแม้กระทั่งคิดค่าใช้จ่ายเมื่อทีมอื่นมาขอให้ทำงานให้ พนักงานแต่ละคนมีอิสระที่จะเลือก เข้าร่วมหรือออกจากทีม แต่ทุกคนก็ต้องรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ตัวเองมี ไม่ต่างอะไรกับคนที่ขับรถในวงเวียนการจราจร

ระวังเรื่อง Culture Fit
จริงอยู่ว่าในช่วงตั้งไข่ขององค์กร เราต้องการดึงคนพันธุ์เดียวกันที่เชื่อในความฝันเดียวกับเรามาร่วมทีม แต่งานวิจัยของ Adam Grant ระบุว่า หลังจากที่องค์กรมั่นคงแล้ว หากเรายังหาแต่คนที่ฟิตกับวัฒนธรรมองค์กรอย่างเดียว องค์กรมักจะไม่ได้มีผลประกอบการที่ดีเท่าที่ควร

บริษัทออกแบบก้องโลกอย่าง IDEO ไม่ได้ hire for culture fit แต่ hire for cultural contribution โดย IDEO ถามตัวเองว่า ณ ตอนนี้องค์กรยังขาด culture ด้านไหนอยู่ แล้วก็หาคนที่จะสามารถเข้ามาเติมเต็มตรงจุดนั้นได้ เมื่อองค์กรมี cultural contribution ใหม่ๆ อยู่เสมอ culture ขององค์กรก็จะพัฒนาและมีความน่าสนใจเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

ไม่ใส่กุญแจมือ – No handcuffs
หลายองค์กรพยายามที่จะผูกมัดพนักงานด้วยการระบุในสัญญาห้ามไม่ให้พนักงานไปร่วมงานกับบริษัทคู่แข่งหลังจากลาออกไปแล้ว รวมถึงพยายามมัดใจผู้บริหารด้วยการให้ stock options ที่จะมีผลก็ต่อเมื่อผู้บริหารอยู่กับองค์กรนานหลายปี

แต่การเอาเรื่องเหล่านี้มาเป็นคำขู่หรือข้อแม้มักไม่ได้นำไปสู่ performance ที่ดี จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะไม่ใส่กุญแจมือพนักงาน แล้วหันไปทุ่มเทให้กับการสร้างองค์กรให้มันดีเสียจนไม่มีใครคิดอยากลาออก

ธรรมนูญทีม – Team Charter
ลองร่วมมือกับทีมสร้างเอกสารที่จะเป็นตัวกำหนดเรื่องสำคัญของทีม เช่น

– ทีมนี้มีไว้เพื่ออะไร?
– ทีมของเราช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างไร?
– เราต้องรับผิดชอบเรื่องอะไรบ้าง?
– อะไรคือเป้าหมายหลักๆ ของเราในอีก xx วันข้างหน้า?
– จะรู้ได้อย่างไรว่าเราทำสำเร็จแล้ว?
– เราจะใช้หลักการอะไรในการนำทางทีมนี้?
– ต้องมีใครทำหน้าที่อะไรบ้าง?
– มีหน้าที่ไหนที่ยังไม่มีคนทำรึเปล่า?
– ลูกค้าของเราเป็นใคร
ฯลฯ

คู่มือการทำงานกับผม – User Manual to Me
Ivar Kroghrud ซึ่งเป็นผู้บริหารของ Norselab บอกว่า เขาเขียน User Manual to Me ให้ลูกทีมและเพื่อนร่วมงานเข้าใจว่าถ้าจะทำงานกับเขาให้ราบรื่น มีอะไรที่ควรรู้และควรระวังบ้าง

ทำไมเราไม่ลองให้ทุกคนในทีมเขียน “คู่มือการทำงานกับผม/ฉัน” ดูบ้าง?

คำถามที่เราสามารถถามตัวเองได้เวลาเขียน User Manual to Me:

– อะไรคือความเป็นตัวเราแบบตรงไปตรงมาไม่ใส่สี?
– อะไรที่ทำให้เราหงุดหงิด?
– เรามีนิสัยแปลกๆ อะไรบ้างมั้ย?
– เพื่อนร่วมงานจะได้คะแนนนิยมจากเราได้อย่างไร?
– นิสัยแบบไหนของเพื่อนร่วมงานที่เราจะให้ค่ามากเป็นพิเศษ?
– อะไรคือสิ่งที่คนอาจเข้าใจผิดเกี่ยวกับตัวเรา?
– วิธีการสื่อสารที่เหมาะกับเราที่สุดคือวิธีไหน?
– อะไรคือวิธีที่จะโน้มน้าวเราได้ดีที่สุด?
– เราชอบให้ฟีดแบ็คด้วยวิธีไหน และชอบรับฟีดแบ็คด้วยวิธีไหน?

แล้วก็แชร์ Manual นี้ให้ทุกคนอ่าน จะได้ไม่ต้องมานั่งเดาใจหรือเข้าใจผิดให้เสียเวลา
กล่าวขอบคุณ
หนึ่งในวิธีที่จะช่วยสร้างความสัมพันธ์ได้ดีที่สุดก็คือการแสดง appreciation ต่อกันและกัน

ก่อนเริ่มประชุม คุณลองขอให้แต่ละคนกล่าวขอบคุณใครซักคนในทีม ตอนแรกๆ มันอาจจะเขินๆ หน่อย แต่เมื่อทำเสร็จแล้วจะเห็นเลยว่ามันส่งผลดีต่อขวัญและกำลังใจของทีมขนาดไหน

People Positive กับ MEMBERSHIP
เราทุกคนล้วนอยากรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมและส่วนหนึ่งขององค์กร อย่าสร้างกำแพงที่สูงจนคนไม่สามารถขยับตัวไปไหนมาไหนได้ จงเปิดโอกาสให้คนได้ย้ายทีมหรือได้ทำหน้าที่ใหม่ๆ อยู่เสมอ

Complexity Conscious กับ Membership
อย่ายึดติดกับรูปแบบองค์กรแบบเดิมที่ขาดความยืดหยุ่น เราต้องการองค์กรที่พร้อมจะปรับตัวและรับมือได้กับทุกความเปลี่ยนแปลง

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

20190630_workinpublic

MEETINGS

คนทำงานในอเมริกาต้องประชุมเฉลี่ยเดือนละ 62 ครั้ง และพวกเขาคิดว่าครึ่งนึงของการประชุมเหล่านั้นเสียเวลา ซึ่งแปลว่าต้นทุนของการประชุมในอเมริกามีมูลค่าถึง 37,000 ล้านดอลลาร์ต่อปี (คำนวณโดยดูจากเงินเดือน+เวลาที่เสียไป)

จริงๆ แล้วการประชุมเป็นวิธีการสื่อสารที่เราสามารถส่งข้อมูลให้กันและกันได้มากกว่าการสื่อสารแบบอื่นๆ เพราะนอกจากจะได้ยินเสียงแล้ว เรายังได้รับรู้สีหน้า ภาษากาย อารมณ์ และพลังงานของทุกคนในห้องอีกด้วย

ประชุม Status Updates ควรยกเลิกไปได้แล้ว
หนึ่งในการประชุมที่ไร้ประสิทธิภาพที่สุดคือ status updates เพราะผู้บริหารมักคิดว่านี่คือวิธีการที่เขาจะช่วยเหลือทีมงานต่างๆ ได้เยอะที่สุด

แต่ความจริงก็คือผู้บริหารไม่ได้ลงมาคลุกคลีกับงานจึงไม่ได้เข้าใจจริงๆ ว่าโปรเจคนั้นๆ มีข้อจำกัดอย่างไรบ้าง ซึ่งนั่นก็มักนำมาสู่คำถามที่ไม่ฉลาด หรือแย่ไปกว่านั้นคือคำแนะนำที่ไร้ความรับผิดชอบ อันอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในนาทีสุดท้ายซึ่งทำให้ลูกทีมเสียกำลังใจ

อีกปัญหาหนึ่งก็คือการประชุมประเภทนี้ต้องใช้เวลาเตรียมตัวกันนานมาก ทีมต้องใช้เวลาเตรียมตัวถึงสัปดาห์ละ 4 ชั่วโมงเพื่อให้มั่นใจว่าจะสร้างความประทับใจให้ผู้ใหญ่

วิธีการที่ง่ายกว่านั้นมักก็คือให้ผู้บริหารเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของทีมเพื่อจะได้เข้าใจ workflow หรือไม่ก็เป็นที่ปรึกษาโปรเจคนี้ตั้งแต่ตอนตั้งไข่

พูดคุยแบบ One-on-One
หัวหน้าทีมไม่น้อยภูมิใจที่มีการพูดคุยแบบหนึ่งต่อหนึ่งกับลูกน้องทุกสองสัปดาห์ แต่สิ่งหนึ่งที่ผมสังเกตเห็นก็คือบางทีการประชุมแบบนี้กลับเป็นเพียง “ยาทา” ให้กับความผิดปกติของทีม (team dysfunction)

เมื่อลูกทีมไม่มีอำนาจในการตัดสินใจอะไรเอง เขาก็เลยต้องใช้ one-on-one เพื่อขอในหัวหน้าอนุมัติเพื่อให้งานเดินหน้า และเมื่อลูกทีมทะเลาะกันแต่ไม่สามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งเองได้ ก็จะมาใช้ one-on-one เพื่อดึงหัวหน้าเป็นพวก

วันออนวันที่ดีเปิดโอกาสให้เราพัฒนาและสร้างความสัมพันธ์กับลูกทีม แต่ถ้าคุณสังเกตเห็นว่ามันถูกใช้เพื่อเติมเต็มสิ่งที่ควรจะทำได้ในที่แจ้ง คุณก็อย่าลังเลที่จะเอาเรื่องที่ถูกซุกไว้ใต้พรมออกมาจัดการอย่างตรงไปตรงมา

Facilitators & Sribes – คนคุมการประชุมและผู้จดบันทึก
หนึ่งในวิธีที่จะทำให้การประชุมมีประสิทธิภาพขึ้นมากคือการมอบหมายคนที่รับผิดชอบต่อเนื้อหาการประชุม วิธีการพูดคุย และผลลัพธ์ที่ได้จากการประชุมนั้น

สองตำแหน่งที่มีประโยชน์คือ facilitator และ scribe

Facilitator คือคนที่คอยคุมการประชุมให้เป็นไปตามครรลอง ซึ่งนั่นอาจหมายถึงการตัดบทเมื่อมีใครคนนึงพูดยาวเกินไป การถามความเห็นคนที่ไม่ค่อยได้พูด หรือแม้กระทั่งการทักหัวหน้าว่าตอนนี้กำลังออกทะเล

Scribe คือคนจดบันทึก actions หรือ decisions ที่เกิดขึ้นในการประชุม

ลองเลือกคนสองคนมารับสองตำแหน่งนี้สำหรับการประชุมของคุณ และให้เขาได้ลองทำหน้าที่นี้ซักสามเดือนก่อนจะมอบหมายให้คนอื่นได้มารับไม้ต่อ

Meeting Moratorium
ทีมหนึ่งที่เราเคยโค้ชมีประชุมสัปดาห์ละ 45 ชั่วโมง Calendar พวกเขาไม่ต่างอะไรกับเกมเตอร์ติสที่ใกล้จะเกมโอเวอร์ เราเลยเสนอให้ยกเลิกการประชุมทั้งหมดเป็นเวลา 2 สัปดาห์ แล้วถามตัวเองว่าพอไม่ได้ประชุมแล้วเราพลาดอะไรไปบ้าง จากนั้นจึงค่อยๆ ดึงการประชุมที่จำเป็นจริงๆ กลับมา สุดท้ายทีมนี้จึงเหลือการประชุมเพียง 18 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

ประชุม Retrospectives
หนึ่งในการประชุมที่มีประโยชน์ที่สุดแต่ถูกละเลยมากที่สุดคือการประชุม Retrospectives ที่จัดขึ้นหลังจบโปรเจคเพื่อจะพูดคุยกันว่าอะไรที่เราทำได้ดี อะไรที่ทำได้ไม่ดี และอะไรที่เป็นบทเรียน โดยมีเป้าหมายอย่างเดียวคือเพื่อจะทำโปรเจคถัดไปให้ดีขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องกระตุ้นให้ลูกทีมกล้าพูดในสิ่งที่จำเป็นต้องพูด ถ้าทุกคนไม่กล้าพูดในสิ่งที่ตัวเองคิดการประชุมนี้ก็จะไม่ค่อยมีประโยชน์

เช็คอินก่อนเริ่มประชุม
เพื่อให้ทุกคนในห้องมีโอกาสได้พูด การเช็คอินก่อนเริ่มประชุมนั้นช่วยได้ แค่ถามว่า “ตอนนี้คิดเรื่องอะไรอยู่” หรือ “กำลังตั้งหน้าตั้งตารอเรื่องอะไรอยู่” ก็เพียงพอแล้ว

คิด Agenda ตอนเข้าห้อง
แทนที่จะตั้ง agenda ล่วงหน้าเป็นสัปดาห์ ลองคิด agenda กันสดๆ ตอนที่ทุกคนเข้ามาอยู่ในห้องดูก็ได้ เมื่อได้หัวข้อค่อยมาเรียงลำดับความสำคัญ ถ้าไม่มีเวลาคุยข้อท้ายๆ ก็ไม่เป็นไร สัปดาห์หน้าถ้ามันยังสำคัญอยู่ก็ค่อยหยิบขึ้นมาคุยกัน

ห้องประชุมเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี
เวลาเราต้องการเปลี่ยนแปลง OS ขององค์กร เรามักจะเริ่มต้นที่การประชุม แค่ปรับการประชุมเพียงเล็กน้อยก็อาจทำให้เกิดความโปร่งใส ความเชื่อใจและความรวดเร็วของทีมงานขึ้นมาได้ ที่สำคัญการประชุมจะสะท้อนให้เราเห็นมิติอื่นๆ ของ OS ในองค์กรได้อย่างชัดเจนอีกด้วย

INFORMATION

ในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติที่ผ่านมา ข้อมูลมักจะถูก “กักขัง” อยู่ในหัวคนหรือไม่ก็อยู่บนกระดาษ

