หัวหน้าไม่ได้มีตาทิพย์

201707182

และก็ไม่ได้มีหูทิพย์ด้วย

ดังนั้นอย่าหวังว่า ถ้าเราทำดีแล้วหัวหน้าจะเห็นเอง-จะรู้เอง

คนที่คิดอย่างมักจะลงเอยด้วยความผิดหวัง แล้วก็มานั่งน้อยอกน้อยใจว่าหัวหน้าไม่เคยเห็นคุณค่า

จริงๆ แล้วเป็นเพราะเราต่างหากที่ไม่ได้ช่วยหัวหน้าเท่าที่ควร

หัวหน้ามีเรื่องที่ต้องรับผิดชอบมากกว่าเราตั้งเท่าไหร่ มีคนต้องดูแลตั้งเท่าไหร่ การไปหวังให้เขารู้ทุกอย่างที่เราทำมันดูเรียกร้องมากเกินไปรึเปล่า

การบอกหัวหน้าถึงงานที่เราทำไม่ใช่การอวดตัว ไม่ใช่การเอาหน้า แต่มันคือการช่วยให้ชีวิตเขาง่ายขึ้น สบายใจขึ้นว่าเราดูแลตัวเองได้ ไม่ต้องรอให้เขาตามงานหรือกังวลว่างานไปถึงไหนแล้ว

เลิกกลัวว่พูดแล้วจะดูไม่ดี และเลิกคิดได้แล้วว่าทำดีแล้วหัวหน้าจะรู้เอง

สื่อสารให้มากกว่านี้ เพราะหัวหน้าไม่ได้มีตาทิพย์ครับ

ใส่ใจสิ่งที่เราจะไม่ทำ

201707181

“Focus on what not to do”
-Ayodeji Awosika

เพราะสิ่งที่เราต้องทำมันมีเยอะเหลือเกิน การจะโฟกัสว่าจะทำสิ่งไหนบ้างอาจจะลำบากเกินไป

เหมือนในหนังสือ What got you here won’t get you there ของ Marshall Goldsmith ที่บอกว่า ถ้าคุณอยากเป็นหัวหน้าที่ดี คุณไม่ต้องทำดีอะไรมากมาย แค่อย่าทำตัวเลวๆ ก็พอ – Don’t be a jerk

หรือคนปกติอย่างเราๆ จะเป็นคนดีได้อย่างไร คิดแล้วอาจจะปวดหัว แต่ถ้าบอกกับตัวเองว่าให้รักษาศีล 5 เอาไว้ ซึ่งก็คือการละเว้นต่อการเบียดเบียนตัวเองและผู้อื่น เราก็เป็นคนดีขึ้นอีกสเต็ปหนึ่งแล้ว

ผมเองเคยมีปัญหาตื่นสายวันเสาร์ ทำให้ตารางอะไรหลายๆ อย่างรวนไปหมด พอสำรวจตัวเองว่าต้นเหตุเกิดจากการที่อ่านการ์ตูนบนไอแพดคืนวันศุกร์แล้วมักจะนอนดึกกว่าปกติ ก็เลยบอกตัวเองว่าจะไม่เล่นไอแพดคืนวันศุกร์แล้ว ทดลองมาสามสัปดาห์ก็ได้ผลดีทีเดียว

ลองหาต้นเหตุของปัญหา แล้วใส่ใจที่จะไม่ทำสิ่งนั้น ก็น่าจะช่วยชีวิตให้ดีขึ้นได้ในหลายมิตินะครับ

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

20190720_bravenewwork10

MASTERY

How we grow and mature; our approach to nurturing talent, skills and competence – พนักงานเราเติบโตขึ้นอย่างไร เรามีแนวทางอย่างใดที่จะทะนุบำรุงทักษะและความสามารถพนักงาน

Bridgewater Associates คือ hedge fund ที่ใหญ่ที่สุดในโลก (hedge fund = กองทุนที่มุ่งเน้นการป้องกันความเสี่ยงควบคู่ไปกับการลงทุน) ผู้ก่อตั้ง Bridgewater ก็คือ Ray Dalio ผู้เขียนหนังสือ Principles ที่เป็นหนึ่งในหนังสือที่ถูกพูดถึงมากที่สุดในรอบสองปีที่ผ่านมา

Bridgewater ยึดหลักการ radical transparency หรือ “ความโปร่งใสสุดขั้ว” และหนึ่งในธรรมเนียมที่สะท้อนหลักการนี้คือการอัดเสียงในทุกการประชุม เพราะพวกเขาเชื่อว่า ถ้าเราต้องการบริษัทที่เยี่ยมยอด เราจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการเติบโตและเรียนรู้ตลอดเวลา พวกเขาเลยอัดเสียงการพูดคุย พวกเขาถกเถียง พวกเขากลับไปฟังเทปไม่ต่างอะไรกับที่ทีมกีฬากลับไปดูเทปรีเพลย์การแข่งขันเพื่อศึกษาว่าพวกเขาผิดพลาดตรงไหน ใครพูดอะไรไปบ้าง และทำไมถึงตัดสินใจแบบนั้น ทุกอย่างคือฟีดแบ็คและบทเรียนให้นำไปปรับปรุงงานต่อไปได้เสมอ

ซึ่งตรงข้ามกับองค์กรส่วนใหญ่ ที่พนักงานทำหน้าที่อีกหนึ่งอย่างที่ไม่มีใครจ้างมาให้ทำ นั่นคือการ “ปกปิดจุดอ่อนและสร้างภาพของตัวเองให้ดูดี” องค์กรจึงกลายเป็นสถานที่จัดการแสดง ไม่ใช่ที่ที่คนจะมาเรียนรู้ คนที่ดูมั่นใจและไม่แคร์ใครจึงโตเอาๆ ส่วนคนที่ถ่อมตนและดิ้นรนจะถูกมองว่าอ่อนแอ

คนเราจะเติบโตขึ้นได้ต้องอาศัยความเห็นอกเห็นใจ ความกล้าหาญ ความนอบน้อม องค์กรที่คนพร้อมจะเปิดเผยความไม่สมบูรณ์แบบของตัวเองเท่านั้นถึงจะมีทีมงานที่ยอดเยี่ยมได้

Maturity Model Madness – ความไร้สาระของโมเดลสำหรับการเลื่อนขั้น

สิ่งหนึ่งที่เราพบเห็นในเรื่องการพัฒนาคนในองค์กรคือการนิยามว่าแต่ละตำแหน่ง – แต่ละเลเวลนั้นต้องมีทักษะหรือมี competencies อะไรบ้าง จากนั้นก็จับพนักงานแต่ละคนไปใส่ว่าอยู่ใน competency level ไหน ไม่ต่างอะไรกับการบอกว่าพนักงานคนนี้เป็นคาราเต้สายอะไร ตั้งแต่สายขาวยันสายดำ แต่จริงๆ แล้วเรื่องสีของสายนี้เพิ่งมีมาร้อยกว่าปี ก่อนหน้านี้มีเพียง masters (ครู) กับ apprentices (ศิษย์) เท่านั้น

เราทุกคนอยากเติบโต ซึ่งเป็นเรื่องดี แต่การเอา Model มาครอบนั้นเหมือนเราพยายามเอาสิ่งที่ complex มาใส่ไว้ในเฟรมเวิร์คที่ complicated ทั้งๆ ที่ทักษะและความรู้นั้นเปลี่ยนแปลงตลอด แต่เรากลับพยายามเอามันมาใส่ไว้ในระบบที่ตายตัว “คุณจะได้ตำแหน่งนี้ ก็ต่อเมื่อคุณรู้สิ่งนี้เท่านั้น” มันยังเมคเซ้นส์จริงรึเปล่า?

Learn by Doing – เรียนด้วยการทำ
อีกหนึ่งวิธีการที่นิยมใช้กันมากคือการจัดอมรม (training) ไม่ว่าจะเป็น offline หรือ online แต่การส่งผ่านข้อมูลไม่ใช่การเรียนรู้เสมอไป คุณคิดว่าการให้พนักงานทำแบบทดสอบมัลติเพิลช้อยส์เรื่อง unconscious bias (ความอคติที่เราไม่รู้ตัว) จะช่วยทำให้คนเลิกเหยียดผิวได้จริงๆ เหรอ?

วิธีเดียวที่เราจะเข้าใจระบบที่ complex ได้คือการลงไปคลุกคลี (interact) กับมัน ถ้าอยากให้การเรียนรู้เกิดขึ้นจริง เราต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มี high social density (มีความหนาแน่นทางสังคม) ที่พนักงานที่มีความสามารถในระดับที่แตกต่างได้ร่วมงานและเรียนรู้จากกันและกัน

Role Mix – หนึ่งคนหลายหน้าที่
สิ่งหนึ่งที่ขวางกั้นการเติบโตของคนในองค์กรคือการกำหนดให้เขาทำงานอยู่อย่างเดียวตลอดระยะเวลาหลายปี ส่งผลให้ทักษะของคงที่และตายตัวเกินไป จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะให้เขาได้ลองทำ role หลายๆ อย่างโดยที่ไม่ต้องเปลี่ยนตำแหน่งก็ได้ เพราะในความเป็นจริง แต่ละตำแหน่งก็ทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว เราเพียงแต่เปิดโอกาสให้ลูกทีมได้ทดลองทำหน้าที่ของกันและกัน ก็จะช่วยให้เขาเรียนรู้และเข้าใจอะไรๆ ได้กว้างและลึกขึ้น

Ritual Feedback
การประเมินผลแบบเก่านั้นไม่มีความเชื่อมั่นในมนุษย์ (People Positive) เอาเสียเลย เพราะเรากำลังให้คะแนนพนักงานปีละหนึ่งครั้งผ่านมุมมองของคนแค่คนเดียว (หัวหน้า) แถมการประเมินผลยังต้องใช้เวลาของหัวหน้าทีมมหาศาล บริษัทอย่าง Adobe, Gap และ IBM จึงเลิกใช้การประเมินผลประจำปี และหันมาใช้วิธีการฟีดแบ็คกันอย่างรวดเร็วและตรงไปตรงมาแทน

People Positive กับ Mastery
การได้เติบโตและพัฒนาคือความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ ถ้าเราสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้แล้วล่ะก็ เราจะไม่ขาดแคลนคนเก่งๆ เลย มนุษย์เป็นสถาปนิกในความเติบโตของตัวเอง ให้พวกเขาได้รับฟีดแบ็คและค้นพบทางของเขาเองเถอะ

Complexity Conscious กับ Mastery
ความสามารถนั้นเป็นเรื่องที่ complex และขึ้นอยู่กับบริบท อย่าพยายามไปลดทอนความสามารถเพียงเพื่อให้มันฟิตลงในตารางได้ การยึดติดกับความเชี่ยวชาญด้านใดด้านหนึ่งอาจหยุดยั้งการเติบโต ถึงเป็นค้อนที่ดีที่สุดในโลกก็ยังตอกได้แค่ตะปูอยู่ดี สิ่งที่เราควรให้ความสำคัญมากกว่าคือ Learning Agility หรือความว่องไวในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ตลอดเวลา


 

COMPENSATION

How we pay and provide the salaries, bonuses, commissions, benefits, and equity exchanged for participation in the organization เราตอบแทนพนักงานอย่างไร ทั้งในแง่เงินเดือน โบนัส ค่าคอม สวัสดิการ และหุ้นในบริษัท

W.Edwards Deming ซึ่งเป็นกูรูด้านการจัดการได้สร้างทฤษฎีชื่อ two-factor theory เพื่ออธิบายเรื่องความพึงพอใจในการทำงาน

เขาบอกว่า “ความพึงพอใจ” (satisfaction) และ “ความไม่พึงพอใจ” (dissatisfaction) ของพนักงานนั้นถูกขับเคลื่อนด้วยปัจจัยสองประเภทที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ปัจจัยประเภทแรกคือ Motivators หรือตัวกระตุ้นที่เกี่ยวข้องกับการทำงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นเนื้องานที่มีคุณค่า การได้รับการชมเชยเมื่อทำงานสำเร็จ การได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต การมอบปัจจัยประเภทนี้จะช่วยเพิ่มความพึงพอใจให้กับพนักงานได้

ปัจจัยประเภทที่สองคือ Hygiene Factors (ผมขอแปลไทยว่า “ปัจจัยแวดล้อม” แล้วกัน) ได้แก่นโยบาย ความมั่นคงของงาน วิธีการดูแลจัดการ รวมถึงเงินเดือนและสวัสดิการ หากองค์กรจัดการ hygiene factors ได้ดีก็จะลดความไม่พึงพอใจได้ (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าทำมากกว่านี้ กลับจะไม่ได้ส่งผลบวกต่อความพึงพอใจ (it will not increase satisfaction)

ในอเมริกา ถ้ารายได้ครัวเรือนสูงกว่า $75,000 (2 ล้านสามแสนบาท) การมีรายได้เพิ่มขึ้นจะไม่ได้ช่วยให้คนมีความสุขมากขึ้น แต่ถ้ารายได้ต่ำกว่า $75,000 นั้น การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของรายได้จะกระทบต่อระดับความสุขอย่างเห็นได้ชัด

Daniel Kahneman นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล กล่าวไว้ว่า

“Money does not buy you happiness, but lack of money certainly buys you misery”

เงินซื้อความสุขไม่ได้ แต่ถ้าการขาดเงินซื้อความทุกข์ให้เราได้แน่ๆ

ดังนั้น ถ้าใครบางคนเงินเดือนน้อยเกินไป เขาย่อมมีความทุกข์ ถ้าเราปรับเงินเดือนเขาขึ้นมาให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ความทุกข์เขาก็จะลดน้อยลง (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าเราไปขึ้นเงินเดือนให้เขามากกว่านี้อีก มันจะไม่ได้สร้างความพึงพอใจให้เขาได้อย่างยั่งยืนอีกต่อไป (it won’t increase satisfaction in any lasting way).

Parity Problems ความเท่าเทียมของหญิง-ชาย
แม้เดนมาร์คจะเป็นหนึ่งในประเทศที่หญิงและชายมีความเท่าเทียมกันที่สุดในโลก ผู้หญิงที่ทำงานประจำก็ยังมีรายได้น้อยกว่าผู้ชายถึง 15-20% โดยสาเหตุหลักเกิดจากการที่ผู้หญิงต้องอุ้มท้องและลาคลอด ซึ่งแม้จะกลับมาทำงานก็ไม่สามารถปิด “ช่องว่าง” ที่เกิดขึ้นได้ตลอดอายุการทำงานนั้น

Formulaic Pay เงินเดือนตามสูตร
บริษัทอย่าง Buffer และ Stack Overflow เปิดให้เราเข้าไปกรอกข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งที่เราสนใจ ประสบการณ์ที่เรามี และเขตที่เราอยู่ แล้วเว็บก็จะคำนวณมาให้เลยว่าถ้าเราได้ทำงานที่นี่ เราจะได้เงินเดือนเท่าไหร่ หากเราสมัครและทางบริษัทตัดสินใจรับเราเข้าทำงาน เราก็จะได้เงินเดือนเท่านี้ไม่ขาดไม่เกิน ไม่มีสิทธิ์ต่อรอง วิธีนี้จะทำให้คนได้เงินเดือนเท่าเทียมกัน เพราะโดยทั่วไป คนผิวสีหรือเพศหญิงมักจะไม่กล้าต่อรองเงินเดือนเท่าผู้ชายผิวขาว

Market Pay จ่ายตามราคาตลาด
บริษัทไม่น้อยใช้เงินเดือนในตลาดเป็นมาตรฐาน ส่วนบริษัทอย่าง Netflix ใช้หลักการนี้แบบเพิ่มความเข้มข้น คือการ pay top of market หรือจ่ายแพงสุดในตลาด โดยพวกเขาใช้สามคำถาม

1) ถ้าพนักงานคนนี้ไปที่อื่นจะได้เงินเดือนเท่าไหร่

2) เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้ได้คนมาแทนเขา

3) ถ้าเขาได้งานที่อื่นที่เงินเดือนสูงกว่า เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้เขาอยู่กับเราต่อ

ด้วยวิธีนี้พนักงานก็จะได้เงินเดือนสูงที่สุดเท่าที่เขาควรจะได้ในตลาด แต่แม้มันจะช่วยรักษาพนักงานเอาไว้ได้ แต่มันก็ยังขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของหัวหน้าทีมซึ่งอาจจะมีความลำเอียงได้อยู่ดี

Sel-set Pay ตัดสินเงินเดือนให้ตัวเอง
ที่ Morning Star ซึ่งผลิตสินค้าที่เกี่ยวกับมะเขือเทศ พนักงานจะเป็นคนเขียน Job Description ให้ตัวเอง แถมยังตั้งเงินเดือนให้ตัวเองอีกด้วย

โดยพนักงานทุกคนจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนในตลาด ฐานะทางการเงินของบริษัท และหน้าที่ที่ตัวเองต้องรับผิดชอบ จากนั้นพนักงานแต่ละคนก็จะเสนอ range เงินเดือนที่ตัวเองคิดว่าสมควรได้รับในปีหน้า

จากนั้นคณะกรรมการที่มาจากการเลือกตั้งของพนักงานจะเข้ามารีวิวเงินเดือนที่ถูกเสนอ และจะให้คำแนะนำว่าเงินเดือนควรจะเป็นเท่าไหร่ ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ก็จะปฏิบัติตาม แน่นอนว่าบางทีมันก็มีพนักงานที่ขอเยอะเกินไป และบริษัทเองก็มีกระบวนการสำหรับการจัดการเรื่องนี้ แต่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นน้อยมาก

แม้จะฟังดูสุดโต่งแต่ Morning Star ก็ไม่ใช่บริษัทเดียวที่ใช้วิธีนี้ บริษัทอย่าง Semco, BvdV, Incentro, Hanno, elbdubler, Premium-Cola, และ AES ต่างก็ให้พนักงานตั้งเงินเดือนให้ตัวเอง

Gig Economy – ทำงานแบบเป็นจ๊อบจ๊อบไป
เดี๋ยวนี้มีแอปมากมายที่ช่วยให้คนมีรายได้เสริม เช่น Uber, Lyft, Grubhub, Fiverr และ TaskRabbit แต่คนที่ทำงานผ่านแอปเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นคนที่มีรายได้ไม่มากนัก (ถึงต้องมาหารายได้เสริมไง) และรายได้ที่ได้จากการทำงานเหล่านี้เฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ $500 เหรียญ หรือ 15,000 บาทต่อเดือนเท่านั้น ซึ่งไม่ได้ช่วยให้มีอิสรภาพสไตล์เจ้าของธุรกิจเท่าไหร่เลย

ที่น่ากังวลไปกว่านั้นคือ การรับจ๊อบเหล่านี้ส่งผลต่อพฤติกรรมที่ตรงกันข้ามกับผู้ประกอบการโดยสิ้นเชิง ถ้าเราเป็นพนักงานประจำของบริษัท Lyft และเจออะไรที่ควรปรับปรุง เราก็คงจะเข้าไปช่วยเสนอแนะและหาทางแก้ไข แต่ถ้าเราเพียงขับรถโดยรับงานผ่านแอป Lyft ความสัมพันธ์ก็จะเป็นแบบ read-only คือแค่ทำธุรกรรมให้เรียบร้อย แต่เราจะไม่มีแรงจูงใจที่จะทำอะไรเพื่อให้บริษัท Lyft ดีขึ้นในภาพรวม

Transparent Compensation – เงินเดือนโปร่งใส
เนื่องจากที่ผ่านมาเงินเดือนเป็นเรื่อง sensitive และถูกปิดเป็นความลับ จึงเกิดสิ่งที่เรียกว่า information asymmetry หรือการเข้าถึงข้อมูลได้ไม่เท่าเทียมกันระหว่างองค์กรกับพนักงาน ส่งผลให้มีความเหลื่อมล้ำเรื่องเงินเดือนในหลายองค์กร

หนึ่งวิธีที่จะลดความเหลื่อมล้ำตรงนี้ได้ คือการเปิดเผยข้อมูลเรื่องเงินเดือนให้พนักงานรู้ บริษัทอย่าง Buffer นั้นเปิดเผยทั้งเงินเดือนและสัดส่วนการถือหุ้นของพนักงานทุกคนในองค์กรที่ buffer.com/transparency ส่วนบริษัทอย่าง Whole Foods ก็แชร์ข้อมูลเงินเดือนให้พนักงานทุกคนทราบมาตั้งแต่ปี 1986 แล้ว และยังมีอีกนับร้อยบริษัทที่ทำเช่นเดียวกัน

เว็บอย่าง Glassdoor ก็เปิดให้พนักงานมาแชร์ข้อมูลเรื่องเงินเดือนที่ได้รับจากบริษัทของตัวเองได้ อย่าง Microoft ก็มีคน contribute ข้อมูลเงินเดือนสี่หมื่นกว่าคนแล้ว ดังนั้นเรื่องเงินเดือนจะมีความโปร่งใสมากขึ้นเรื่อยๆ จึงเป็นสิ่งที่น่าคิดว่าถึงเวลาที่องค์กรของเราจะปรับทัศนคติกับเรื่องนี้แล้วหรือยัง

Eliminate Bonuses – ยกเลิกโบนัส
โบนัสนั้นอย่างดีก็แค่เป็นการตอบแทนคนที่ยังไงเขาก็ทำดีอยู่แล้ว และอย่างแย่คือการสร้างการแข่งขันและขัดขากันระหว่างทีม แถมการให้คะแนนผลงานรายบุคคลก็ใช่ว่าจะเป็นไอเดียที่ดีเสมอไป เพราะแม้จะมีคนที่ทำงานเก่งก็จริง แต่คนทำงานเก่งไม่ได้แปลว่าจะทำให้ทีมเก่งเสมอไป ยกตัวอย่างบาสเกตบอลทีมชาติสหรัฐในการแข่งขันโอลิมปิกส์ปี 2004 ที่เต็มไปด้วยดาวดังมากมายอย่าง Tim Duncan และ LeBron James แต่กลับพ่ายแพ้ให้กับทีมบาสจากอาร์เจนตินา

Performance ของบริษัทที่แท้จริงนั้นเป็น Team Sport ดังนั้นแทนที่จะจ่ายโบนัส ทำไมไม่จ่ายเงินเดือนคนเก่งๆ ให้สูงที่สุดเท่าที่เราจะให้เขาได้ และถ้าอยากจะตอบแทนคนโดยดูจากผลประกอบการของบริษัท ก็ใช้วิธี profit sharing หรือส่วนแบ่งกำไรตามฐานเงินเดือนของแต่ละคนแทน

PEOPLE POSITIVE กับ Compensation
ผลตอบแทนนั้นเป็น Hygiene Factor ที่เราควรจ่ายให้มากพอที่จะทำให้คนไม่ต้องกังวลเรื่องนี้อีกต่อไป สิ่งที่เราควรใส่ใจมากกว่าคือเรื่องของ autonomy (พนักงานมีอิสระในการเลือกวิธีการทำงานของตัวเอง) mastery (พนักงานมีโอกาสเรียนรู้และเติบโต) และ purpose (งานที่ทำนั้นมีคุณค่าและความหมาย)

Complexity Conscious กับ Compensation
ไม่มีสูตรหรือระบบการจัดลำดับชั้นอะไรที่จะตอบโจทย์ความ complex ของคนทำงานได้หมดจด เราควรใช้ความโปร่งใส การพูดคุย และวิจารณญาณเพื่อให้ได้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม แต่ก็ต้องยอมรับว่ามันยังจะมีความเหลื่อมล้ำหรืออคติได้อยู่ดี เรื่องค่าตอบแทนนั้นจึงไม่ใช่สิ่งที่จะแก้ไขได้เบ็ดเสร็จแต่ทำได้แค่ปรับไปเรื่อยๆ (Compensation cannot be solved. It must be tuned.)


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

นิทานเจ็บไปหมด

20190711_hurt

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

คนไข้: หมอครับ ผมเจ็บไปหมดเลย

หมอ: เจ็บตรงไหนบ้างล่ะ

คนไข้: เจ็บทุกที่เลยครับ พอผมจับหัวมันก็เจ็บ พอจับที่ขากรรไกรมันก็เจ็บ ไม่ว่าจะจับที่หูหรือที่ขา มันก็เจ็บไปหมดเลย

หมอ: งั้นหรือ ผมคิดว่านิ้วของคุณหักนะ

—–

ขอบคุณนิทานจากหนังสืออุปสรรคไม่เคยมีอยู่จริง เปรม ราวัต เขียน ดร.สลักจิต นพคุณ แปล สำนักพิมพ์ Amrain Dhamma

ไม่ต้องสู้ แค่รู้ทัน

20190718

สามอย่างที่สู้ยังไงก็ไม่มีวันชนะ – ความจริง (reality), ความไม่มีที่สิ้นสุด (infinity) และ กิเลส (defilements)

Reality – ความจริงก็คือความจริง ต่อให้เราอยากให้เกิดหรือไม่อยากให้เกิดแค่ไหน เราก็เปลี่ยนความจริงไม่ได้

Infinity – งานนั้นไม่มีที่สิ้นสุด ต่อให้ทำงานวันละ 16 ชั่วโมง 7 วันต่อสัปดาห์ งานก็ยังแตกหน่อออกมาเรื่อยๆ

Defilements – กิเลสนั้นฉลาดและเจ้าเล่ห์กว่าที่เราคิด อย่านึกว่าเราจะเอาชนะกิเลสได้ ส่วนใหญ่จะโดนกิเลสหลอกหัวทิ่มหัวตำกันทั้งนั้น

ความจริงเป็นอย่างไร ถ้ายอมรับได้ ใจก็จะไม่ทุกข์อย่างเปล่าประโยชน์

งานเราก็ทำให้เต็มที่ แต่อย่าทุ่มเทจนเกินเลย อย่าหลอกตัวเองว่าจะเอาชนะ infinity ได้

กิเลสไม่ได้มีไว้ให้สู้ แต่มีไว้ให้เรียนรู้ว่าหน้าตามันเป็นยังไง เกิดบ่อยแค่ไหน เกิดแล้วก็อย่าไปปรุงแต่งอะไรเพิ่มเติม

ไม่ต้องสู้ แค่รู้ทัน

แล้วปัญหาในชีวิตน่าจะน้อยลงครับ

อยากได้ผลลัพธ์ตรงข้ามก็ทำตรงข้าม

20190716

ถ้าอยากได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างจากคนทั่วไป เราก็ต้องทำอะไรที่ต่างจากคนทั่วไป

ไม่กินของอร่อยแต่เสียสุขภาพ แต่ฝึกลิ้นให้อร่อยกับของที่ดีต่อสุขภาพ

ไม่รอให้ป่วยแล้วค่อยออกกำลังกาย แต่ออกกำลังกายจะได้ไม่ป่วย

ไม่ทำงานอย่างลูกน้อง แต่ทำงานเหมือนเราเป็นเจ้าของ

ไม่ทำเพื่อให้รวย แต่ทำให้ดีแล้วความรวยตามมาเอง

ไม่ใช้เงินแล้วเก็บที่เหลือ แต่เก็บเงินแล้วใช้ที่เหลือ

ไม่รอให้เจ้านายสั่ง แต่ทำก่อนเจ้านายจะเอ่ยปาก

ว่างแล้วไม่เล่นมือถือ ว่างแล้วคุยกับคนใกล้ชิด

ไม่รอนาทีสุดท้าย แต่ลงมือเสียแต่นาทีแรก

ไม่เอาแต่พูด แต่ทำจริงแล้วให้คนอื่นพูด

ไม่กินจนอิ่ม แต่กินจนหายหิว

ไม่รีบตื่น แต่รีบเข้านอน

เวลาเป็น / เวลาตาย

20190715

เนื่องจากวันหนึ่งมีแค่ 24 ชั่วโมงและไม่มีใคร “สร้างเวลา” เพิ่มขึ้นได้

หนึ่งวิธีที่อาจช่วยให้เรามีเวลามากกว่าคนอื่นๆ คือต้องหาทางลด “เวลาตาย” ให้น้อยที่สุด – minimize dead time

เวลาตาย คือเวลาที่เราใช้ไปโดยที่ไม่มีผลตอบแทนอะไรกลับมา หรือถึงมีก็น้อยมากจนมันไม่คุ้มกัน

เวลาตายที่คนกรุงเทพเจอเยอะที่สุดก็คือรถติด จะขับรถคันละ 5 แสนหรือ 5 ล้านก็หนีไม่พ้น

อีกหนึ่งเวลาตายก็คือเวลาที่เราใช้กับเรื่องพักผ่อนหย่อนใจเยอะจนล้นเกิน เช่นเล่นมือถือเป็นชั่วโมงๆ ทั้งๆ ที่เล่นแค่ 15 นาทีก็เกินพอแล้ว

อีกตัวอย่างของเวลาตายคือเวลาที่เราใช้ไปกับการ replay เรื่องราวบางอย่างในหัวซ้ำแล้วซ้ำเล่า เรื่องเหล่านั้นมักเป็นเรื่องราวในอดีตที่เรากลับไปแก้ไขอะไรไม่ได้ หรือเป็นเรื่องอนาคตที่เรากังวลไปก่อนล่วงหน้า

เหล่านี้คือเวลาที่สูญเสียไปโดยไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่มให้ชีวิต

ดังนั้น เราจึงควร “ลดเวลาตาย” ให้เหลือน้อยที่สุด และ “เพิ่มเวลาเป็น” ให้มีมากที่สุด

รถติดเราเลี่ยงได้ด้วยการออกจากบ้านให้เร็วขึ้น ศึกษาเส้นทางให้ดีๆ รวมถึงใช้ทางด่วน ในส่วนที่เลี่ยงไม่ได้จริงๆ ก็อาจจะใช้เวลาในรถฟัง podcast / audiobook หรือโทร.คุยกับคนที่เรารักด้วยบลูทูธ

ถ้าใครรู้ตัวว่าติดโทรศัพท์มือถือมากเกินไป ก็ลอง logout จาก social media รวมถึงวางมันไว้ให้ไกลตัวเวลาเราอยู่บ้านหรือทำงาน

และถ้าเราเป็นคนชอบเดินทางไปยังโลกอดีตหรือโลกอนาคต การฝึกตนให้มีสติอยู่กับปัจจุบันก็น่าจะช่วยได้

เรามาใช้เวลาให้คุ้มค่าด้วยการ minimize dead time หรือแปลงมันให้เป็น alive time กันดูนะครับ

—–

ป.ล. การนอนหลับพักผ่อนไม่ใช่ dead time นะครับ

สุดท้ายแล้วมันคุ้มกันมั้ย

20190714b

นี่คือคำถามก่อนจะตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆ หรือตอนที่ระลึกได้ว่ากำลังทำอะไรไปตามความเคยชิน

ถ้าเราทะเลาะจนเราชนะ สุดท้ายแล้วมันคุ้มกันมั้ยกับความสัมพันธ์และความรู้สึกดีๆ ที่เสียไป

ถ้าเราทำงานหามรุ่งหามค่ำจนได้มีเงินเดือนสูงๆ สุดท้ายแล้วมันคุ้มกันมั้ยกับสุขภาพที่ย่ำแย่และประสบการณ์ที่เราพลาดไป

ถ้าเรามุ่งสร้างเพจที่ได้ยอดไลค์เยอะๆ สุดท้ายแล้วมันคุ้มกันมั้ยกับการเขียนหรือทำสิ่งที่ขัดกับตัวตนและคุณค่าที่เรายึดถือ

การมีความมุ่งมั่นนั้นดีแน่ การมีเป้าหมายนั้นดีแน่

แต่ต้องระวังอย่าให้เป้าหมายระยะสั้นมาบดบังเป้าหมายระยะยาวครับ

Reaction แรก คืองอแง

20190714c

ลองสังเกตตัวเองดูนะครับ เวลาเจอใครพูดอะไรที่ขัดใจเรา ปฏิกิริยาแรกของเรามักเป็นการงอแง

สามี: “ไฟเขียวแล้ว”
ภรรยา: “มาขับเองเลยมั้ย”

พนักงาน: “จัดงานอะไร ไม่เห็นมีประโยชน์เลย”
HR: (คิดในใจ) “งั้นคราวหลังก็ไม่ต้องจัดมันละ”

นักข่าว: “เมื่อไหร่เศรษฐกิจจะดีขึ้น”
นายก: “คุณมาบริหารเองเลยมั้ย”

เหตุผลที่เรามีอาการงอแง เพราะ

หนึ่ง เราปรารถนาดี
สอง เราตั้งใจทำเต็มที่
สาม เรากำลังเหนื่อย

พอมาเจอถ้อยคำที่บั่นทอน ความเป็นผู้ใหญ่ของเราจึงหลบฉาก เด็กน้อยตัวเราโผล่ออกมาหน้าฉาก เมื่อเด็กคุมเวที เราจึงออกอาการอย่างที่เห็น

แต่มันเป็นแค่อารมณ์ชั่ววูบเท่านั้น พอเราหายเหนื่อย พอเราทบทวนด้วยใจเป็นกลางและเห็นว่าที่เขาพูดก็มีส่วนถูก และที่สำคัญ พอเราระลึกได้ว่าความปรารถนาที่จะทำสิ่งที่มีประโยชน์ยังไม่ได้หายไปไหน

เราก็ควรเชิญเด็กลงจากเวที แล้วตอบสนองกับเรื่องนี้แบบที่ผู้ใหญ่ควรทำกันครับ

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

20190713

MEMBERSHIP

ในช่วงปลายเดือนสิงหาคมของทุกปี ในเมือง Black Rock City รัฐเนวาดาของสหรัฐอเมริกา จะมีคนยอมจ่ายเงิน $2000 เพื่อไปร่วมเทศกาล Burning Man ถึง 70,000 คน

งาน Burning Man จัดมาแล้วหลายสิบปี และคนอย่าง Elon Musk ก็เคยไปร่วมงานนี้มาแล้วหลายครั้ง ในปีล่าสุด บัตรการเข้าร่วมเทศกาลขายหมดในเวลาเพียง 35 นาที

เทศกาลนี้กินเวลาหนึ่งสัปดาห์ ผู้เข้าร่วมงานจะอยู่ร่วมกันโดยไม่ต้องใช้เงิน แต่ใช้หลัก Gift Economy คือมอบสิ่งของให้กันโดยไม่หวังผลตอบแทน แต่ละคนจะเลือกเข้าร่วม “แคมป์” ที่ตัวเองสนใจ และแต่ละแคมป์ก็จะมี mission ของตัวเอง ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นการสร้างงานศิลปะอย่างรูปปั้นหรือโครงสร้างที่มีเอกลักษณ์ (ลอง google หาภาพ burning man ดูได้)

Burning Man เป็นตัวอย่างของการสร้าง Membership ที่ดี ทุกชุมชนและทุกองค์กรต่างก็มีกฎระเบียบและข้อปฎิบัติที่สมาชิกพึงทำตาม ถ้าคุณทำได้คุณก็เป็นส่วนหนึ่งของชุมชน ถ้าคุณทำไม่ได้ คุณก็จะกลายเป็นคนนอก

อย่างที่เคยกล่าวไปในบทที่สาม ในระบบที่ complex อย่างองค์กรนั้น “ปฎิสัมพันธ์” สำคัญกว่า “ส่วนประกอบ” (interactions matter more than the parts) ทีมฟุตบอลที่เต็มไปด้วยซูเปอร์สตาร์ไม่ได้การันตีว่าจะได้แชมป์เสมอไป ความสัมพันธ์ที่ผู้เล่นมีต่อกันต่างหากที่จะเป็นตัวกำหนดศักยภาพของทีม

ในองค์กร ทุกสิ่งที่เราทำล้วนมีผลต่อ “สมาชิกภาพ” หรือ membership นับตั้งแต่วันแรกที่เขามาสัมภาษณ์จนถึงวันที่เขากลายเป็น “ศิษย์เก่า” ของบริษัท พนักงานที่ได้รับการต้อนรับอย่างเหมาะสมจะรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของทีม ส่วนพนักงานที่ถูกโยนลงไปทำงานโดยไม่รู้เหนือรู้ใต้จะรู้สึกไม่มั่นใจว่าที่ทางของเขาอยู่ตรงไหนกันแน่

ไม่ว่าจะเป็นการสัมภาษณ์, การเซ็นสัญญา, การ onboard พนักงานใหม่, การนำคนเข้าทีม, การย้ายคนเข้าทีมอื่น, การลาออก เหล่านี้ล้วนเป็นส่วนประกอบของ membership ที่สำคัญเกินกว่าจะปล่อยให้เป็นหน้าที่ของ HR เพียงอย่างเดียว มันเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคน

อยู่หรือไป

ในองค์กรแบบเก่า ถ้าคุณถูกไล่ออกจากทีมก็เท่ากับการถูกไล่ออกจากงาน แต่จริงๆ แล้วเราสามารถแยกแยะระหว่างความเป็นสมาชิกของทีมกับความเป็นสมาชิกขององค์กรได้

ในองค์กรวิวัฒน์ คนหนึ่งคนทำหน้าที่ได้หลายหน้าที่และอยู่ได้หลายทีม การที่เขาจบหน้าที่กับทีมทีมหนึ่ง จึงไม่ได้แปลว่าเขาจะต้องจบความเป็นพนักงานบริษัทไปด้วย

Bill Gore ผู้ก่อตั้ง W.L.Gore บอกว่า องค์กรที่ดีควรจะเป็น Lattice Organization ที่พนักงานสามารถคุยกับใครก็ได้โดยไม่ต้องมีตัวกลาง (ในขณะที่องค์กรแบบเก่า ลูกน้องมักจะต้องคุยผ่านหัวหน้าทีมหรือผู้ใหญ่กว่านั้น) พนักงานของ Gore สามารถเลือกทีมและเพื่อนร่วมงานได้ด้วยตัวเอง ทำให้ที่นี่เหมือนมีองค์กรเล็กๆ อยู่หลายๆ องค์กรที่ต่างก็ต้องหาคนเข้าทีม หางบ หรือแม้กระทั่งคิดค่าใช้จ่ายเมื่อทีมอื่นมาขอให้ทำงานให้ พนักงานแต่ละคนมีอิสระที่จะเลือก เข้าร่วมหรือออกจากทีม แต่ทุกคนก็ต้องรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ตัวเองมี ไม่ต่างอะไรกับคนที่ขับรถในวงเวียนการจราจร

ระวังเรื่อง Culture Fit
จริงอยู่ว่าในช่วงตั้งไข่ขององค์กร เราต้องการดึงคนพันธุ์เดียวกันที่เชื่อในความฝันเดียวกับเรามาร่วมทีม แต่งานวิจัยของ Adam Grant ระบุว่า หลังจากที่องค์กรมั่นคงแล้ว หากเรายังหาแต่คนที่ฟิตกับวัฒนธรรมองค์กรอย่างเดียว องค์กรมักจะไม่ได้มีผลประกอบการที่ดีเท่าที่ควร

บริษัทออกแบบก้องโลกอย่าง IDEO ไม่ได้ hire for culture fit แต่ hire for cultural contribution โดย IDEO ถามตัวเองว่า ณ ตอนนี้องค์กรยังขาด culture ด้านไหนอยู่ แล้วก็หาคนที่จะสามารถเข้ามาเติมเต็มตรงจุดนั้นได้ เมื่อองค์กรมี cultural contribution ใหม่ๆ อยู่เสมอ culture ขององค์กรก็จะพัฒนาและมีความน่าสนใจเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

ไม่ใส่กุญแจมือ – No handcuffs
หลายองค์กรพยายามที่จะผูกมัดพนักงานด้วยการระบุในสัญญาห้ามไม่ให้พนักงานไปร่วมงานกับบริษัทคู่แข่งหลังจากลาออกไปแล้ว รวมถึงพยายามมัดใจผู้บริหารด้วยการให้ stock options ที่จะมีผลก็ต่อเมื่อผู้บริหารอยู่กับองค์กรนานหลายปี

แต่การเอาเรื่องเหล่านี้มาเป็นคำขู่หรือข้อแม้มักไม่ได้นำไปสู่ performance ที่ดี จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะไม่ใส่กุญแจมือพนักงาน แล้วหันไปทุ่มเทให้กับการสร้างองค์กรให้มันดีเสียจนไม่มีใครคิดอยากลาออก

ธรรมนูญทีม – Team Charter
ลองร่วมมือกับทีมสร้างเอกสารที่จะเป็นตัวกำหนดเรื่องสำคัญของทีม เช่น

– ทีมนี้มีไว้เพื่ออะไร?
– ทีมของเราช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างไร?
– เราต้องรับผิดชอบเรื่องอะไรบ้าง?
– อะไรคือเป้าหมายหลักๆ ของเราในอีก xx วันข้างหน้า?
– จะรู้ได้อย่างไรว่าเราทำสำเร็จแล้ว?
– เราจะใช้หลักการอะไรในการนำทางทีมนี้?
– ต้องมีใครทำหน้าที่อะไรบ้าง?
– มีหน้าที่ไหนที่ยังไม่มีคนทำรึเปล่า?
– ลูกค้าของเราเป็นใคร
ฯลฯ

คู่มือการทำงานกับผม – User Manual to Me
Ivar Kroghrud ซึ่งเป็นผู้บริหารของ Norselab บอกว่า เขาเขียน User Manual to Me ให้ลูกทีมและเพื่อนร่วมงานเข้าใจว่าถ้าจะทำงานกับเขาให้ราบรื่น มีอะไรที่ควรรู้และควรระวังบ้าง

ทำไมเราไม่ลองให้ทุกคนในทีมเขียน “คู่มือการทำงานกับผม/ฉัน” ดูบ้าง?

คำถามที่เราสามารถถามตัวเองได้เวลาเขียน User Manual to Me:

– อะไรคือความเป็นตัวเราแบบตรงไปตรงมาไม่ใส่สี?
– อะไรที่ทำให้เราหงุดหงิด?
– เรามีนิสัยแปลกๆ อะไรบ้างมั้ย?
– เพื่อนร่วมงานจะได้คะแนนนิยมจากเราได้อย่างไร?
– นิสัยแบบไหนของเพื่อนร่วมงานที่เราจะให้ค่ามากเป็นพิเศษ?
– อะไรคือสิ่งที่คนอาจเข้าใจผิดเกี่ยวกับตัวเรา?
– วิธีการสื่อสารที่เหมาะกับเราที่สุดคือวิธีไหน?
– อะไรคือวิธีที่จะโน้มน้าวเราได้ดีที่สุด?
– เราชอบให้ฟีดแบ็คด้วยวิธีไหน และชอบรับฟีดแบ็คด้วยวิธีไหน?

แล้วก็แชร์ Manual นี้ให้ทุกคนอ่าน จะได้ไม่ต้องมานั่งเดาใจหรือเข้าใจผิดให้เสียเวลา
กล่าวขอบคุณ
หนึ่งในวิธีที่จะช่วยสร้างความสัมพันธ์ได้ดีที่สุดก็คือการแสดง appreciation ต่อกันและกัน

ก่อนเริ่มประชุม คุณลองขอให้แต่ละคนกล่าวขอบคุณใครซักคนในทีม ตอนแรกๆ มันอาจจะเขินๆ หน่อย แต่เมื่อทำเสร็จแล้วจะเห็นเลยว่ามันส่งผลดีต่อขวัญและกำลังใจของทีมขนาดไหน

People Positive กับ MEMBERSHIP
เราทุกคนล้วนอยากรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมและส่วนหนึ่งขององค์กร อย่าสร้างกำแพงที่สูงจนคนไม่สามารถขยับตัวไปไหนมาไหนได้ จงเปิดโอกาสให้คนได้ย้ายทีมหรือได้ทำหน้าที่ใหม่ๆ อยู่เสมอ

Complexity Conscious กับ Membership
อย่ายึดติดกับรูปแบบองค์กรแบบเดิมที่ขาดความยืดหยุ่น เราต้องการองค์กรที่พร้อมจะปรับตัวและรับมือได้กับทุกความเปลี่ยนแปลง

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง