Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

20190727_bravenewwork11

เมื่อเรารู้แล้วว่าการทำงานแบบเก่าไม่เวิร์ค เราจะทำอย่างไรกันต่อดี?

ผู้บริหารบางคนอาจจะอยากลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลง ต้องปรับผังองค์กรใหม่! ต้องประกาศว่าจากนี้องค์กรของเราจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป!

แต่ผมขอให้คุณหยุดก่อน…

เพราะสิ่งที่เราพยายามจะทำนั้นมีความย้อนแย้งเล็กน้อย – เรากำลังจะนำพาองค์กรไปสู่จุดที่ตัวเราเองจะไม่ได้เป็นผู้นำอีกต่อไปแล้ว อย่างน้อยก็ไม่ใช่ในแบบที่เราคุ้นชิน

แล้วคนที่เคยถูกสั่งว่าต้องทำอะไรมาตลอดเขาจะดูแลตัวเองและนำตัวเองได้จริงหรือเปล่า?

เราจะทำยังไงกับองค์กรที่เสพติดการวางแผนและการควบคุมให้เข้าใจว่ามันมีวิธีการจัดการความเสี่ยงที่ดีกว่านี้?

เราจะทำยังไงให้เหล่าหัวหน้าและผู้จัดการที่มีอัตตาผูกติดกับตำแหน่งแห่งหนเข้าใจว่าอำนาจเหล่านี้ไม่ใช่คุณค่าที่แท้จริงของพวกเขา?

แค่คิดว่าต้องรับมือกับคำถามเหล่านี้ก็แทบจะหมดแรงแล้ว

ถ้าคุณอยากจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจริงๆ ผมอยากให้คุณลืมสิ่งที่คุณเคยเชื่อเกี่ยวกับการทำ cultural transformation ไปให้หมด

Culture คืออะไร?

คุณคงเคยได้ยินคำว่า Culture eats strategy for breakfast – วัฒนธรรมกินยุทธศาสตร์เป็นอาหารเช้า – ที่หมายความว่า ต่อให้คุณจะมียุทธศาสตร์และแผนการที่เลิศเลอแค่ไหน แต่แผนการเหล่านั้นจะไม่มีความหมายเพราะสุดท้ายมันจะถูกกลืนกินด้วยวัฒนธรรมองค์กรอยู่ดี

Seth Godin ให้นิยามของ culture ว่า –

“People like us do things like this.”

คนแบบเราปฏิบัติกันแบบนี้

เรามักเชื่อกันว่าเราสามารถแก้ไข culture ได้ แต่ในความเป็นจริง culture ไม่ใช่สิ่งที่เราจะไปควบคุมหรือออกแบบ แต่มันเป็นสิ่งที่ค่อยๆ เผยตัวออกมาเอง เหมือนที่ Niels Pflaeging เคยกล่าวไว้ว่า

“Culture is like a shadow: You cannot change it, but it changes all the time. Culture is read-only.”

วัฒนธรรมเป็นเหมือนเงา เราเปลี่ยนอะไรมันไม่ได้ แต่ตัวมันเองเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา วัฒนธรรมนั้นเป็น read-only (อ่านได้แต่แก้ไขไม่ได้)

เมื่อพยายามแก้วัฒนธรรมแล้วทำไม่สำเร็จ เราก็มักจะชี้นิ้วไปยังศัตรูที่จับต้องได้ง่ายกว่า ผู้บริหารจึงมักพูดว่า “พนักงานของเรานั่นแหละที่เป็นตัวปัญหา” ส่วนพนักงานก็จะบอกว่า “ผู้บริหารของเรานั่นแหละที่เป็นตัวปัญหา” เราก็เลยพยายามจะเปลี่ยนคนอื่นกันตลอดเวลา

แต่ Ben Franklin เคยกล่าวไว้ว่า “ลองคิดดูว่าการเปลี่ยนตัวเองนั้นยากเย็นแค่ไหน แล้วคุณจะเข้าใจว่าคุณมีโอกาสน้อยเพียงใดในการเปลี่ยนคนอื่น”

ในเมื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมก็ไม่ได้ เปลี่ยนคนก็ไม่ได้ แล้วยังเหลืออะไรที่เราจะพอทำได้อีกล่ะ?

เราสามารถเปลี่ยนระบบได้ครับ

Control Inc. บริษัทควบคุมทุกอย่าง จำกัด

ลูกค้าเจ้าหนึ่งที่เราร่วมงานมาด้วย 3 สัปดาห์ถามผมว่า

“ผมเห็นแล้วว่าคุณกำลังพูดคุยกับทีมต่างๆ แต่เมื่อไหร่คุณจะเริ่มทำงานจริงจังซะที?”

“ที่พวกเราทำอยู่นี่แหละครับคืองานจริงจัง” ผมตอบ “เรากำลังถามทีมว่ามีอะไรบ้างที่เป็นอุปสรรค มีอะไรบ้างที่พวกเขาอยากเปลี่ยน และเราก็ขอให้พวกเขาทดลองวิธีการใหม่ๆ ที่จะแก้ปัญหาเหล่านั้น วิธีไหนเวิร์คเราก็ค่อยนำไปขยายผลต่อ”

“ผมพอเข้าใจ…แต่แผนการคืออะไรล่ะ?” ลูกค้าถาม

ลูกค้าเจ้านี้คงคุ้นเคยกับบริษัทที่ปรึกษาที่มีคำตอบให้ชัดเจน มีการทำสไลด์พาวเวอร์พอยท์เก๋ๆ ที่เสนอวิธีการที่พิสูจน์มาแล้วว่าได้ผล เช่นการจัดผังองค์กรใหม่

“คุณอยากให้ในแผนมีรายละเอียดอะไรบ้างล่ะ” ผมถามเค้าต่อ

“เจ้านายผมอยากจะรู้ว่าคุณจะทำมันเสร็จเมื่อไหร่ มีขั้นตอนอย่างไรบ้าง พอจบไตรมาสแล้วเราจะไปถึงจุดไหน จะเมคชัวร์ได้อย่างไรว่าโปรเจ็คนี้จะเสร็จตามเวลาและอยู่ในงบ?”

เป็นคำถามที่สมเหตุสมผลอยู่หรอกนะถ้ามันเป็นโปรเจครีโนเวตออฟฟิศ แต่ Operating System ขององค์กรมันเป็นเรื่องที่ complex เราจึงไม่สามารถทำ Gantt Charts สำหรับการทำ OS transformation ได้หรอก

“เรามีแผนการครับ แต่เป็นแผนการที่เขียนด้วยดินสอ” ผมตอบ “เราจะขอให้ทีมออกแบบการทำงานใหม่ด้วยตัวเอง ถ้าพวกเขาไม่ได้เป็นคนระบุว่าปัญหาคืออะไร และไม่ได้เป็นคนเสนอทางออกด้วยตัวเอง OS ของเราก็จะไม่พัฒนาขึ้นเลย ในฐานะผู้นำองค์กรผมจึงอยากให้คุณเหลือพื้นที่ให้พวกเขาได้ลองผิดลองถูกกับวิธีการใหม่ๆ เพราะสุดท้ายแล้ว สิ่งที่เราต้องการทำคือสร้างทีมที่รู้จักพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องขับเคลื่อนจากตัวพวกเขาเอง ไม่ใช่คำสั่งจากเบื้องบน”

Emergent Inc. บริษัทค่อยปรากฎ จำกัด

บริษัทนี้เจอปัญหาเติบโตช้า และเริ่มมีระบบที่คล้ายคลึงกับราชการมากขึ้นไปทุกที COO มาปรึกษาผมว่า จะมีวิธีใดบ้างนะที่จะทำให้คนทำงานตัดสินใจได้เร็วกว่านี้?

แทนที่จะมานั่งถกกันเรื่องแผนการ พวกเราเริ่มโปรเจ็คด้วยการทำ multiday off-site (ประชุมนอกสถานที่ติดต่อกันหลายวัน) โดยมีผู้บริหารสูงสุด 40 คนของบริษัทเข้าร่วม

เราพูดคุยกันว่า OS ส่วนไหนขององค์กรที่ไม่ได้ตอบโจทย์การทำงานของเราอีกต่อไป เราเล่าเรื่องราวที่เราสังเกตเห็น เราเล่นเกมที่สะท้อนให้เห็นว่าเราทำงานกันอย่างไร เราให้ทุกคนได้มีโอกาสพูดพอๆ กันด้วยใจที่เปิดกว้างและตรงไปตรงมา

ภายใน 72 ชั่วโมง เราก็พบ “tensions” หรือปมที่รู้สึกว่าเป็นปัญหาประมาณสิบกว่าข้อใน OS ขององค์กร และนำเสนอวิธีการที่อาจช่วยคลี่คลายปมเหล่านั้น หลายทีมอาสาจะเป็น owner ในการเอาวิธีเหล่านั้นไปทดลองใช้ทันที

อีกสองเดือนถัดมา COO ของบริษัทก็ถามผมว่า “ตอนนี้ทีมต่างๆ กำลังปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานอยู่ แต่เมื่อไหร่เราจะเริ่มจัดการเรื่องใหญ่ๆ อย่างโครงสร้างองค์กรหรือการทำงบประมาณล่ะ?”

“สิ่งที่พวกเขาทำอยู่ตอนนี้สะท้อนให้เห็นว่าเขาพร้อมจะเปลี่ยนอะไรบ้าง เมื่อเขาแก้เรื่องเหล่านี้เสร็จแล้ว เดี๋ยวเขาก็จะอยากแก้เรื่องอื่นๆ ที่ใหญ่ขึ้นเองครับ” ผมตอบ

“แต่ก็มีพนักงานหลายคนมาปรึกษาฉันเกี่ยวกับปัญหาการทำงาน ซึ่งฉันเชื่อว่าต้นเหตุส่วนหนึ่งเกิดจากโครงสร้างองค์กร ฉันก็เลยคิดว่าฉันควรจะเปลี่ยนผังบางส่วนเพื่อแก้ปมเหล่านั้นเลยรึเปล่า”

“จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณเลิกเล่นบทนักแก้ปัญหาให้คนอื่น” ผมถามให้เธอฉุกคิด

“ไม่รู้สิ พวกเค้าก็คงต้องหัดแก้ปัญหาด้วยตัวเองล่ะมั้ง”

แล้วเธอกับผมก็ส่งยิ้มให้กัน


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้