เมื่อข้อมูลเป็นสิ่งที่หามาได้ยากและจำเป็นต่อการเอาชนะคู่แข่งในตลาด เราจึงมักปฏิบัติกับข้อมูลด้วย scarcity mindset ที่เราไม่อยากแชร์ข้อมูลให้ใคร สำหรับองค์กรยุคเก่า ข้อมูลคืออำนาจ (information is power) เราจึงเก็บงำข้อมูลเพื่อรักษาตำแหน่งแห่งหน เมื่อไม่แชร์ข้อมูลจึงขาดความโปร่งใส เมื่อขาดความโปร่งใสคนทำงานจึงมักมีข้อมูลที่คลาดเคลื่อนหรือข้อมูลที่มโนไปเอง ซึ่งมักจะนำไปสู่ความผิดพลาดหรือการพลาดโอกาสทางธุรกิจ

ความโปร่งใส
องค์กรควรจะมี information symmetry (ความสมมาตรทางข้อมูล) ที่พนักงานทุกคนเข้าถึงข้อมูลที่พวกเขาควรรู้ ไม่ว่าจะเป็นรายได้ กำไร ต้นทุน หรือกระแสเงินสด

ที่ผ่านมาเราไม่กล้าเปิดเผยข้อมูลเพราะเหตุผลสองประการ หนึ่งเพราะองค์กรเชื่อใน Theory X ที่กล่าวว่าคนเราเชื่อถือไม่ได้ สองคือ scarcity mindset ที่เชื่อว่าการถือข้อมูลไว้เป็นอำนาจ

แต่องค์กรวิวัฒน์สมัยใหม่กำลังท้าทายความเชื่อนี้ บริษัทขายเสือ้ผ้าอย่าง Everlane ประกาศไว้ในเว็บไซต์ของตัวเองว่าเสื้อผ้าแต่ละตัวมีต้นทุนเท่าไหร่ ยกตัวอย่างเสื้อที่ผู้เขียนใส่อยู่นั้นมีต้นทุนสิ่งทอ $1.81 ค่าแรง $5.60 และค่าขนส่ง $0.13

ส่วนบริษัท Buffer ที่เป็นแพล็ตฟอร์มจัดการโซเชียลมีเดียนั้นประกาศเรื่องที่ทุกคนคิดว่าเป็นเรื่องความลับลงใน buffer.com/transparency ไม่ว่าจะเป็นเงินเดือนพนักงาน รายได้แบบเรียลไทม์ ข้อมูลการตั้งราคา ข้อมูลการเรสฟันด์ ซอร์สโค้ด และโปรดักท์โรดแม็ป

จะ Push หรือจะ Pull
งานวิจัยบอกว่าทุกวันนี้คนเราต้องรับข้อมูลถึงวันละ 34 gigabytes ความคิดที่ว่าเราควรจะแชร์ข้อมูลทุกอย่างตลอดเวลานั้นฟังดูบ้าคลั่งไปหน่อย แต่นั่นเป็นเพราะว่าเราไม่เข้าใจความแตกต่างของการแชร์ข้อมูลแบบ push กับแบบ pull ต่างหาก

องค์กรสมัยเก่านั้นแชร์ข้อมูลแบบ push คือข้อมูลจะถูกส่งให้เราโดยไม่คำนึงว่าเราต้องการมันหรือไม่ เมื่อข้อมูลถูกผลักไสมาให้เรา เราจึงจำเป็นต้องเดินลุยกองข้อมูลมหาศาลเพื่อให้ได้สิ่งที่เราต้องการ

แต่การแชร์ข้อมูลแบบ pull ก็คือการทำให้ข้อมูลนั้นเข้าถึงได้ง่ายด้วยการใส่ tag และการทำ index เพื่อให้คนสามารถค้นหาได้เมื่อไหร่ก็ตามที่เขาต้องใช้ข้อมูลนั้น

อีเมลเป็น push, อินเตอร์เน็ตเป็น pull สัมมนาห้องเดียวคือ push, ส่วนสัมมนาที่มีหลายห้องจัดขนานกันไปคือ pull

บริษัทอย่าง Percolate ได้สร้างระบบที่เปิดให้ทุกคนถามคำถามอะไรก็ได้ แล้วคำถามนั้นจะถูกส่งไปหาคนที่น่าจะมีความรู้นี้มากที่สุด เมื่อได้รับคำตอบมา มันก็จะถูกจัดเก็บเอาไว้เป็น knowledge base ให้คนอื่นๆ มาค้นหาได้ในอนาคต

Working in public – ทำงานในที่แจ้ง
หากคนในองค์กรกลัวความเสี่ยงและไม่มีอำนาจในการตัดสินใจ สิ่งที่มักเกิดขึ้นคืองานที่ทำอยู่ (work in progress) จะเหมือนขอมดำดินที่ไม่มีใครรู้ว่าไปถึงไหนแล้ว เหตุผลก็เพราะว่าถ้าโชว์ผลงานที่ยังไม่เสร็จเรียบร้อยดีให้ผู้บริหารดู ก็จะโดนผู้บริหารสวดยับแถมยังอาจถูกตั้งแง่ว่าไร้ความสามารถอีกด้วย องค์กรนั้นจึงไม่ยอมแชร์อะไรเลยจนกว่างานชิ้นนั้นจะเสร็จสมบูรณ์

สิ่งที่ตามมาก็คือ information silos ที่ต่างฝ่ายต่างไม่รู้ว่าอีกทีมทำอะไรอยู่ สองทีมจึงมักทำงานซ้ำซ้อนกัน งานบางงานที่ควรได้รับ feedback แต่เนิ่นๆ กลับถูกปล่อยให้วิ่งไปผิดทางจนเกือบจบโปรเจคถึงเพิ่งจะรู้ตัว

อีกทางเลือกนึงก็คือการทำงานในที่แจ้ง หรือการ default to open คือเปิดให้ทุกคนเข้าถึงไฟล์เกือบทั้งหมดได้ (ยกเว้นไฟล์ที่เป็นความลับจริงๆ) และทุกคนก็เข้าใจดีว่างานบางงานเป็น work in progress จึงไม่มีใครตัดสินคนที่ทำงานชิ้นนั้นอยู่

Git ขององค์กร
คนที่เป็น software developer จะรู้จักสิ่งที่เรียกว่า Git ดี มันคือแพล็ตฟอร์มที่เปิดให้คนสามารถทำงานร่วมกันได้ทั่วโลก ทุกโปรเจคจะมี master repository ที่ไม่ให้ใครเข้ามาแก้อะไรมั่วๆ แต่ถ้าอยากได้ตัว master นี้ไปใช้ก็แค่ branch มันออกมาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงซอร์สโค้ด หากสิ่งที่เราทำมันมีประโยชน์และได้รับการยอมรับ ตัว branch นี้ก็จะถูกรวมกลับไปอยู่ในตัว master repository เพื่อให้คนอื่นๆ ได้ใช้ประโยชน์กันถ้วนหน้า

จะดีมั้ยถ้าเรามี Git ขององค์กรที่เอาไว้เก็บ master repository ของแนวทางการทำงานที่ดีๆ? ถ้าเราสนใจตัวไหนเราก็สามารถ branch มันออกมาแล้วมาปรับให้เข้ากับองค์กรของเราได้ องค์กรอย่าง Enspiral, Crisp, GitLab กำลังทำ Git ขององค์กรอยู่ ส่วนองค์กรของผู้เขียน (บริษัท The Ready) ก็ใช้ตัว GitBook ในการบันทึกแนวทางการทำงานของบริษัท

จุดอ่อน 3 ข้อของอีเมล
หนึ่ง อีเมล defaults to privacy ถ้าเราจะเขียนเมลหนึ่งขึ้นมา เราต้องคิดว่าเราจะส่งมันให้ใครบ้าง ถ้าเราลืมใครไป เขาก็จะหลุดจากหลูป แต่ถ้าเราเลือกส่งหาทุกคน ก็จะกลายเป็นว่าเราไปสแปมเขาอีก

สอง อีเมลเป็น information sinkhole เพราะถ้าคุณส่งเมลฉบับนึงไปแล้ว แต่พนักงานเพิ่งมาใหม่และไม่เคยได้เมลฉบับนั้น เขาก็จะไม่รู้เรื่องนี้เลย หรือถ้าคุณออกจากบริษัทไปแล้วความรู้ที่อยู่ใน mailbox ทั้งหมดก็จะหายไปกับคุณด้วย

สาม อีเมลขาดบริบท ไม่ว่าคุณจะทำงานตำแหน่งไหนหรือโปรเจคอะไร หน้าตาของอีเมลที่คุณได้รับก็จะเหมือนกับที่คนอื่นได้รับ ถ้าอยากรู้ว่าเมลนั้นเกี่ยวกับอะไรคุณก็ต้องใช้เวลาในการอ่านมัน แอปอย่าง Slack คือหนึ่งในวิธีการที่จะช่วยให้คนเข้าถึงข้อมูลได้อย่างถูกบริบท ถ้าอยากรู้เรื่องการตลาดก็แค่เข้าห้อง #marketing หรือถ้าเป็นพนักงานใหม่ก็เข้าห้อง #onboarding เป็นต้น

ใช้ซอฟท์แวร์แบบ multi-player
ถ้าคุณยังส่งไฟล์ที่มีชื่อประมาณ “presentation-v32.7-final-ad-final-final.ppt” อยู่ แสดงว่าคุณไม่ได้ใช้ multiplayer software อย่าง G Suite, Office 365 หรือ Asana ที่เปิดให้ทุกคนเข้าถึงไฟล์เดียวกันและแก้ไขไฟล์ได้พร้อมๆ กัน

เมื่อสื่ออย่าง PopSugar เปลี่ยนไปใช้ G Suite พวกเขาสามารถลดเวลาในการตีพิมพ์บทสัมภาษณ์จาก 24 ชั่วโมงเหลือเพียง 2 ชั่วโมง และจากการสำรวจของ Forrester ก็พบว่าองค์กรที่หันมาใช้ G Suite ได้ ROI ถึง 213% ภายในเวลา 3 ปี

Ask Me Anything – ถามอะไรก็ได้
วิธีหนึ่งที่จะช่วยเพิ่มความโปร่งใสในองค์กรคือการจัดงาน Ask Me Anything ที่เปิดให้คนถามคำถามอะไรก็ได้กับผู้บริหารหรือทีมใดทีมหนึ่งในองค์กร Google จัด AMA ทุกวันศุกร์และ co-founders อย่าง Larry Page และ Sergey Brin ก็ตอบคำถามมาแล้วมากมายไม่ว่าจะเป็นความเท่าเทียมกันของชาย-หญิง ข้อมูลรั่วไหล หรือการควบรวมกิจการ

แน่นอนว่าย่อมมีคนนำข้อมูล senstive บางอย่างจาก AMA ไปบอกคนนอก ซึ่งถ้าเกิดเหตุการณ์เช่นนั้นองค์กรวิวัฒน์ก็จะไล่คนที่ทำผิดกติกาออกจากองค์กร แต่ไม่ลังเลที่จะเปิดเผยข้อมูลสำคัญให้กับพนักงานต่อไป

ข้อควรระวังเกี่ยวกับการ Empower พนักงาน
องค์กรบางแห่งทำพลาดที่พยายาม empower พนักงานโดยไม่ได้แก้เรื่องความโปร่งใสก่อน เมื่อจู่ๆ พนักงานมีอำนาจที่จะคิดและตัดสินใจได้เองโดยที่ไม่ได้เข้าใจยุทธศาสตร์และตลาดอย่างเพียงพอ พนักงานก็มักจะตัดสินใจผิดพลาด และผู้บริหารก็จะบอกว่า “นี่ไง เราไม่สามารถปล่อยให้คนของเราคิดอะไรได้เองจริงๆ”

เพื่อไม่ให้เกิดสถานการณ์เช่นนี้ จงแชร์ข้อมูลตั้งแต่เนิ่นๆ และแชร์บ่อยๆ จนเป็นนิสัย เมื่อคนทั้งองค์กรเข้าถึงข้อมูลได้ใกล้เคียงกัน ทุกอย่างก็จะง่ายขึ้นเยอะ

People Positive กับ Information
เป็นเรื่องคุ้มที่เราจะไว้ใจให้คนของเรารู้ข้อมูลที่ sensitive แม้ว่าจะมีบางคนปากโป้งก็เถอะ เมื่อเราเปิดเผย พนักงานก็จะเรียนรู้และมีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ถ้าเราเอาแต่เก็บงำข้อมูลเอาไว้พนักงานย่อมสูญเสียความเชื่อใจในองค์กรและผู้บริหาร

Complexity Conscious กับ Information
ไม่มีใครรู้ว่าข้อมูลส่วนไหนจะเป็นข้อมูลที่อาจเปลี่ยนเกมให้องค์กรได้ ดังนั้นเราควรแชร์ข้อมูลให้เยอะที่สุดและหาวิธีที่จะทำความเข้าใจมันให้มากที่สุด ซึ่งสุดท้ายมันจะเป็นข้อได้เปรียบที่เราจะมีเหนือคู่แข่ง

โปรดติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้า


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

20190623_bravenewwork7

INNOVATION

นวัตกรรมหลายอย่างไม่ได้เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจ คำว่า exaptation เป็นคำในสาขาชีววิทยาที่พูดถึงการที่อวัยวะส่วนหนึ่งถูกนำปรับมาใช้อีกหน้าที่หนึ่ง เช่นขนนกที่มีไว้เพื่อสร้างความอบอุ่นให้ร่างกาย เมื่อเวลาผ่านไปมันถูกปรับมาใช้เพื่อทำให้นกโบยบินได้

Exaptation ก็เกิดในโลกเทคโนโลยีเช่นกัน Gorilla Glass ถูกคิดค้นมาตั้งแต่ปี 1960 แต่ไม่ได้ถูกใช้งานจนกระทั่ง Steve Jobs เอามันมาทำ iPhone ส่วน Percy Spencer ได้ไอเดียทำเตาอบไมโครเวฟตอนที่อุปกรณ์ที่ชื่อว่าแมกนีตรอนทำให้ช็อคโกแล็ตในกระเป๋ากางเกงละลาย และ Play Doh ถูกสร้างมาเพื่อเอาไว้ทำความสะอาด wallpaper จนกระทั่งเด็กๆ เอามันไปใช้ “ผิดวิธี”

ความบังเอิญกับนวัตกรรมนั้นเป็นเพื่อนกันมาช้านาน

แต่ในองค์กรที่ต้องการให้ทุกอย่างกะเกณฑ์และคาดเดาได้มักจะมี standard ที่บังคับให้ทุกคนต้องทำตาม เมื่อทุกอย่างเป็นไปตามแบบแผน เราก็ตัดโอกาสที่จะเกิดนวัตกรรมออกไปไม่น้อย

ในบางครั้ง นวัตกรรมที่ดีไม่จำเป็นต้องมีเจ้าภาพ ในบริษัทดูแลสุขภาพผู้สูงอายุอย่าง Buurtzorg มีทีมพยาบาลทีมหนึ่งค้นพบว่าถ้าปล่อยให้ผู้สูงอายุล้ม สะโพกมักจะหัก และทำให้เคลื่อนไหวตัวลำบาก ทีมงานจึงออกแบบกระบวนการที่ไม่ใช่แค่ดูแลรักษา แต่ยังป้องกันอุบัติเหตุอีกด้วย เมื่อทีมนี้ได้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจแล้วเอาไปแจ้งให้ CEO รับทราบ แทนที่ CEO จะ roll out โปรแกรมนี้ให้ทีมพยาบาลอื่นๆ ทำตาม เขากลับบอกให้ทีมที่เสนอกระบวนการใหม่นี้เขียนบทความเกี่ยวกับการป้องกันอุบัติเหตุผู้สูงอายุและเผยแพร่ เวลาผ่านไปไม่นาน ทีมพยาบาลอีกหลายร้อยทีมก็นำไอเดียนี้ไปใช้ต่อเองโดยที่ไม่มีใครบังคับ เพราะ good ideas spread ไอเดียที่ดีมันจะแพร่กระจายด้วยตัวมันเองอยู่แล้ว

แทนที่จะมี standards หรือมาตรฐานให้ทุกปฏิบัติตาม อาจจะเป็นการดีกว่าถ้าเราจะเรียกมันว่า defaults หรือ “ค่าตั้งต้น” นั่นคือถ้าพนักงานไม่รู้ว่าจะทำงานชิ้นนี้อย่างไร ก็ทำตาม defaults ที่ได้รับการพิสูจน์มาแล้วว่าเวิร์ค แต่ถ้าพนักงานสามารถคิดวิธีที่ดีกว่าได้ ก็ลองใช้วิธีใหม่นั้นดูได้เลย และถ้ามันเวิร์ค ก็อย่าลืมเอามาบอกให้ทุกคนทราบ เพื่อที่องค์กรจะได้มี defaults ชุดใหม่ที่ทุกคนจะได้ประโยชน์

อีกหนึ่งวิธีในการได้มาซึ่งนวัตกรรมก็คือแนวทาง The Lean Startup ที่สนับสนุนให้ทีมงานสร้าง Minimum Viable Product หรือผลิตภัณฑ์ที่มีฟีเจอร์เท่าที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับส่งไปให้ลูกค้าได้ทดลองใช้ เพื่อที่เราจะได้เก็บฟีดแบ็คกลับมาเพื่อปรับปรุงเวอร์ชั่นต่อๆ ไป วิธีการนี้จะช่วยให้เราได้ validated learning หรือการเรียนรู้ที่เชื่อถือได้ เพราะมันมาจากเสียงของผู้ใช้งานจริงๆ ไม่ใช่สิ่งที่เราคิดเองเออเองในกลุ่มเพื่อนพนักงานด้วยกัน

—–

WORKFLOW

ตอนที่ Henry Ford เปลี่ยนมาใช้สายพานการผลิต (assembly line) การผลิตรถหนึ่งคันใช้เวลาลดลงจาก 12 ชั่วโมงเหลือเพียง 2.5 ชั่วโมง

อีก 50 ปีหลังจากนั้นโตโยต้าก็คิดค้นการผลิตแบบ Just In Time ที่ลด Muri, Mura, และ Muda (การฝืนทำ ความไม่สม่ำเสมอ และความสูญเปล่า)

Workflow ที่ดีจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพให้องค์กรอย่างมหาศาลแต่มันก็เป็นมิติที่ถูกละเลยอยู่เป็นประจำ

บางคนอาจจะถามว่า Structure มันก็กำหนด Workflow อยู่แล้วรึเปล่า? ก็อาจมีส่วนบ้าง แต่ workflow นั้นมีรายละเอียดเยอะกว่านั้นมาก

ยกตัวอย่างเช่นร้านกาแฟอาจจะมีพนักงานร้านสองคน คนหนึ่งเป็นบาริสต้า อีกคนเป็นแคชเชียร์ คนหนึ่งทำกาแฟ อีกคนเก็บเงิน อันนี้ก็ชัดเจนดี

แต่ใครจะเป็นคนรับออเดอร์? คนเก็บเงินอาจจะรับออเดอร์แล้วคิดเงินทันทีก็ได้ หรือบาริสต้าอาจจะจดออเดอร์ระหว่างที่ลูกเค้าเข้าคิวจ่ายเงินก็ได้ แถมลึกลงไปก็ยังมีรายละเอียดอีกมากมาย เช่นจะจดออเดอร์ลงกระดาษหรือลงแอป อุปกรณ์และถ้วยชามต่างๆ จะจัดวางอย่างไรเพื่อให้การเสิร์ฟกาแฟนั้นสะดวกรวดเร็วที่สุด ฯลฯ

การกำหนดหน้าที่ว่าใครต้องทำอะไรบ้างจะเป็นตัวบอกว่า workflow ในองค์กรนั้นเป็นเช่นไร เป็นตัวกำหนดว่า value ถูกสร้างผ่านใครและผ่านทีมไหนบ้าง

—–

ผูกกันอย่างหลวมๆ มุ่งหน้าทิศทางเดียวกันอย่างเคร่งครัด – Loosely coupled, tightly aligned

บริษัทอย่าง Spotify ที่ทำแอปสตรีมมิ่งเพลงที่มีสมาชิกจ่ายเงินถึง 70 ล้านคนรู้ว่า หากปฏิบัติกับแอปแบบเป็นซอฟท์แวร์ก้อนใหญ่หนึ่งก้อน จะต้องใช้เวลาและพลังมหาศาลสำหรับการประสานงานและสื่อสารการทำงานของแต่ละทีมเพื่อจะเข็นแอปเวอร์ชั่นใหม่ๆ ออกมาได้

พวกเขาจึงหั่น Spotify ออกเป็นนับสิบนับร้อยส่วน และแต่ละส่วนก็ถูกดูแลโดยทีมเพียงหนึ่งทีมที่สามารถจะอัพเดตและ launch เวอร์ชั่นใหม่ของส่วนนั้นๆ โดยที่ไม่ต้องรอทีมอื่น

ถ้าให้เห็นภาพง่ายๆ ก็คือแทนที่จะเป็นเรือเดินสมุทรขนาดใหญ่ Spotify ทำตัวเหมือนเรือสปีดโบ๊ทนับร้อยลำที่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน

มองทุกอย่างเป็นโปรเจค
แม้แต่งาน routine เราก็สามารถมองให้เป็นโปรเจคได้ ซึ่งมันจะทำให้เราทำอะไรต่างๆ อย่างมีเจตนามากยิ่งขึ้น มีจุดเริ่มต้น มีจุดจบ มีกันเวลาสำหรับเรียนรู้สิ่งที่ทำได้ดีและสิ่งที่ควรปรับปรุง

“งานทำความสะอาดห้องน้ำ” ฟังเป็นงานรูทีนที่ไม่ค่อยน่าสนใจ แต่ถ้าเราเปลี่ยนชื่อเป็น “โปรเจคทำความสะอาดห้องน้ำเพื่อรับแขก” เราก็จะเริ่มมองเห็นความเป็นไปได้มากขึ้น เราจะ automate การทำความสะอาดห้องน้ำได้มั้ย? เราจะออกแบบห้องน้ำให้ทำความสะอาดได้ง่ายขึ้นได้รึเปล่า?

ทำงานแบบ Sprint
ในโลกของซอฟท์แวร์ ทีมจะทำงานกันแบบสปริ๊นท์ที่มีระยะเวลา 1 หรือ 2 สัปดาห์ เมื่อจบสปริ๊นท์ก็จะมี deliverable หรือผลงานเป็นชิ้นเป็นอัน

ทีมอื่นๆ ที่ไม่ใช่ซอฟท์แวรร์น่าจะลองทำงานแบบสปริ๊นท์ดูบ้าง เพราะมันจะช่วยให้ทีมทำงานอย่างมีโฟกัสมากขึ้น เคลื่อนไหวเร็วขึ้น และต้อง “ส่งการบ้าน” อะไรบางอย่างเมื่อจบสปริ๊นท์นั้น ทำให้เราไม่เสียเวลามาถกเถียงกันในเรื่องเล็กน้อย แต่จะตัดสินใจและเดินหน้าต่อเพื่อให้สปริ๊นท์นั้นจบลงแบบไม่กลับบ้านมือเปล่า

จำกัดงานที่กำลังทำอยู่ – Limit Work In Progress (WIP)
ถ้าอยากให้รถวิ่งบนทางด่วนได้เยอะที่สุดต้องทำยังไง? คุณลองใส่รถเข้าไปให้มากที่สุดแบบไม่เหลือช่องว่างระหว่างรถแต่ละคันดูสิ รับรองว่าการจราจรก็จะแทบหยุดชะงัก

สิ่งที่คุณต้องทำจริงๆ คือต้องมีพื้นที่ว่างระหว่างรถให้เพียงพอเพื่อให้รถแต่ละคันสามารถวิ่งไปได้ในสปีดที่เหมาะสมที่สุด

การทำงานก็ไม่ต่างอะไรกับจราจร การจำกัดงานที่เรากำลังทำอยู่ (limit our work in progress) จะทำให้ productivity ของเราสูงขึ้น

เราทำได้โดยลิสต์งานทั้งหมดลง To Do จากนั้นหยิบงานไม่เกิน 3-5 ชิ้นที่สำคัญหรือเร่งด่วนที่สุดขึ้นมาแล้วขยับมันมาใส่ไว้ใน Doing และเมื่องานชิ้นไหนเสร็จแล้วก็ย้ายมันไปไว้ที่ Done

ในแต่ละช่วงเวลา ไม่ควรมีงานที่ Doing เกิน 5 อย่าง ถ้ามีงานที่สำคัญกว่าและด่วนกว่าแทรกเข้ามา ก็ต้องย้ายงาน Doing บางงานออกกลับไปอยู่ที่ To Do จนกว่าจะมีงานที่เสร็จและถูกย้ายไปที่ Done แล้ว ลองใช้แอปอย่าง Trello ในการจำกัด WIP ของเราดู

คิดให้เล็ก ทำให้เร็ว
แทนที่จะมองงานเป็นก้อนใหญ่ๆ ที่เสร็จสมบูรณ์ ให้มองงานเป็นชิ้นเล็กๆ ที่ส่งออกมาได้โดยที่ยังไม่เพอร์เฟ็กต์ แทนที่จะวางแผนเป็นเดือนๆ ลองวางแผนเป็นรายสัปดาห์หรือรายวัน แทนที่จะทำงานผ่านอีเมลและตารางนัดหมาย ลองทำงานผ่านห้องแชทและ Google Docs

จงคิดให้เล็กลงและเคลื่อนไหวให้เร็วขึ้น

People Positive กับ Workflow
ทำงานโดยเอางานเป็นตัวตั้ง ไม่ใช่เอา org chart เป็นตัวตั้ง ให้อิสรภาพทีมงานได้ทำงานในสไตล์ที่เหมาะสมและใช้เครื่องมือที่พวกเขาถนัด

Complexity Conscious กับ Workflow
Workflow นั้นไม่ได้มีคำตอบที่ตายตัว เราสามารถเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงมันไปได้เรื่อยๆ เราต้องเมคชัวร์ว่าทีมงานของเรามีเวลามากพอที่จะทำงานให้เสร็จรวมถึงมีเวลามากพอที่จะทบทวนกระบวนการทำงานของทีมด้วย จงสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมในการสร้างทีมที่ loosely coupled, tightly aligned – ผูกกันอย่างหลวมๆ แต่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกันอย่างเคร่งครัด


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

20190615_redteam

STRATEGY – ยุทธศาสตร์

Ev Williams บอกว่า ‘the internet is broken’

Facebook เต็มไปด้วย clickbait และข่าวลวง เนื้อหาในสื่อออนไลน์เน้นเรื่องราวดราม่าที่ดึงดูดความสนใจแต่ไม่ได้มีแก่นสาร และกระทั่ง Twitter ที่เขาร่วมก่อตั้งขึ้นมากับมือก็เต็มไปด้วยข้อความไร้สาระ

Ev จึงริเริ่มทำ Medium.com ขึ้นมาในปี 2012 โดยหวังจะให้มันเป็นพื้นที่สำหรับ content ที่มีคุณภาพและสร้างสรรค์ จนมีคนเข้าชมเดือนละ 60 ล้านวิว

แต่ในปี 2017 Medium ก็คิดได้ว่าถ้าใช้โมเดลธุรกิจแบบเดิม ผลลัพธ์สุดท้ายก็คงไม่ต่างจากสื่อออนไลน์ทั่วไป Medium จึงตัดสินใจเอาโฆษณาออกจากเว็บทั้งหมด และเปิดให้ผู้อ่านอ่านฟรี แต่หารายได้จากคนที่พร้อมจะจ่ายรายเดือน (เดือนละ $5) เพื่อให้เข้าถึง content ได้แบบไม่จำกัด โดยตั้งเป้าว่าภายในปี 2022 จะมีลูกค้ารายเดือน 10 ล้านคน ซึ่งถ้าทำได้สำเร็จ พวกเขาจะมีรายได้มากว่านิตยสารทุกฉบับบนโลกใบนี้

ยุทธศาสตร์มักจะเกี่ยวกับเรื่องการครองตลาด จะเล่นเกมนี้อย่างไรและจะชนะอย่างไร แต่ในองค์กรวิวัฒน์นั้นการทำเรื่องใดเรื่องหนึ่งเพราะมันสอดคล้องกับยุทธศาสตร์แทบไม่ต่างอะไรการทำเพราะว่ามันเป็นสิ่งที่ถูกต้องและสมควรทำ

ยกตัวอย่างเช่นแบรนด์เสื้อผ้าเอาท์ดอร์อย่าง Patagonia ก็เคยลงโฆษณาเต็มหน้าก่อนวัน Black Friday* ว่า “อย่าซื้อแจ็คเก็ตตัวนี้” (Don’t buy this jacket) เพื่อเตือนสติลูกค้าไม่ให้ซื้อของอย่างบ้าคลั่ง ใช้เฉพาะที่จำเป็น และถ้าเสื้อมันขาดก็ส่งมาให้ Patagonia เย็บให้ได้ ถ้าไม่ต้องการใช้เสื้อแล้วแล้วก็สามารถส่งมาให้ Patagonia นำไปบริจาคหรือนำไปรีไซเคิล ขอแค่อย่าเอาไปทิ้งจนกลายเป็นภาระในการกำจัดขยะเลย

กลุ่มเป้าหมายของ Patagonia ก็คือคนรักธรรมชาติ ดังนั้นการบอกให้ลูกค้าซื้อเท่าที่จำเป็นจึงสอดคล้องกับจุดมุ่งหมายของ Patagonia ที่ต้องการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนต่อสิ่งแวดล้อม

แม้จะบอกคนว่า “อย่าซื้อแจ็คเก็ตของเรา” แต่ Patagonia ก็ยอดขายดีขึ้นอย่างต่อเนื่องมาทุกปี เพราะลูกค้าเชื่อใจและไว้ใจในแบรนด์นั่นเอง

องค์กรสมัยเก่า (legacy organizations) ไม่กล้าประกาศจุดยืนชัดเจนเหมือน Medium, Patagonia, เพราะเมื่อพวกเขาอยากเป็น “ผู้นำตลาด” พวกเขาเลยพยายามจะ please ทุกคน

แต่ยุทธศาสตร์ที่ดีคือยุทธศาสตร์ที่พร้อมจะยอมเทรดออฟ (trade-off – ได้อย่างเสียอย่าง) สองอย่างที่ดีพอๆ กัน

เช่นบริษัทไหนๆ ก็อยากได้มาร์เก็ตแชร์เยอะๆ และบริษัทไหนๆ ก็อยากได้กำไรดีๆ แต่บริษัทอย่าง Amazon ก็แสดงจุดยืนชัดเจนมาตลอดว่า market share even over margin (เอามาร์เก็ตแชร์แม้จะไม่ได้กำไร)

บริษัทของเรามี trade-offs อะไรที่เราพร้อมจะยอมแลกรึเปล่า?

เพราะยุทธศาสตร์ที่ดีนั้นจะบอกว่าปัจจัยไหนที่ critical ที่สุดสำหรับการบรรลจุดมุุ่งหมายขององค์กร

เพราะถ้าเราจะเอาทุกอย่าง เราก็จะทำไม่ได้ดีเลยซักอย่าง

—–

ยุทธศาสตร์บาร์เบล – Nasim Nicolas Taleb แนะนำไว้ในหนังสือ The Black Swan ว่าเราควรลงทุนแบบบาร์เบลล์ คือลงทุน 90% กับสิ่งที่เราจะได้ผลตอบแทนกลับมาแน่ๆ ส่วนอีก 10% เอาไว้ลงทุนกับของที่มีความเสี่ยงสูงๆ เหมือนบาร์เบลที่ตรงกลางไม่มีอะไร มีแค่น้ำหนักตรงส่วนปลายของทั้งสองข้าง (ความเสี่ยงต่ำและความเสี่ยงสูง)

90% แรกจะช่วยให้เราปิดความเสี่ยง (capping the downside) ส่วน 10% หลัง ถ้าเราโชคดี ก็อาจจะให้ผลตอบแทนแบบพลิกชีวิตเราได้

ฉันใดฉันนั้น องค์กรก็ควรจะกันเงิน 10% ไว้ทำอะไรที่เป็นเรื่องเสี่ยงๆ แต่ผลตอบแทนสูงเช่นกัน

ระวัง OKR – เดี๋ยวนี้การตั้งเป้าหมายแบบ OKR เป็นที่นิยม โดยคุณลักษณะของ OKR คือมันเป็นเป้าหมายที่ทำได้ยาก (stretch goals) และมีความโปร่งใสเพราะทุกคนเห็น OKR ของกันและกัน แต่ก็ต้องระวัง Goodheart’s Law ที่ระบุว่าถ้าเราตั้งเป้าหมายให้พนักงานแล้ว พวกเขาก็จะพยายามทำทุกทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นให้ได้ แม้ว่าจะต้องทำเรื่องที่ไม่เป็นผลดีต่อบริษัทก็ตาม

อีกสิ่งที่ต้องระวังเกี่ยวกับ OKR คือการพยายามทำให้ OKR ของแต่ละทีมนั้น align กับเบื้องบนมากเกินไปจนปิดโอกาสที่จะมีทีมไหนได้ทำอะไรนอกกรอบและสร้างโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ

อูด้าหลูป – ในสงครามระหว่างเครื่องบินรบ มีหลักการที่เรียกว่า OODA Loop – Observe, Orient, Decide, Act

นักบินที่ทำ OODA Loop ได้เร็วกว่ามักจะเป็นฝ่ายชนะ เพราะในขณะที่ศัตรูกำลังแก้ไขสถานการณ์อยู่ โจทย์ก็ได้เปลี่ยนไปเรียบร้อยแล้ว

จะทำยังไงให้องค์กรของเราเรียนรู้ได้เร็วขึ้น? Amazon นั้นติดตั้งซอฟต์แวร์ใหม่ทุกหนึ่งวินาที (one new deployment every second) ส่วน Facebook ก็รันเวอร์ชั่นนับหมื่นเวอร์ชั่นในเวลาเดียวกัน (นั่นคือเหตุผลที่ทำไมบางทีหน้าตาเฟซบุ๊คของเราไม่เหมือนกับของเพื่อน)

Red Team – องค์กรไหนที่อยู่มานานก็จะยิ่งสะสม “หนี้กรรมขององค์กร” มากขึ้นเป็นเงาตามตัว บางทีเราก็เลยไม่รู้ว่าที่เราทำๆ กันอยู่ทุกวันนี้เพราะว่ามันเป็นยุทธศาสตร์หรือเป็นเพียงเพราะความเคยชิน

หนึ่งในกิจกรรมที่กองทัพทำกันและหลายบริษัทก็นำมาปรับใช้คือการสร้าง Red Team ขึ้นมา โดยทีมนี้มีเป้าหมายเพียงอย่างเดียวคือต้องสมมติว่าตัวเองเป็นคู่แข่งทางธุรกิจ และทำยังไงก็ได้ให้บริษัทของเราเจ๊ง

รับรองได้เลยว่าคนของ Red Team จะสนุกและเมามันกับการคิดวิธีการทำให้บริษัทเจ๊งให้ได้ ยิ่งบริษัทเรามีหนี้กรรมองค์กรมากเท่าไหร่ เขาก็ยิ่งหาช่องโหว่และจุดตายได้ง่ายขึ้นเท่านั้น

—–

People Positive กับ STRATEGY
ยุทธศาสตร์จะดีก็ต่อเมื่อเรารับรู้ว่าแท้จริงแล้วกำลังเกิดอะไรขึ้นในตลาด ทุกคนในองค์กรล้วนกุมความจริงของตลาดเอาไว้บางส่วน เราควรจะสร้างพื้นที่ให้ข้อมูลเหล่านั้นได้ถูกแชร์และถกเถียงว่ายุทธศาสตร์ขององค์กรยังตอบโจทย์อยู่รึเปล่า

Complexity Conscious กับ STRATEGY
ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ยุทธศาสตร์จะใช้งานได้ก็ต่อเมื่อเราพร้อมจะเรียนรู้และปรับทิศทางอยู่เสมอ

—–

RESOURCES – ทรัพยากร

ธนาคารแห่งหนึ่งในสวีเดนนามว่า Svenka Handelsbanken (ผมขอเรียกสั้นๆ ว่า SH แล้วกัน) มีอยู่ทั้งหมด 800 สาขา โดยแต่ละสาขาจะจัดการดูแลกันเอง ไม่ว่าจะเรื่องการกู้ยืม การดูแลลูกค้า หรือการตลาด

ที่สำคัญคือธนาคารแห่งนี้เลิกทำบัดเจ็ท(งบประมาณ)มา 50 ปีแล้ว โดย CEO ของ SH บอกว่า “ถ้าเราวางบัดเจ็ทได้ค่อนข้างแม่นยำ บัดเจ็ทนั้นก็ไม่ได้ช่วยอะไรเท่าไหร่ (เพราะถึงไม่ทำบัดเจ็ทเราก็จะใช้เงินประมาณนี้อยู่แล้ว) แต่ถ้าบัดเจ็ทนั้นคาดการณ์ผิด (ไม่ว่าจะน้อยหรือมากเกินไป) ก็ย่อมส่งผลเสียต่อองค์กรได้อย่างรุนแรง”

SH ไม่ได้แจกโบนัสพนักงานมานานแล้ว แต่มีโปรแกรม “ส่วนแบ่งกำไร” ที่พนักงานจะได้เมื่อ SH มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยในตลาด ซึ่ง SH ก็มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยติดต่อกันมากว่า 40 ปีแล้ว

การทำงบประมาณประจำปีนั้นเป็นงานที่กินแรงและกินเวลามหาศาล บริษัทฟอร์ดเคยคำนวณว่าแต่ละปีการทำงบประมาณของฟอร์ดนั้นมีต้นทุนถึง 1.2 พันล้านดอลล่าร์ – ซึ่งมีมูลค่าสูงกว่า GDP ของประเทศเล็กๆ เสียอีก ซึ่งก็เป็นตลกร้ายที่บัดเจ็ทซึ่งมีไว้เพื่อประหยัดเงินให้องค์กรกลับใช้เงินมหาศาลเสียเอง

ในโลกปัจจุบันสถานการณ์เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ตลาดอาจจะเข้าสู่ภาวะซบเซา รสนิยมลูกค้าอาจเปลี่ยนกะทันหัน หรือมีคู่แข่งรายใหม่ที่เข้ามา disrupt วงการ ซึ่งงบประมาณประจำปีไม่สามารถรับมือกับความผันผวนแบบนี้ได้เลย

—–

ทุกอย่างเป็นเรื่องสัมพัทธ์

ถ้าเราตั้งเป้าว่าปีนี้รายได้บริษัทจะโต 10% แล้วสุดท้ายก็โตได้ 10% จริงๆ แต่ตลาดโดยรวมโต 20% พนักงานยังควรจะได้โบนัสอยู่มั้ย?

ในทางกลับกัน ถ้ารายได้ไม่โตขึ้นเลย แต่ตลาดโดยรวมตกลง 20% พนักงานไม่สมควรได้โบนัสเหรอ? ด้วยบัดเจ็ทแบบเก่าที่ตั้งเป้าแบบ fixed targets พนักงานจะไม่ได้โบนัสเลยซักคนทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วพวกเขาชนะตลาดตั้ง 20%

จึงเป็นการดีที่เราจะตั้งเป้าหมายแบบสัมพัทธ์มากกว่าจะตั้งเป็นตัวเลขนิ่งๆ ที่เราไม่รู้ว่าจะง่ายหรือยากเกินไปใน 12 เดือนต่อจากนี้

—–

Zero-based Budgeting – การทำบัดเจ็ทแบบ zero-based คือการเริ่มต้นทุกอย่างจากศูนย์ ไม่ได้เอาตัวเลขจากปีก่อนๆ มาอ้างอิง แต่ถามตัวเองกับทุกโปรเจคว่าจริงๆ แล้วโปรเจคนี้ควรได้บัดเจ็ทเท่าไหร่กันแน่

Participatory budgting – บางบริษัทก็เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการจัดสรรงบประมาณ ด้วยการให้พนักงานมีงบคนละ 100 เหรียญและให้เลือกว่าจะลงเงินไปกับโครงการไหนบ้าง เมื่อโหวตเรียบร้อยแล้วจึงพูดคุย ถกเถียงกันจนได้ตัวเลขที่เป็นที่ยอมรับ

หรือองค์กรอย่าง Enspiral ใน New Zealand ที่ซัพพอร์ตกิจการเพื่อสังคม (social enterprise) ก็สร้างเครื่องมือที่ชื่อว่า Cobudget เพื่อให้ทุกคนในเน็ตเวิร์คมีโอกาสนำเสนอ พูดคุย และตกลงกันอย่างโปร่งใสว่าแต่ละโปรเจคควรได้งบเท่าไหร่

—–

สิ่งที่ควรระวังคือการทำบัดเจ็ทไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนกันได้ง่ายๆ เพราะมันกระทบกับคนทั้งองค์กร ดังนั้นควรจะเริ่มเปลี่ยนมิติอื่นๆ ของ OS เสียก่อน

คำถามที่ควรถามตัวเอง

– เราจัดสรรทรัพยากรเป็นรายปี รายไตรมาส หรือแบบ dynamic (ปรับได้ตลอด)
– วิธีการจัดสรรทรัพยากรของเรานั้นช่วยให้เรารับมือกับความเปลี่ยนแปลงของตลาดได้จริงหรือไม่
– เราบาลานซ์การใช้เงินกับโครงการระยะสั้นและโครงการระยะยาวได้ดีพอรึยัง?
– เราบาลานซ์การใช้เงินในธุรกิจหลักและในธุรกิจที่มีศักยภาพได้ดีพอรึยัง?

People Positive กับ RESOURCES
พนักงานไม่ใช่ทรัพยากรแต่เป็นมนุษย์ที่มีชีวิตจิตใจและสติปัญญาพอที่จะเลือกทำสิ่งที่เขาเห็นว่ามีคุณค่า พวกเขาสามารถทำงานออกมาได้ดีโดยไม่จำเป็นต้องมีเป้า fixed target หรือ incentive รายบุคคล ลองใช้เป้าแบบ relative targets และให้พนักงานได้รับการตอบแทนเป็นส่วนแบ่งกำไรของบริษัทดู

Complexity Conscious กับ RESOURCES
จงยอมรับว่าเราไม่สามารถคาดเดาอนาคตได้ การตัดสินใจว่าจะใช้เงินแบบไหนล่วงหน้านานๆ นั้นจึงไม่ใช่วิธีที่ฉลาดนัก เราควรจัดสรรงบประมาณแบบ dynamic โดยใช้ข้อมูลที่ไหลเข้ามาทุกวันแบบ real-time ให้เป็นประโยชน์

ติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้า

—–
* Black Friday คือวันแห่งการช็อปปิ้งของคนอเมริกัน เกิดขึ้นหลังวัน Thanksgiving ในสัปดาห์สุดท้ายของเดือนพฤศจิกายน

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline