MEETINGS

คนทำงานในอเมริกาต้องประชุมเฉลี่ยเดือนละ 62 ครั้ง และพวกเขาคิดว่าครึ่งนึงของการประชุมเหล่านั้นเสียเวลา ซึ่งแปลว่าต้นทุนของการประชุมในอเมริกามีมูลค่าถึง 37,000 ล้านดอลลาร์ต่อปี (คำนวณโดยดูจากเงินเดือน+เวลาที่เสียไป)

จริงๆ แล้วการประชุมเป็นวิธีการสื่อสารที่เราสามารถส่งข้อมูลให้กันและกันได้มากกว่าการสื่อสารแบบอื่นๆ เพราะนอกจากจะได้ยินเสียงแล้ว เรายังได้รับรู้สีหน้า ภาษากาย อารมณ์ และพลังงานของทุกคนในห้องอีกด้วย

ประชุม Status Updates ควรยกเลิกไปได้แล้ว
หนึ่งในการประชุมที่ไร้ประสิทธิภาพที่สุดคือ status updates เพราะผู้บริหารมักคิดว่านี่คือวิธีการที่เขาจะช่วยเหลือทีมงานต่างๆ ได้เยอะที่สุด

แต่ความจริงก็คือผู้บริหารไม่ได้ลงมาคลุกคลีกับงานจึงไม่ได้เข้าใจจริงๆ ว่าโปรเจคนั้นๆ มีข้อจำกัดอย่างไรบ้าง ซึ่งนั่นก็มักนำมาสู่คำถามที่ไม่ฉลาด หรือแย่ไปกว่านั้นคือคำแนะนำที่ไร้ความรับผิดชอบ อันอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในนาทีสุดท้ายซึ่งทำให้ลูกทีมเสียกำลังใจ

อีกปัญหาหนึ่งก็คือการประชุมประเภทนี้ต้องใช้เวลาเตรียมตัวกันนานมาก ทีมต้องใช้เวลาเตรียมตัวถึงสัปดาห์ละ 4 ชั่วโมงเพื่อให้มั่นใจว่าจะสร้างความประทับใจให้ผู้ใหญ่

วิธีการที่ง่ายกว่านั้นมักก็คือให้ผู้บริหารเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของทีมเพื่อจะได้เข้าใจ workflow หรือไม่ก็เป็นที่ปรึกษาโปรเจคนี้ตั้งแต่ตอนตั้งไข่

พูดคุยแบบ One-on-One
หัวหน้าทีมไม่น้อยภูมิใจที่มีการพูดคุยแบบหนึ่งต่อหนึ่งกับลูกน้องทุกสองสัปดาห์ แต่สิ่งหนึ่งที่ผมสังเกตเห็นก็คือบางทีการประชุมแบบนี้กลับเป็นเพียง “ยาทา” ให้กับความผิดปกติของทีม (team dysfunction)

เมื่อลูกทีมไม่มีอำนาจในการตัดสินใจอะไรเอง เขาก็เลยต้องใช้ one-on-one เพื่อขอในหัวหน้าอนุมัติเพื่อให้งานเดินหน้า และเมื่อลูกทีมทะเลาะกันแต่ไม่สามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งเองได้ ก็จะมาใช้ one-on-one เพื่อดึงหัวหน้าเป็นพวก

วันออนวันที่ดีเปิดโอกาสให้เราพัฒนาและสร้างความสัมพันธ์กับลูกทีม แต่ถ้าคุณสังเกตเห็นว่ามันถูกใช้เพื่อเติมเต็มสิ่งที่ควรจะทำได้ในที่แจ้ง คุณก็อย่าลังเลที่จะเอาเรื่องที่ถูกซุกไว้ใต้พรมออกมาจัดการอย่างตรงไปตรงมา

Facilitators & Sribes – คนคุมการประชุมและผู้จดบันทึก
หนึ่งในวิธีที่จะทำให้การประชุมมีประสิทธิภาพขึ้นมากคือการมอบหมายคนที่รับผิดชอบต่อเนื้อหาการประชุม วิธีการพูดคุย และผลลัพธ์ที่ได้จากการประชุมนั้น

สองตำแหน่งที่มีประโยชน์คือ facilitator และ scribe

Facilitator คือคนที่คอยคุมการประชุมให้เป็นไปตามครรลอง ซึ่งนั่นอาจหมายถึงการตัดบทเมื่อมีใครคนนึงพูดยาวเกินไป การถามความเห็นคนที่ไม่ค่อยได้พูด หรือแม้กระทั่งการทักหัวหน้าว่าตอนนี้กำลังออกทะเล

Scribe คือคนจดบันทึก actions หรือ decisions ที่เกิดขึ้นในการประชุม

ลองเลือกคนสองคนมารับสองตำแหน่งนี้สำหรับการประชุมของคุณ และให้เขาได้ลองทำหน้าที่นี้ซักสามเดือนก่อนจะมอบหมายให้คนอื่นได้มารับไม้ต่อ

Meeting Moratorium
ทีมหนึ่งที่เราเคยโค้ชมีประชุมสัปดาห์ละ 45 ชั่วโมง Calendar พวกเขาไม่ต่างอะไรกับเกมเตอร์ติสที่ใกล้จะเกมโอเวอร์ เราเลยเสนอให้ยกเลิกการประชุมทั้งหมดเป็นเวลา 2 สัปดาห์ แล้วถามตัวเองว่าพอไม่ได้ประชุมแล้วเราพลาดอะไรไปบ้าง จากนั้นจึงค่อยๆ ดึงการประชุมที่จำเป็นจริงๆ กลับมา สุดท้ายทีมนี้จึงเหลือการประชุมเพียง 18 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

ประชุม Retrospectives
หนึ่งในการประชุมที่มีประโยชน์ที่สุดแต่ถูกละเลยมากที่สุดคือการประชุม Retrospectives ที่จัดขึ้นหลังจบโปรเจคเพื่อจะพูดคุยกันว่าอะไรที่เราทำได้ดี อะไรที่ทำได้ไม่ดี และอะไรที่เป็นบทเรียน โดยมีเป้าหมายอย่างเดียวคือเพื่อจะทำโปรเจคถัดไปให้ดีขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องกระตุ้นให้ลูกทีมกล้าพูดในสิ่งที่จำเป็นต้องพูด ถ้าทุกคนไม่กล้าพูดในสิ่งที่ตัวเองคิดการประชุมนี้ก็จะไม่ค่อยมีประโยชน์

เช็คอินก่อนเริ่มประชุม
เพื่อให้ทุกคนในห้องมีโอกาสได้พูด การเช็คอินก่อนเริ่มประชุมนั้นช่วยได้ แค่ถามว่า “ตอนนี้คิดเรื่องอะไรอยู่” หรือ “กำลังตั้งหน้าตั้งตารอเรื่องอะไรอยู่” ก็เพียงพอแล้ว

คิด Agenda ตอนเข้าห้อง
แทนที่จะตั้ง agenda ล่วงหน้าเป็นสัปดาห์ ลองคิด agenda กันสดๆ ตอนที่ทุกคนเข้ามาอยู่ในห้องดูก็ได้ เมื่อได้หัวข้อค่อยมาเรียงลำดับความสำคัญ ถ้าไม่มีเวลาคุยข้อท้ายๆ ก็ไม่เป็นไร สัปดาห์หน้าถ้ามันยังสำคัญอยู่ก็ค่อยหยิบขึ้นมาคุยกัน

ห้องประชุมเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี
เวลาเราต้องการเปลี่ยนแปลง OS ขององค์กร เรามักจะเริ่มต้นที่การประชุม แค่ปรับการประชุมเพียงเล็กน้อยก็อาจทำให้เกิดความโปร่งใส ความเชื่อใจและความรวดเร็วของทีมงานขึ้นมาได้ ที่สำคัญการประชุมจะสะท้อนให้เราเห็นมิติอื่นๆ ของ OS ในองค์กรได้อย่างชัดเจนอีกด้วย

INFORMATION

ในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติที่ผ่านมา ข้อมูลมักจะถูก “กักขัง” อยู่ในหัวคนหรือไม่ก็อยู่บนกระดาษ

เมื่อข้อมูลเป็นสิ่งที่หามาได้ยากและจำเป็นต่อการเอาชนะคู่แข่งในตลาด เราจึงมักปฏิบัติกับข้อมูลด้วย scarcity mindset ที่เราไม่อยากแชร์ข้อมูลให้ใคร สำหรับองค์กรยุคเก่า ข้อมูลคืออำนาจ (information is power) เราจึงเก็บงำข้อมูลเพื่อรักษาตำแหน่งแห่งหน เมื่อไม่แชร์ข้อมูลจึงขาดความโปร่งใส เมื่อขาดความโปร่งใสคนทำงานจึงมักมีข้อมูลที่คลาดเคลื่อนหรือข้อมูลที่มโนไปเอง ซึ่งมักจะนำไปสู่ความผิดพลาดหรือการพลาดโอกาสทางธุรกิจ

ความโปร่งใส
องค์กรควรจะมี information symmetry (ความสมมาตรทางข้อมูล) ที่พนักงานทุกคนเข้าถึงข้อมูลที่พวกเขาควรรู้ ไม่ว่าจะเป็นรายได้ กำไร ต้นทุน หรือกระแสเงินสด

ที่ผ่านมาเราไม่กล้าเปิดเผยข้อมูลเพราะเหตุผลสองประการ หนึ่งเพราะองค์กรเชื่อใน Theory X ที่กล่าวว่าคนเราเชื่อถือไม่ได้ สองคือ scarcity mindset ที่เชื่อว่าการถือข้อมูลไว้เป็นอำนาจ

แต่องค์กรวิวัฒน์สมัยใหม่กำลังท้าทายความเชื่อนี้ บริษัทขายเสือ้ผ้าอย่าง Everlane ประกาศไว้ในเว็บไซต์ของตัวเองว่าเสื้อผ้าแต่ละตัวมีต้นทุนเท่าไหร่ ยกตัวอย่างเสื้อที่ผู้เขียนใส่อยู่นั้นมีต้นทุนสิ่งทอ $1.81 ค่าแรง $5.60 และค่าขนส่ง $0.13

ส่วนบริษัท Buffer ที่เป็นแพล็ตฟอร์มจัดการโซเชียลมีเดียนั้นประกาศเรื่องที่ทุกคนคิดว่าเป็นเรื่องความลับลงใน buffer.com/transparency ไม่ว่าจะเป็นเงินเดือนพนักงาน รายได้แบบเรียลไทม์ ข้อมูลการตั้งราคา ข้อมูลการเรสฟันด์ ซอร์สโค้ด และโปรดักท์โรดแม็ป

จะ Push หรือจะ Pull
งานวิจัยบอกว่าทุกวันนี้คนเราต้องรับข้อมูลถึงวันละ 34 gigabytes ความคิดที่ว่าเราควรจะแชร์ข้อมูลทุกอย่างตลอดเวลานั้นฟังดูบ้าคลั่งไปหน่อย แต่นั่นเป็นเพราะว่าเราไม่เข้าใจความแตกต่างของการแชร์ข้อมูลแบบ push กับแบบ pull ต่างหาก

องค์กรสมัยเก่านั้นแชร์ข้อมูลแบบ push คือข้อมูลจะถูกส่งให้เราโดยไม่คำนึงว่าเราต้องการมันหรือไม่ เมื่อข้อมูลถูกผลักไสมาให้เรา เราจึงจำเป็นต้องเดินลุยกองข้อมูลมหาศาลเพื่อให้ได้สิ่งที่เราต้องการ

แต่การแชร์ข้อมูลแบบ pull ก็คือการทำให้ข้อมูลนั้นเข้าถึงได้ง่ายด้วยการใส่ tag และการทำ index เพื่อให้คนสามารถค้นหาได้เมื่อไหร่ก็ตามที่เขาต้องใช้ข้อมูลนั้น

อีเมลเป็น push, อินเตอร์เน็ตเป็น pull สัมมนาห้องเดียวคือ push, ส่วนสัมมนาที่มีหลายห้องจัดขนานกันไปคือ pull

บริษัทอย่าง Percolate ได้สร้างระบบที่เปิดให้ทุกคนถามคำถามอะไรก็ได้ แล้วคำถามนั้นจะถูกส่งไปหาคนที่น่าจะมีความรู้นี้มากที่สุด เมื่อได้รับคำตอบมา มันก็จะถูกจัดเก็บเอาไว้เป็น knowledge base ให้คนอื่นๆ มาค้นหาได้ในอนาคต

Working in public – ทำงานในที่แจ้ง
หากคนในองค์กรกลัวความเสี่ยงและไม่มีอำนาจในการตัดสินใจ สิ่งที่มักเกิดขึ้นคืองานที่ทำอยู่ (work in progress) จะเหมือนขอมดำดินที่ไม่มีใครรู้ว่าไปถึงไหนแล้ว เหตุผลก็เพราะว่าถ้าโชว์ผลงานที่ยังไม่เสร็จเรียบร้อยดีให้ผู้บริหารดู ก็จะโดนผู้บริหารสวดยับแถมยังอาจถูกตั้งแง่ว่าไร้ความสามารถอีกด้วย องค์กรนั้นจึงไม่ยอมแชร์อะไรเลยจนกว่างานชิ้นนั้นจะเสร็จสมบูรณ์

สิ่งที่ตามมาก็คือ information silos ที่ต่างฝ่ายต่างไม่รู้ว่าอีกทีมทำอะไรอยู่ สองทีมจึงมักทำงานซ้ำซ้อนกัน งานบางงานที่ควรได้รับ feedback แต่เนิ่นๆ กลับถูกปล่อยให้วิ่งไปผิดทางจนเกือบจบโปรเจคถึงเพิ่งจะรู้ตัว

อีกทางเลือกนึงก็คือการทำงานในที่แจ้ง หรือการ default to open คือเปิดให้ทุกคนเข้าถึงไฟล์เกือบทั้งหมดได้ (ยกเว้นไฟล์ที่เป็นความลับจริงๆ) และทุกคนก็เข้าใจดีว่างานบางงานเป็น work in progress จึงไม่มีใครตัดสินคนที่ทำงานชิ้นนั้นอยู่

Git ขององค์กร
คนที่เป็น software developer จะรู้จักสิ่งที่เรียกว่า Git ดี มันคือแพล็ตฟอร์มที่เปิดให้คนสามารถทำงานร่วมกันได้ทั่วโลก ทุกโปรเจคจะมี master repository ที่ไม่ให้ใครเข้ามาแก้อะไรมั่วๆ แต่ถ้าอยากได้ตัว master นี้ไปใช้ก็แค่ branch มันออกมาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงซอร์สโค้ด หากสิ่งที่เราทำมันมีประโยชน์และได้รับการยอมรับ ตัว branch นี้ก็จะถูกรวมกลับไปอยู่ในตัว master repository เพื่อให้คนอื่นๆ ได้ใช้ประโยชน์กันถ้วนหน้า

จะดีมั้ยถ้าเรามี Git ขององค์กรที่เอาไว้เก็บ master repository ของแนวทางการทำงานที่ดีๆ? ถ้าเราสนใจตัวไหนเราก็สามารถ branch มันออกมาแล้วมาปรับให้เข้ากับองค์กรของเราได้ องค์กรอย่าง Enspiral, Crisp, GitLab กำลังทำ Git ขององค์กรอยู่ ส่วนองค์กรของผู้เขียน (บริษัท The Ready) ก็ใช้ตัว GitBook ในการบันทึกแนวทางการทำงานของบริษัท

จุดอ่อน 3 ข้อของอีเมล
หนึ่ง อีเมล defaults to privacy ถ้าเราจะเขียนเมลหนึ่งขึ้นมา เราต้องคิดว่าเราจะส่งมันให้ใครบ้าง ถ้าเราลืมใครไป เขาก็จะหลุดจากหลูป แต่ถ้าเราเลือกส่งหาทุกคน ก็จะกลายเป็นว่าเราไปสแปมเขาอีก

สอง อีเมลเป็น information sinkhole เพราะถ้าคุณส่งเมลฉบับนึงไปแล้ว แต่พนักงานเพิ่งมาใหม่และไม่เคยได้เมลฉบับนั้น เขาก็จะไม่รู้เรื่องนี้เลย หรือถ้าคุณออกจากบริษัทไปแล้วความรู้ที่อยู่ใน mailbox ทั้งหมดก็จะหายไปกับคุณด้วย

สาม อีเมลขาดบริบท ไม่ว่าคุณจะทำงานตำแหน่งไหนหรือโปรเจคอะไร หน้าตาของอีเมลที่คุณได้รับก็จะเหมือนกับที่คนอื่นได้รับ ถ้าอยากรู้ว่าเมลนั้นเกี่ยวกับอะไรคุณก็ต้องใช้เวลาในการอ่านมัน แอปอย่าง Slack คือหนึ่งในวิธีการที่จะช่วยให้คนเข้าถึงข้อมูลได้อย่างถูกบริบท ถ้าอยากรู้เรื่องการตลาดก็แค่เข้าห้อง #marketing หรือถ้าเป็นพนักงานใหม่ก็เข้าห้อง #onboarding เป็นต้น

ใช้ซอฟท์แวร์แบบ multi-player
ถ้าคุณยังส่งไฟล์ที่มีชื่อประมาณ “presentation-v32.7-final-ad-final-final.ppt” อยู่ แสดงว่าคุณไม่ได้ใช้ multiplayer software อย่าง G Suite, Office 365 หรือ Asana ที่เปิดให้ทุกคนเข้าถึงไฟล์เดียวกันและแก้ไขไฟล์ได้พร้อมๆ กัน

เมื่อสื่ออย่าง PopSugar เปลี่ยนไปใช้ G Suite พวกเขาสามารถลดเวลาในการตีพิมพ์บทสัมภาษณ์จาก 24 ชั่วโมงเหลือเพียง 2 ชั่วโมง และจากการสำรวจของ Forrester ก็พบว่าองค์กรที่หันมาใช้ G Suite ได้ ROI ถึง 213% ภายในเวลา 3 ปี

Ask Me Anything – ถามอะไรก็ได้
วิธีหนึ่งที่จะช่วยเพิ่มความโปร่งใสในองค์กรคือการจัดงาน Ask Me Anything ที่เปิดให้คนถามคำถามอะไรก็ได้กับผู้บริหารหรือทีมใดทีมหนึ่งในองค์กร Google จัด AMA ทุกวันศุกร์และ co-founders อย่าง Larry Page และ Sergey Brin ก็ตอบคำถามมาแล้วมากมายไม่ว่าจะเป็นความเท่าเทียมกันของชาย-หญิง ข้อมูลรั่วไหล หรือการควบรวมกิจการ

แน่นอนว่าย่อมมีคนนำข้อมูล senstive บางอย่างจาก AMA ไปบอกคนนอก ซึ่งถ้าเกิดเหตุการณ์เช่นนั้นองค์กรวิวัฒน์ก็จะไล่คนที่ทำผิดกติกาออกจากองค์กร แต่ไม่ลังเลที่จะเปิดเผยข้อมูลสำคัญให้กับพนักงานต่อไป

ข้อควรระวังเกี่ยวกับการ Empower พนักงาน
องค์กรบางแห่งทำพลาดที่พยายาม empower พนักงานโดยไม่ได้แก้เรื่องความโปร่งใสก่อน เมื่อจู่ๆ พนักงานมีอำนาจที่จะคิดและตัดสินใจได้เองโดยที่ไม่ได้เข้าใจยุทธศาสตร์และตลาดอย่างเพียงพอ พนักงานก็มักจะตัดสินใจผิดพลาด และผู้บริหารก็จะบอกว่า “นี่ไง เราไม่สามารถปล่อยให้คนของเราคิดอะไรได้เองจริงๆ”

เพื่อไม่ให้เกิดสถานการณ์เช่นนี้ จงแชร์ข้อมูลตั้งแต่เนิ่นๆ และแชร์บ่อยๆ จนเป็นนิสัย เมื่อคนทั้งองค์กรเข้าถึงข้อมูลได้ใกล้เคียงกัน ทุกอย่างก็จะง่ายขึ้นเยอะ

People Positive กับ Information
เป็นเรื่องคุ้มที่เราจะไว้ใจให้คนของเรารู้ข้อมูลที่ sensitive แม้ว่าจะมีบางคนปากโป้งก็เถอะ เมื่อเราเปิดเผย พนักงานก็จะเรียนรู้และมีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ถ้าเราเอาแต่เก็บงำข้อมูลเอาไว้พนักงานย่อมสูญเสียความเชื่อใจในองค์กรและผู้บริหาร

Complexity Conscious กับ Information
ไม่มีใครรู้ว่าข้อมูลส่วนไหนจะเป็นข้อมูลที่อาจเปลี่ยนเกมให้องค์กรได้ ดังนั้นเราควรแชร์ข้อมูลให้เยอะที่สุดและหาวิธีที่จะทำความเข้าใจมันให้มากที่สุด ซึ่งสุดท้ายมันจะเป็นข้อได้เปรียบที่เราจะมีเหนือคู่แข่ง

โปรดติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้า

---

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned