คนคิดเอาเปรียบเป็นเพียงคนส่วนน้อย

20190731

คนคิดเอาเปรียบเป็นเพียงคนส่วนน้อย

แฟนผนชอบซื้อเสื้อผ้าออนไลน์จาก Pomelo มาก เพราะใช้งานง่าย ใส่ใจรายละเอียด แถมถ้าได้ลองใส่แล้วไม่ชอบยังสามารถส่งคืนโดยไม่มีค่าใช้จ่าย โดยมีเวลาส่งคืนถึง 1 ปีเต็ม

หนึ่งในนโยบายที่บริษัท Wongnai มีคือเราไม่จำกัดวันลาหยุดของพนักงาน เล่าให้ใครฟังก็มักจะถามว่ามันจะคุ้มกันเหรอ ไม่กลัวคนลาจนไม่เป็นอันทำงานทำการเหรอ

แล้วผมก็ได้ข้อสังเกตอย่างหนึ่งว่า บางทีเราอาจจะกลัวคนเอาเปรียบมากเกินไป

แน่นอนว่าคนที่เอาแต่ได้นั้นมีอยู่ แต่คนที่รักความเป็นธรรมและมีศักดิ์ศรีนั้นมีมากกว่าไม่รู้กี่เท่า

การที่เราจะทำธุรกิจอะไรก็ตามแต่ เราต้องมองให้ออกว่าเรากำลัง deal กับคนประเภทไหน และส่วนใหญ่เขามีพฤติกรรมแบบไหน เวลาเรารับพนักงาน Wongnai เราจะพยายามคัดคนที่มีพื้นฐานจิตใจดี ขยันและอยากทำงานให้ได้ดี ดังนั้นโอกาสที่เขาจะลางานพร่ำเพรื่อย่อมมีไม่มากนัก

ในขณะเดียวกันก็ต้องมีกลไกบางอย่างที่จะช่วยลดความน่าจะเป็นที่จะโดนเอาเปรียบด้วย อย่าง Pomelo เองก็มีกติกาว่าสินค้าที่จะส่งคืนต้องห้ามตัดป้ายราคาทิ้ง เพื่อกันคนเอาไปใส่ซ้ำๆ แล้วค่อยส่งคืน ส่วนที่ Wongnai เราก็เข้มงวดและเด็ดขาดกับคนที่ทำงานได้ไม่ตามเป้า ดังนั้นคนก็จะไม่ลาบ่อยจนเสียงานเสียการ

ผมจึงคิดว่าเราสามารถเชื่อมั่นในมนุษย์ได้มากกว่านี้โดยไม่จำเป็นต้องโลกสวย แค่ต้องมองให้ออกว่าแท้จริงแล้วโลกเป็นเช่นไร มันน่ากลัวอย่างที่เราคิดจริงรึเปล่า

แค่เรากล้าขึ้นอีกนิด เราจะได้ใจคนขึ้นอีกเยอะ ซึ่งใจที่ว่านี้มันมีคุณค่าและมูลค่าสูงกว่าความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นจากคนคิดเอาเปรียบแค่ไม่กี่คนอย่างเทียบกันไม่ได้เลยครับ

วิธีดูว่าสิ่งนั้นจำเป็นสำหรับเรารึเปล่า

20190730

คือดูว่ามันมีจุดที่ “อิ่ม” หรือไม่

ถ้ามีจุดที่อิ่ม แสดงว่ามันเป็นสิ่งจำเป็น

กินข้าวจานใหญ่ก็อิ่มท้อง

นอน 8 ชั่วโมงก็ไม่อยากนอนต่อ

น้ำ 8 แก้วก็ดับกระหายเราได้ตลอดวัน

อากาศ 8 ลิตร ก็เพียงพอให้เราดำรงชีวิตต่อไปได้อีกหนึ่งนาที

ไม่ควรน้อยไปกว่านั้น ไม่อยากได้มากไปกว่านี้

ส่วนอะไรก็ตามที่ไม่จำเป็นสำหรับชีวิตเรา จะสังเกตได้ว่าได้มาเท่าไหร่ก็ไม่เคยอิ่ม

อำนาจ ชื่อเสียง เงินทอง ยอดไลค์ รองเท้า พอยท์บัตรเครดิต และของเล่นอีกมากมายที่เราสรรหามาเติมเต็ม เพียงเพื่อจะมาเข้าใจภายหลังว่าเรื่องพวกนี้มันเติมให้เต็มไม่ได้

“You can never get enough of what you don’t really need.”
― Eric Hoffer

ไม่ได้บอกว่าห้ามซื้อรองเท้า ไม่ได้บอกว่าเงินไม่สำคัญ แค่อยากบอกว่าเราควรแสวงหาสิ่งเหล่านี้อย่างมีสติ

จะได้ไม่มัวเสียเวลากับการถมบ่อที่ไม่มีก้นครับ

เหตุผลที่บางคน needy ในความสัมพันธ์

20190729_needy

คนที่ needy คือคนที่ต้องการเป็นคนสำคัญของแฟนตลอดเวลา ซึ่งสะท้อนออกมาเป็นความขี้งอแง ขี้งอน เรียกร้องความสนใจจากคนรัก

ไลน์แล้วต้องรีบตอบ ไปไหนโทร.ต้องรายงานตัว วันครบรอบห้ามลืม ฯลฯ

หรือถ้าจะใช้ภาษาวัยรุ่นหน่อยก็คือคนที่ “เยอะ” นั่นเอง

อะไรที่ทำให้เราเป็นคน needy?

ต้องขอย้อนเวลากลับไปสมัยเด็กครับ

หนึ่งในสิ่งที่เด็กอ่อนต้องเรียนรู้ คือคอนเซ็ปต์ที่เรียกว่า object permanence – ความคงทนถาวรทางวัตถุ

มันคือการเข้าใจว่า คน-สัตว์-สิ่งของ จะยังคงอยู่ตรงนั้นแม้ว่าเราจะมองไม่เห็นมันก็ตาม

เด็กเล็กยังไม่เข้าใจคอนเซ็ปต์นี้ เขาจึงสนุกมากกับการเล่น “จ๊ะเอ๋” เพราะเขานึกว่า เวลาแม่หายไปหลังกำแพง แม่ก็จะหายไปไหนก็ไม่รู้ พอโผล่ออกมาก็เลยประหลาดใจว่าแม่โผล่มาจากไหน ผุดขึ้นมาได้ยังไง

แต่พอเด็กคนนั้นโตขึ้น เขาก็จะเริ่มเข้าใจเรื่อง object permanence

เรานั่งอยู่ในบ้านของเรา มองไม่เห็นบ้านหลังข้างๆ แต่เราก็รู้ว่าบ้านหลังนั้นยังอยู่

แม้ว่าเราจะไม่ได้อยู่กับแม่ แต่เราก็ไม่จำเป็นต้องโทร.หาแม่ทั้งวันเพื่อให้แน่ใจว่าแม่ยังอยู่

แม้ว่าเราจะไม่เห็นเงินในกระเป๋าสตางค์ แต่เราก็ไม่ได้เปิดกระเป๋าดูบ่อยๆ เพื่อให้อุ่นใจว่าเงินยังอยู่

ถึงไม่เห็น แต่เราก็รู้ว่ามันอยู่ตรงนั้น

ด้วยเหตุผลกลใดก็ตาม เราไม่ได้เรียนรู้ที่จะนำคอนเซ็ปต์นี้มาใช้กับเรื่องความสัมพันธ์

แม้ว่าเราจะมีแฟนที่ดี คนที่พร้อมจะดูแลเราและฟันฝ่าอุปสรรคไปกับเรา เราก็ยังต้องการความมั่นใจจากเขาอยู่ทุกเมื่อเชื่อวันอยู่ดี

คุณยังรักฉันรึเปล่า? คุณยังแคร์ฉันอยู่รึเปล่า? ทำไมวันนี้ฉันไม่รู้สึกอย่างนั้นเลย? ทำไมวันนี้คุณไม่พูดให้ฉันมั่นใจล่ะ?

เราเชื่อว่าถ้าแฟนพูดเรื่องที่ควรพูด ทำเรื่องที่ควรทำ เราก็จะรู้สึกปลอดภัย ซึ่งนานไปก็กลายเป็นว่าเราจะรู้สึกปลอดภัยก็ต่อเมื่อเขาพร้อมจะจับมือเราตลอดเวลา พร้อมปลอบโยนเราตลอดเวลา พร้อมสร้างความมั่นใจให้เราตลอดเวลา

ซึ่งก็เป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะเราทุกคนเคยผ่านประสบการณ์ที่เคยถูกละเลย เคยถูกทำให้ผิดหวัง เคยโดนหักหลัง เราจึงสูญเสียความเชื่อมั่นไป

เราไม่ต่างอะไรกับเด็กน้อยในความสัมพันธ์ ที่ไม่เข้าใจเรื่อง emotional permanence หรือความคงทนถาวรทางอารมณ์

แต่ถ้าเราต้องการความสัมพันธ์ที่ดี เราต้องเรียนรู้ว่าความรักนั้นไม่ได้หายไปไหน และเพียงเพราะว่าเขาไม่ได้บอกรักเราในวันนี้ ก็ไม่ได้แปลว่าเขาเลิกรักเราไปตั้งแต่เมื่อวานนี้เสียหน่อย

เราต้องกลับไปทำความรู้จักกับเด็กน้อยในใจเรา ลองมองย้อนไปยังเหตุการณ์ที่เราอกหัก เหตุการณ์ที่เราตระหนักว่าเรามองคนผิด เหตุการณ์ที่ทำให้เราขาดความเชื่อมั่นในความรักไป

แล้วลองพิจารณามันอย่างถ้วนถี่ ดูให้ดีว่าเกิดอะไรขึ้น ทำความเข้าใจว่าทำไมเราถึงรู้สึกอย่างนั้น และให้สัญญากับตัวเองว่าเราจะไม่มองความสัมพันธ์อื่นๆ ด้วยสายตาแบบเดียวกัน

บอกเด็กน้อยในใจเราว่า แม้มันจะดูไม่สมเหตุสมผล แต่เราขอเลือกที่จะไว้ใจอีกครั้ง

เลือกที่จะเชื่อในความคงทนของความรักที่มีให้กัน เชื่อในจิตใจที่พร้อมจะดูแลกันไป

เชื่อว่าความรักนั้นยังอยู่ แม้ว่าเราจะไม่อาจรู้สึก ได้ยิน หรือสัมผัสมันได้ตลอดเวลาก็ตาม

—–

ขอบคุณเนื้อหาจาก Quora: Adella Gorgen’s answer to How do you learn to love yourself in order to overcome being needy in relationships and have healthy relationships? 

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

20190727_bravenewwork11

เมื่อเรารู้แล้วว่าการทำงานแบบเก่าไม่เวิร์ค เราจะทำอย่างไรกันต่อดี?

ผู้บริหารบางคนอาจจะอยากลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลง ต้องปรับผังองค์กรใหม่! ต้องประกาศว่าจากนี้องค์กรของเราจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป!

แต่ผมขอให้คุณหยุดก่อน…

เพราะสิ่งที่เราพยายามจะทำนั้นมีความย้อนแย้งเล็กน้อย – เรากำลังจะนำพาองค์กรไปสู่จุดที่ตัวเราเองจะไม่ได้เป็นผู้นำอีกต่อไปแล้ว อย่างน้อยก็ไม่ใช่ในแบบที่เราคุ้นชิน

แล้วคนที่เคยถูกสั่งว่าต้องทำอะไรมาตลอดเขาจะดูแลตัวเองและนำตัวเองได้จริงหรือเปล่า?

เราจะทำยังไงกับองค์กรที่เสพติดการวางแผนและการควบคุมให้เข้าใจว่ามันมีวิธีการจัดการความเสี่ยงที่ดีกว่านี้?

เราจะทำยังไงให้เหล่าหัวหน้าและผู้จัดการที่มีอัตตาผูกติดกับตำแหน่งแห่งหนเข้าใจว่าอำนาจเหล่านี้ไม่ใช่คุณค่าที่แท้จริงของพวกเขา?

แค่คิดว่าต้องรับมือกับคำถามเหล่านี้ก็แทบจะหมดแรงแล้ว

ถ้าคุณอยากจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจริงๆ ผมอยากให้คุณลืมสิ่งที่คุณเคยเชื่อเกี่ยวกับการทำ cultural transformation ไปให้หมด

Culture คืออะไร?

คุณคงเคยได้ยินคำว่า Culture eats strategy for breakfast – วัฒนธรรมกินยุทธศาสตร์เป็นอาหารเช้า – ที่หมายความว่า ต่อให้คุณจะมียุทธศาสตร์และแผนการที่เลิศเลอแค่ไหน แต่แผนการเหล่านั้นจะไม่มีความหมายเพราะสุดท้ายมันจะถูกกลืนกินด้วยวัฒนธรรมองค์กรอยู่ดี

Seth Godin ให้นิยามของ culture ว่า –

“People like us do things like this.”

คนแบบเราปฏิบัติกันแบบนี้

เรามักเชื่อกันว่าเราสามารถแก้ไข culture ได้ แต่ในความเป็นจริง culture ไม่ใช่สิ่งที่เราจะไปควบคุมหรือออกแบบ แต่มันเป็นสิ่งที่ค่อยๆ เผยตัวออกมาเอง เหมือนที่ Niels Pflaeging เคยกล่าวไว้ว่า

“Culture is like a shadow: You cannot change it, but it changes all the time. Culture is read-only.”

วัฒนธรรมเป็นเหมือนเงา เราเปลี่ยนอะไรมันไม่ได้ แต่ตัวมันเองเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา วัฒนธรรมนั้นเป็น read-only (อ่านได้แต่แก้ไขไม่ได้)

เมื่อพยายามแก้วัฒนธรรมแล้วทำไม่สำเร็จ เราก็มักจะชี้นิ้วไปยังศัตรูที่จับต้องได้ง่ายกว่า ผู้บริหารจึงมักพูดว่า “พนักงานของเรานั่นแหละที่เป็นตัวปัญหา” ส่วนพนักงานก็จะบอกว่า “ผู้บริหารของเรานั่นแหละที่เป็นตัวปัญหา” เราก็เลยพยายามจะเปลี่ยนคนอื่นกันตลอดเวลา

แต่ Ben Franklin เคยกล่าวไว้ว่า “ลองคิดดูว่าการเปลี่ยนตัวเองนั้นยากเย็นแค่ไหน แล้วคุณจะเข้าใจว่าคุณมีโอกาสน้อยเพียงใดในการเปลี่ยนคนอื่น”

ในเมื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมก็ไม่ได้ เปลี่ยนคนก็ไม่ได้ แล้วยังเหลืออะไรที่เราจะพอทำได้อีกล่ะ?

เราสามารถเปลี่ยนระบบได้ครับ

Control Inc. บริษัทควบคุมทุกอย่าง จำกัด

ลูกค้าเจ้าหนึ่งที่เราร่วมงานมาด้วย 3 สัปดาห์ถามผมว่า

“ผมเห็นแล้วว่าคุณกำลังพูดคุยกับทีมต่างๆ แต่เมื่อไหร่คุณจะเริ่มทำงานจริงจังซะที?”

“ที่พวกเราทำอยู่นี่แหละครับคืองานจริงจัง” ผมตอบ “เรากำลังถามทีมว่ามีอะไรบ้างที่เป็นอุปสรรค มีอะไรบ้างที่พวกเขาอยากเปลี่ยน และเราก็ขอให้พวกเขาทดลองวิธีการใหม่ๆ ที่จะแก้ปัญหาเหล่านั้น วิธีไหนเวิร์คเราก็ค่อยนำไปขยายผลต่อ”

“ผมพอเข้าใจ…แต่แผนการคืออะไรล่ะ?” ลูกค้าถาม

ลูกค้าเจ้านี้คงคุ้นเคยกับบริษัทที่ปรึกษาที่มีคำตอบให้ชัดเจน มีการทำสไลด์พาวเวอร์พอยท์เก๋ๆ ที่เสนอวิธีการที่พิสูจน์มาแล้วว่าได้ผล เช่นการจัดผังองค์กรใหม่

“คุณอยากให้ในแผนมีรายละเอียดอะไรบ้างล่ะ” ผมถามเค้าต่อ

“เจ้านายผมอยากจะรู้ว่าคุณจะทำมันเสร็จเมื่อไหร่ มีขั้นตอนอย่างไรบ้าง พอจบไตรมาสแล้วเราจะไปถึงจุดไหน จะเมคชัวร์ได้อย่างไรว่าโปรเจ็คนี้จะเสร็จตามเวลาและอยู่ในงบ?”

เป็นคำถามที่สมเหตุสมผลอยู่หรอกนะถ้ามันเป็นโปรเจครีโนเวตออฟฟิศ แต่ Operating System ขององค์กรมันเป็นเรื่องที่ complex เราจึงไม่สามารถทำ Gantt Charts สำหรับการทำ OS transformation ได้หรอก

“เรามีแผนการครับ แต่เป็นแผนการที่เขียนด้วยดินสอ” ผมตอบ “เราจะขอให้ทีมออกแบบการทำงานใหม่ด้วยตัวเอง ถ้าพวกเขาไม่ได้เป็นคนระบุว่าปัญหาคืออะไร และไม่ได้เป็นคนเสนอทางออกด้วยตัวเอง OS ของเราก็จะไม่พัฒนาขึ้นเลย ในฐานะผู้นำองค์กรผมจึงอยากให้คุณเหลือพื้นที่ให้พวกเขาได้ลองผิดลองถูกกับวิธีการใหม่ๆ เพราะสุดท้ายแล้ว สิ่งที่เราต้องการทำคือสร้างทีมที่รู้จักพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องขับเคลื่อนจากตัวพวกเขาเอง ไม่ใช่คำสั่งจากเบื้องบน”

Emergent Inc. บริษัทค่อยปรากฎ จำกัด

บริษัทนี้เจอปัญหาเติบโตช้า และเริ่มมีระบบที่คล้ายคลึงกับราชการมากขึ้นไปทุกที COO มาปรึกษาผมว่า จะมีวิธีใดบ้างนะที่จะทำให้คนทำงานตัดสินใจได้เร็วกว่านี้?

แทนที่จะมานั่งถกกันเรื่องแผนการ พวกเราเริ่มโปรเจ็คด้วยการทำ multiday off-site (ประชุมนอกสถานที่ติดต่อกันหลายวัน) โดยมีผู้บริหารสูงสุด 40 คนของบริษัทเข้าร่วม

เราพูดคุยกันว่า OS ส่วนไหนขององค์กรที่ไม่ได้ตอบโจทย์การทำงานของเราอีกต่อไป เราเล่าเรื่องราวที่เราสังเกตเห็น เราเล่นเกมที่สะท้อนให้เห็นว่าเราทำงานกันอย่างไร เราให้ทุกคนได้มีโอกาสพูดพอๆ กันด้วยใจที่เปิดกว้างและตรงไปตรงมา

ภายใน 72 ชั่วโมง เราก็พบ “tensions” หรือปมที่รู้สึกว่าเป็นปัญหาประมาณสิบกว่าข้อใน OS ขององค์กร และนำเสนอวิธีการที่อาจช่วยคลี่คลายปมเหล่านั้น หลายทีมอาสาจะเป็น owner ในการเอาวิธีเหล่านั้นไปทดลองใช้ทันที

อีกสองเดือนถัดมา COO ของบริษัทก็ถามผมว่า “ตอนนี้ทีมต่างๆ กำลังปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานอยู่ แต่เมื่อไหร่เราจะเริ่มจัดการเรื่องใหญ่ๆ อย่างโครงสร้างองค์กรหรือการทำงบประมาณล่ะ?”

“สิ่งที่พวกเขาทำอยู่ตอนนี้สะท้อนให้เห็นว่าเขาพร้อมจะเปลี่ยนอะไรบ้าง เมื่อเขาแก้เรื่องเหล่านี้เสร็จแล้ว เดี๋ยวเขาก็จะอยากแก้เรื่องอื่นๆ ที่ใหญ่ขึ้นเองครับ” ผมตอบ

“แต่ก็มีพนักงานหลายคนมาปรึกษาฉันเกี่ยวกับปัญหาการทำงาน ซึ่งฉันเชื่อว่าต้นเหตุส่วนหนึ่งเกิดจากโครงสร้างองค์กร ฉันก็เลยคิดว่าฉันควรจะเปลี่ยนผังบางส่วนเพื่อแก้ปมเหล่านั้นเลยรึเปล่า”

“จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณเลิกเล่นบทนักแก้ปัญหาให้คนอื่น” ผมถามให้เธอฉุกคิด

“ไม่รู้สิ พวกเค้าก็คงต้องหัดแก้ปัญหาด้วยตัวเองล่ะมั้ง”

แล้วเธอกับผมก็ส่งยิ้มให้กัน


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

นิทานเลิกบุหรี่

20190726_giveup

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

หมอคนหนึ่งสูบบุหรี่จัด เป็นทั้งโรคถุงลมโป่งพองและโรคมะเร็ง

หมอมีลูกสาวเพียงคนเดียวที่หมอรักมาก เธอเพิ่งเรียนจบปริญญาตรีและสอบได้ทุนไปเรียนต่อต่างประเทศ

ใกล้ถึงวันเดินทาง ลูกสาวเผยความในใจกับพ่อ

“พ่อคะ หนูคิดว่าจะสละสิทธิ์ หนูไม่อยากไปต่างประเทศแล้ว”

พ่อตกใจ

“ไปเถอะลูก อย่าทิ้งทุนเลย ติดขัดอะไรก็บอกพ่อ”

“หนูกลัวว่า ถ้าไปเรียนต่างประเทศ กลับมาจะไม่ได้เห็นหน้าพ่ออีก”

พ่อนิ่งเงียบไป รู้ว่าลูกหมายความว่าอย่างไร จึงชวนลูกไปที่ห้องพระ

“เอาอย่างงี้ลูก พ่อจะพนมมือสาบานกับหลวงพ่อว่า วันไหนที่ลูกเดินทาง วันนั้นพ่อจะหักดิบ เลิกบุหรี่โดยเด็ดขาด หากพ่อผิดคำพูด ขอให้พ่อมีอันเป็นไป และอย่าได้ผุดอย่าได้เกิดอีกต่อไป”

ลูกสาวเงียบไปชั่วครู่

“หนูขอให้พ่อเปลี่ยนคำสาบานได้ไหม”

“ได้สิลูก”

“หนูขอให้พ่อสาบานว่า วันที่ลูกเดินทาง พ่อจะเลิกสูบบุหรี่ หากพ่อผิดคำสาบาน ขอให้ลูกสาวของพ่อคนนี้จงมีอันเป็นไป อย่าได้ผุดอย่าได้เกิดอีกต่อไป”

—–

ดัดแปลงจากเรื่องจริงจากบล็อก Prasarn Marukpitak: ขอเปลี่ยนคำสาบาน https://prasarnm.com/2019/07/19/cigarette/

ความทุกข์ที่เข้าใจได้-ความทุกข์ที่เข้าใจไม่ได้

20190725_understandable

เมื่อวานนี้ผมได้มีโอกาสไปพูดในงานประชุมวิชาการสุขภาพจิตนานาชาติ จัดโดยกรมสุขภาพจิต ในหัวข้อเรื่อง บริหารอย่างไรให้ได้ใจและได้งาน

หนึ่งในประเด็นในการพูดคุยกัน คือเราจะสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานได้อย่างไร ผมแนะนำไปว่ามี 4 เรื่องคือ autonomy, mastery, meaning และ relationship

Autonomy คือพนักงานควรจะมีอิสรภาพประมาณหนึ่ง เช่นอาจจะไม่กะเกณฑ์เวลาเข้างาน อาจจะเลือกได้ว่าจะทำงานนี้ด้วยวิธีไหน ฯลฯ

Mastery คือคนทำงานแล้วต้องรู้สึกว่าตัวเองเก่งขึ้น

Meaning คือเขาต้องรู้สึกว่างานนั้นมีคุณค่าและมีความหมาย

Relationship คือเขาควรจะมีความสัมพันธ์อันดีกับเพื่อนร่วมงานและหัวหน้า รู้สึกได้ว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของที่นี่

และผมย้ำว่าทั้ง 4 เรื่องนี้ไม่ต้องใช้เงิน แต่ต้องใช้ความกล้า ความเคารพ และการสื่อสาร

อย่างเรื่อง meaning อาจจะเป็นการยากที่พนักงานจะเห็นว่างานที่เขาทำอยู่มันไปเชื่อมโยงกับภาพใหญ่อย่างไรบ้าง ในฐานะหัวหน้าเราต้องพยายามชี้ให้เขาเห็นให้ได้ว่าสิ่งที่เขาทำนั้นมีความหมายและมีประโยชน์ต่อชีวิตผู้คนอย่างไร

พอเขาเข้าใจและค้นพบความหมายของงานชิ้นนั้น เขาจะยอมทุกข์ยอมเหนื่อยไปกับมัน เพราะมันเป็นความทุกข์ที่เข้าใจได้

แต่อย่าให้เขาทำงานที่มันไม่เมคเซ้นส์ หรืออย่าให้เขาทำงานโดยไม่สื่อสารว่าทำไปเพื่ออะไร ไม่อย่างนั้นมันจะเกิดคำถามตลอดเวลาว่าทำไปทำไม ทำไปทำไม ทำไปทำไม – กลายเป็นความทุกข์ที่เข้าใจไม่ได้

อย่างผมเองก็มีความทุกข์ในฐานะพ่อลูกอ่อน ไม่เคยนอนเต็มอิ่มมาหลายปีแล้ว แต่มันเป็นความทุกข์ที่เข้าใจได้ ไม่เคยมีคำถามว่าทำไมต้องตื่นมาตอนกลางดึกบ่อยๆ

คนเราวิ่งหนีความทุกข์ก็จริง แต่หากมันมีความทุกข์ที่เราหลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างน้อยก็ขอให้มันเป็นความทุกข์ที่เข้าใจได้ เราจะได้อยู่กับมันอย่างสันติ

แต่ถ้าเราปล่อยให้ลูกน้องต้องอยู่กับความทุกข์ที่เข้าใจไม่ได้ หรือแม้กระทั่งเราเองก็เข้าใจไม่ได้ นั่นแสดงว่ามีใครซักคนไม่ได้ใช้ความคิดเท่าที่ควรแล้วล่ะครับ


รับบทความทางไลน์ได้ทุกวันที่ bit.ly/tgimline

ความล้มเหลวเริ่มจากข้างในก่อนเสมอ

20190723

Failure is a feeling long before it’s an actual result.
― Michelle Obama, Becoming

ไม่ว่าจะสอบตก ทำงานไม่ทัน น้ำหนักเกินไปเยอะ เหล่านี้คือผลลัพธ์

แต่ก่อนจะสอบตก ก่อนจะทำงานไม่ทัน ก่อนจะน้ำหนักเกิน มันมีการกระทำบางอย่าง หรือการไม่กระทำบางอย่างนำมาก่อน

การกระทำเกิดขึ้นจากเจตนา และส่วนใหญ่เจตนาก็เกิดจากอารมณ์หรือความรู้สึก

เมื่อรู้สึกขี้เกียจ ก็เลยเข้าเฟซ ก็เลยเม้าธ์มอย ก็เลยไม่เคยโฟกัสกับงานที่อยู่ตรงหน้าได้

เมื่อรู้สึกเบื่อๆ อยากๆ ก็เลยกินขนม ก็เลยกินชานม ก็เลยแคลอรี่เกิน

อารมณ์ที่ไม่ productive ย่อมนำไปสู่การกระทำที่ไม่ productive และผลลัพธ์ที่ได้ย่อมไม่ productive

ภาพสุดท้ายทางกายภาพจึงเป็นเพียงกระจกสะท้อนภาพที่อยู่ในใจเรา

ความล้มเหลวนั้นเริ่มขึ้นที่ใจก่อนเสมอ

และความสำเร็จก็เริ่มขึ้นที่ใจเช่นกัน

ถ้าอยากให้ภาพข้างนอกมันดีขึ้น เราก็ต้องเปลี่ยนภาพข้างในให้ดีขึ้นก่อนครับ

ถ้าจะกลัวก็กลัวให้ถูกเรื่อง

20190723_fear

อย่ากลัวงานหนัก กลัวว่าทำงานตั้งนานแล้วยังไม่เก่งขึ้น

อย่ากลัวว่าถ้าวิ่งแล้วจะวิ่งไม่ไหว กลัวว่าแก่แล้วจะเดินไม่ไหว

อย่ากลัวการปฏิเสธจากคนอื่น กลัวการที่เราปฏิเสธตัวเองตั้งแต่ยังไม่เริ่ม

อย่ากลัวว่าทำอย่างนี้จะดูแย่รึเปล่า กลัวว่าทำอย่างนี้แล้วเราจะรู้สึกแย่กับตัวเองรึเปล่า

อย่ากลัวว่าจะทำความฝันไม่สำเร็จ กลัวว่าวันหนึ่งเราต้องมองย้อนกลับมาด้วยความเสียดายที่ไม่ได้ทำ

หัวหน้าไม่ได้มีตาทิพย์

201707182

และก็ไม่ได้มีหูทิพย์ด้วย

ดังนั้นอย่าหวังว่า ถ้าเราทำดีแล้วหัวหน้าจะเห็นเอง-จะรู้เอง

คนที่คิดอย่างมักจะลงเอยด้วยความผิดหวัง แล้วก็มานั่งน้อยอกน้อยใจว่าหัวหน้าไม่เคยเห็นคุณค่า

จริงๆ แล้วเป็นเพราะเราต่างหากที่ไม่ได้ช่วยหัวหน้าเท่าที่ควร

หัวหน้ามีเรื่องที่ต้องรับผิดชอบมากกว่าเราตั้งเท่าไหร่ มีคนต้องดูแลตั้งเท่าไหร่ การไปหวังให้เขารู้ทุกอย่างที่เราทำมันดูเรียกร้องมากเกินไปรึเปล่า

การบอกหัวหน้าถึงงานที่เราทำไม่ใช่การอวดตัว ไม่ใช่การเอาหน้า แต่มันคือการช่วยให้ชีวิตเขาง่ายขึ้น สบายใจขึ้นว่าเราดูแลตัวเองได้ ไม่ต้องรอให้เขาตามงานหรือกังวลว่างานไปถึงไหนแล้ว

เลิกกลัวว่พูดแล้วจะดูไม่ดี และเลิกคิดได้แล้วว่าทำดีแล้วหัวหน้าจะรู้เอง

สื่อสารให้มากกว่านี้ เพราะหัวหน้าไม่ได้มีตาทิพย์ครับ

ใส่ใจสิ่งที่เราจะไม่ทำ

201707181

“Focus on what not to do”
-Ayodeji Awosika

เพราะสิ่งที่เราต้องทำมันมีเยอะเหลือเกิน การจะโฟกัสว่าจะทำสิ่งไหนบ้างอาจจะลำบากเกินไป

เหมือนในหนังสือ What got you here won’t get you there ของ Marshall Goldsmith ที่บอกว่า ถ้าคุณอยากเป็นหัวหน้าที่ดี คุณไม่ต้องทำดีอะไรมากมาย แค่อย่าทำตัวเลวๆ ก็พอ – Don’t be a jerk

หรือคนปกติอย่างเราๆ จะเป็นคนดีได้อย่างไร คิดแล้วอาจจะปวดหัว แต่ถ้าบอกกับตัวเองว่าให้รักษาศีล 5 เอาไว้ ซึ่งก็คือการละเว้นต่อการเบียดเบียนตัวเองและผู้อื่น เราก็เป็นคนดีขึ้นอีกสเต็ปหนึ่งแล้ว

ผมเองเคยมีปัญหาตื่นสายวันเสาร์ ทำให้ตารางอะไรหลายๆ อย่างรวนไปหมด พอสำรวจตัวเองว่าต้นเหตุเกิดจากการที่อ่านการ์ตูนบนไอแพดคืนวันศุกร์แล้วมักจะนอนดึกกว่าปกติ ก็เลยบอกตัวเองว่าจะไม่เล่นไอแพดคืนวันศุกร์แล้ว ทดลองมาสามสัปดาห์ก็ได้ผลดีทีเดียว

ลองหาต้นเหตุของปัญหา แล้วใส่ใจที่จะไม่ทำสิ่งนั้น ก็น่าจะช่วยชีวิตให้ดีขึ้นได้ในหลายมิตินะครับ