Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

20190630_workinpublic

MEETINGS

คนทำงานในอเมริกาต้องประชุมเฉลี่ยเดือนละ 62 ครั้ง และพวกเขาคิดว่าครึ่งนึงของการประชุมเหล่านั้นเสียเวลา ซึ่งแปลว่าต้นทุนของการประชุมในอเมริกามีมูลค่าถึง 37,000 ล้านดอลลาร์ต่อปี (คำนวณโดยดูจากเงินเดือน+เวลาที่เสียไป)

จริงๆ แล้วการประชุมเป็นวิธีการสื่อสารที่เราสามารถส่งข้อมูลให้กันและกันได้มากกว่าการสื่อสารแบบอื่นๆ เพราะนอกจากจะได้ยินเสียงแล้ว เรายังได้รับรู้สีหน้า ภาษากาย อารมณ์ และพลังงานของทุกคนในห้องอีกด้วย

ประชุม Status Updates ควรยกเลิกไปได้แล้ว
หนึ่งในการประชุมที่ไร้ประสิทธิภาพที่สุดคือ status updates เพราะผู้บริหารมักคิดว่านี่คือวิธีการที่เขาจะช่วยเหลือทีมงานต่างๆ ได้เยอะที่สุด

แต่ความจริงก็คือผู้บริหารไม่ได้ลงมาคลุกคลีกับงานจึงไม่ได้เข้าใจจริงๆ ว่าโปรเจคนั้นๆ มีข้อจำกัดอย่างไรบ้าง ซึ่งนั่นก็มักนำมาสู่คำถามที่ไม่ฉลาด หรือแย่ไปกว่านั้นคือคำแนะนำที่ไร้ความรับผิดชอบ อันอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในนาทีสุดท้ายซึ่งทำให้ลูกทีมเสียกำลังใจ

อีกปัญหาหนึ่งก็คือการประชุมประเภทนี้ต้องใช้เวลาเตรียมตัวกันนานมาก ทีมต้องใช้เวลาเตรียมตัวถึงสัปดาห์ละ 4 ชั่วโมงเพื่อให้มั่นใจว่าจะสร้างความประทับใจให้ผู้ใหญ่

วิธีการที่ง่ายกว่านั้นมักก็คือให้ผู้บริหารเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของทีมเพื่อจะได้เข้าใจ workflow หรือไม่ก็เป็นที่ปรึกษาโปรเจคนี้ตั้งแต่ตอนตั้งไข่

พูดคุยแบบ One-on-One
หัวหน้าทีมไม่น้อยภูมิใจที่มีการพูดคุยแบบหนึ่งต่อหนึ่งกับลูกน้องทุกสองสัปดาห์ แต่สิ่งหนึ่งที่ผมสังเกตเห็นก็คือบางทีการประชุมแบบนี้กลับเป็นเพียง “ยาทา” ให้กับความผิดปกติของทีม (team dysfunction)

เมื่อลูกทีมไม่มีอำนาจในการตัดสินใจอะไรเอง เขาก็เลยต้องใช้ one-on-one เพื่อขอในหัวหน้าอนุมัติเพื่อให้งานเดินหน้า และเมื่อลูกทีมทะเลาะกันแต่ไม่สามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งเองได้ ก็จะมาใช้ one-on-one เพื่อดึงหัวหน้าเป็นพวก

วันออนวันที่ดีเปิดโอกาสให้เราพัฒนาและสร้างความสัมพันธ์กับลูกทีม แต่ถ้าคุณสังเกตเห็นว่ามันถูกใช้เพื่อเติมเต็มสิ่งที่ควรจะทำได้ในที่แจ้ง คุณก็อย่าลังเลที่จะเอาเรื่องที่ถูกซุกไว้ใต้พรมออกมาจัดการอย่างตรงไปตรงมา

Facilitators & Sribes – คนคุมการประชุมและผู้จดบันทึก
หนึ่งในวิธีที่จะทำให้การประชุมมีประสิทธิภาพขึ้นมากคือการมอบหมายคนที่รับผิดชอบต่อเนื้อหาการประชุม วิธีการพูดคุย และผลลัพธ์ที่ได้จากการประชุมนั้น

สองตำแหน่งที่มีประโยชน์คือ facilitator และ scribe

Facilitator คือคนที่คอยคุมการประชุมให้เป็นไปตามครรลอง ซึ่งนั่นอาจหมายถึงการตัดบทเมื่อมีใครคนนึงพูดยาวเกินไป การถามความเห็นคนที่ไม่ค่อยได้พูด หรือแม้กระทั่งการทักหัวหน้าว่าตอนนี้กำลังออกทะเล

Scribe คือคนจดบันทึก actions หรือ decisions ที่เกิดขึ้นในการประชุม

ลองเลือกคนสองคนมารับสองตำแหน่งนี้สำหรับการประชุมของคุณ และให้เขาได้ลองทำหน้าที่นี้ซักสามเดือนก่อนจะมอบหมายให้คนอื่นได้มารับไม้ต่อ

Meeting Moratorium
ทีมหนึ่งที่เราเคยโค้ชมีประชุมสัปดาห์ละ 45 ชั่วโมง Calendar พวกเขาไม่ต่างอะไรกับเกมเตอร์ติสที่ใกล้จะเกมโอเวอร์ เราเลยเสนอให้ยกเลิกการประชุมทั้งหมดเป็นเวลา 2 สัปดาห์ แล้วถามตัวเองว่าพอไม่ได้ประชุมแล้วเราพลาดอะไรไปบ้าง จากนั้นจึงค่อยๆ ดึงการประชุมที่จำเป็นจริงๆ กลับมา สุดท้ายทีมนี้จึงเหลือการประชุมเพียง 18 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

ประชุม Retrospectives
หนึ่งในการประชุมที่มีประโยชน์ที่สุดแต่ถูกละเลยมากที่สุดคือการประชุม Retrospectives ที่จัดขึ้นหลังจบโปรเจคเพื่อจะพูดคุยกันว่าอะไรที่เราทำได้ดี อะไรที่ทำได้ไม่ดี และอะไรที่เป็นบทเรียน โดยมีเป้าหมายอย่างเดียวคือเพื่อจะทำโปรเจคถัดไปให้ดีขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องกระตุ้นให้ลูกทีมกล้าพูดในสิ่งที่จำเป็นต้องพูด ถ้าทุกคนไม่กล้าพูดในสิ่งที่ตัวเองคิดการประชุมนี้ก็จะไม่ค่อยมีประโยชน์

เช็คอินก่อนเริ่มประชุม
เพื่อให้ทุกคนในห้องมีโอกาสได้พูด การเช็คอินก่อนเริ่มประชุมนั้นช่วยได้ แค่ถามว่า “ตอนนี้คิดเรื่องอะไรอยู่” หรือ “กำลังตั้งหน้าตั้งตารอเรื่องอะไรอยู่” ก็เพียงพอแล้ว

คิด Agenda ตอนเข้าห้อง
แทนที่จะตั้ง agenda ล่วงหน้าเป็นสัปดาห์ ลองคิด agenda กันสดๆ ตอนที่ทุกคนเข้ามาอยู่ในห้องดูก็ได้ เมื่อได้หัวข้อค่อยมาเรียงลำดับความสำคัญ ถ้าไม่มีเวลาคุยข้อท้ายๆ ก็ไม่เป็นไร สัปดาห์หน้าถ้ามันยังสำคัญอยู่ก็ค่อยหยิบขึ้นมาคุยกัน

ห้องประชุมเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี
เวลาเราต้องการเปลี่ยนแปลง OS ขององค์กร เรามักจะเริ่มต้นที่การประชุม แค่ปรับการประชุมเพียงเล็กน้อยก็อาจทำให้เกิดความโปร่งใส ความเชื่อใจและความรวดเร็วของทีมงานขึ้นมาได้ ที่สำคัญการประชุมจะสะท้อนให้เราเห็นมิติอื่นๆ ของ OS ในองค์กรได้อย่างชัดเจนอีกด้วย

INFORMATION

ในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติที่ผ่านมา ข้อมูลมักจะถูก “กักขัง” อยู่ในหัวคนหรือไม่ก็อยู่บนกระดาษ

เมื่อข้อมูลเป็นสิ่งที่หามาได้ยากและจำเป็นต่อการเอาชนะคู่แข่งในตลาด เราจึงมักปฏิบัติกับข้อมูลด้วย scarcity mindset ที่เราไม่อยากแชร์ข้อมูลให้ใคร สำหรับองค์กรยุคเก่า ข้อมูลคืออำนาจ (information is power) เราจึงเก็บงำข้อมูลเพื่อรักษาตำแหน่งแห่งหน เมื่อไม่แชร์ข้อมูลจึงขาดความโปร่งใส เมื่อขาดความโปร่งใสคนทำงานจึงมักมีข้อมูลที่คลาดเคลื่อนหรือข้อมูลที่มโนไปเอง ซึ่งมักจะนำไปสู่ความผิดพลาดหรือการพลาดโอกาสทางธุรกิจ

ความโปร่งใส
องค์กรควรจะมี information symmetry (ความสมมาตรทางข้อมูล) ที่พนักงานทุกคนเข้าถึงข้อมูลที่พวกเขาควรรู้ ไม่ว่าจะเป็นรายได้ กำไร ต้นทุน หรือกระแสเงินสด

ที่ผ่านมาเราไม่กล้าเปิดเผยข้อมูลเพราะเหตุผลสองประการ หนึ่งเพราะองค์กรเชื่อใน Theory X ที่กล่าวว่าคนเราเชื่อถือไม่ได้ สองคือ scarcity mindset ที่เชื่อว่าการถือข้อมูลไว้เป็นอำนาจ

แต่องค์กรวิวัฒน์สมัยใหม่กำลังท้าทายความเชื่อนี้ บริษัทขายเสือ้ผ้าอย่าง Everlane ประกาศไว้ในเว็บไซต์ของตัวเองว่าเสื้อผ้าแต่ละตัวมีต้นทุนเท่าไหร่ ยกตัวอย่างเสื้อที่ผู้เขียนใส่อยู่นั้นมีต้นทุนสิ่งทอ $1.81 ค่าแรง $5.60 และค่าขนส่ง $0.13

ส่วนบริษัท Buffer ที่เป็นแพล็ตฟอร์มจัดการโซเชียลมีเดียนั้นประกาศเรื่องที่ทุกคนคิดว่าเป็นเรื่องความลับลงใน buffer.com/transparency ไม่ว่าจะเป็นเงินเดือนพนักงาน รายได้แบบเรียลไทม์ ข้อมูลการตั้งราคา ข้อมูลการเรสฟันด์ ซอร์สโค้ด และโปรดักท์โรดแม็ป

จะ Push หรือจะ Pull
งานวิจัยบอกว่าทุกวันนี้คนเราต้องรับข้อมูลถึงวันละ 34 gigabytes ความคิดที่ว่าเราควรจะแชร์ข้อมูลทุกอย่างตลอดเวลานั้นฟังดูบ้าคลั่งไปหน่อย แต่นั่นเป็นเพราะว่าเราไม่เข้าใจความแตกต่างของการแชร์ข้อมูลแบบ push กับแบบ pull ต่างหาก

องค์กรสมัยเก่านั้นแชร์ข้อมูลแบบ push คือข้อมูลจะถูกส่งให้เราโดยไม่คำนึงว่าเราต้องการมันหรือไม่ เมื่อข้อมูลถูกผลักไสมาให้เรา เราจึงจำเป็นต้องเดินลุยกองข้อมูลมหาศาลเพื่อให้ได้สิ่งที่เราต้องการ

แต่การแชร์ข้อมูลแบบ pull ก็คือการทำให้ข้อมูลนั้นเข้าถึงได้ง่ายด้วยการใส่ tag และการทำ index เพื่อให้คนสามารถค้นหาได้เมื่อไหร่ก็ตามที่เขาต้องใช้ข้อมูลนั้น

อีเมลเป็น push, อินเตอร์เน็ตเป็น pull สัมมนาห้องเดียวคือ push, ส่วนสัมมนาที่มีหลายห้องจัดขนานกันไปคือ pull

บริษัทอย่าง Percolate ได้สร้างระบบที่เปิดให้ทุกคนถามคำถามอะไรก็ได้ แล้วคำถามนั้นจะถูกส่งไปหาคนที่น่าจะมีความรู้นี้มากที่สุด เมื่อได้รับคำตอบมา มันก็จะถูกจัดเก็บเอาไว้เป็น knowledge base ให้คนอื่นๆ มาค้นหาได้ในอนาคต

Working in public – ทำงานในที่แจ้ง
หากคนในองค์กรกลัวความเสี่ยงและไม่มีอำนาจในการตัดสินใจ สิ่งที่มักเกิดขึ้นคืองานที่ทำอยู่ (work in progress) จะเหมือนขอมดำดินที่ไม่มีใครรู้ว่าไปถึงไหนแล้ว เหตุผลก็เพราะว่าถ้าโชว์ผลงานที่ยังไม่เสร็จเรียบร้อยดีให้ผู้บริหารดู ก็จะโดนผู้บริหารสวดยับแถมยังอาจถูกตั้งแง่ว่าไร้ความสามารถอีกด้วย องค์กรนั้นจึงไม่ยอมแชร์อะไรเลยจนกว่างานชิ้นนั้นจะเสร็จสมบูรณ์

สิ่งที่ตามมาก็คือ information silos ที่ต่างฝ่ายต่างไม่รู้ว่าอีกทีมทำอะไรอยู่ สองทีมจึงมักทำงานซ้ำซ้อนกัน งานบางงานที่ควรได้รับ feedback แต่เนิ่นๆ กลับถูกปล่อยให้วิ่งไปผิดทางจนเกือบจบโปรเจคถึงเพิ่งจะรู้ตัว

อีกทางเลือกนึงก็คือการทำงานในที่แจ้ง หรือการ default to open คือเปิดให้ทุกคนเข้าถึงไฟล์เกือบทั้งหมดได้ (ยกเว้นไฟล์ที่เป็นความลับจริงๆ) และทุกคนก็เข้าใจดีว่างานบางงานเป็น work in progress จึงไม่มีใครตัดสินคนที่ทำงานชิ้นนั้นอยู่

Git ขององค์กร
คนที่เป็น software developer จะรู้จักสิ่งที่เรียกว่า Git ดี มันคือแพล็ตฟอร์มที่เปิดให้คนสามารถทำงานร่วมกันได้ทั่วโลก ทุกโปรเจคจะมี master repository ที่ไม่ให้ใครเข้ามาแก้อะไรมั่วๆ แต่ถ้าอยากได้ตัว master นี้ไปใช้ก็แค่ branch มันออกมาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงซอร์สโค้ด หากสิ่งที่เราทำมันมีประโยชน์และได้รับการยอมรับ ตัว branch นี้ก็จะถูกรวมกลับไปอยู่ในตัว master repository เพื่อให้คนอื่นๆ ได้ใช้ประโยชน์กันถ้วนหน้า

จะดีมั้ยถ้าเรามี Git ขององค์กรที่เอาไว้เก็บ master repository ของแนวทางการทำงานที่ดีๆ? ถ้าเราสนใจตัวไหนเราก็สามารถ branch มันออกมาแล้วมาปรับให้เข้ากับองค์กรของเราได้ องค์กรอย่าง Enspiral, Crisp, GitLab กำลังทำ Git ขององค์กรอยู่ ส่วนองค์กรของผู้เขียน (บริษัท The Ready) ก็ใช้ตัว GitBook ในการบันทึกแนวทางการทำงานของบริษัท

จุดอ่อน 3 ข้อของอีเมล
หนึ่ง อีเมล defaults to privacy ถ้าเราจะเขียนเมลหนึ่งขึ้นมา เราต้องคิดว่าเราจะส่งมันให้ใครบ้าง ถ้าเราลืมใครไป เขาก็จะหลุดจากหลูป แต่ถ้าเราเลือกส่งหาทุกคน ก็จะกลายเป็นว่าเราไปสแปมเขาอีก

สอง อีเมลเป็น information sinkhole เพราะถ้าคุณส่งเมลฉบับนึงไปแล้ว แต่พนักงานเพิ่งมาใหม่และไม่เคยได้เมลฉบับนั้น เขาก็จะไม่รู้เรื่องนี้เลย หรือถ้าคุณออกจากบริษัทไปแล้วความรู้ที่อยู่ใน mailbox ทั้งหมดก็จะหายไปกับคุณด้วย

สาม อีเมลขาดบริบท ไม่ว่าคุณจะทำงานตำแหน่งไหนหรือโปรเจคอะไร หน้าตาของอีเมลที่คุณได้รับก็จะเหมือนกับที่คนอื่นได้รับ ถ้าอยากรู้ว่าเมลนั้นเกี่ยวกับอะไรคุณก็ต้องใช้เวลาในการอ่านมัน แอปอย่าง Slack คือหนึ่งในวิธีการที่จะช่วยให้คนเข้าถึงข้อมูลได้อย่างถูกบริบท ถ้าอยากรู้เรื่องการตลาดก็แค่เข้าห้อง #marketing หรือถ้าเป็นพนักงานใหม่ก็เข้าห้อง #onboarding เป็นต้น

ใช้ซอฟท์แวร์แบบ multi-player
ถ้าคุณยังส่งไฟล์ที่มีชื่อประมาณ “presentation-v32.7-final-ad-final-final.ppt” อยู่ แสดงว่าคุณไม่ได้ใช้ multiplayer software อย่าง G Suite, Office 365 หรือ Asana ที่เปิดให้ทุกคนเข้าถึงไฟล์เดียวกันและแก้ไขไฟล์ได้พร้อมๆ กัน

เมื่อสื่ออย่าง PopSugar เปลี่ยนไปใช้ G Suite พวกเขาสามารถลดเวลาในการตีพิมพ์บทสัมภาษณ์จาก 24 ชั่วโมงเหลือเพียง 2 ชั่วโมง และจากการสำรวจของ Forrester ก็พบว่าองค์กรที่หันมาใช้ G Suite ได้ ROI ถึง 213% ภายในเวลา 3 ปี

Ask Me Anything – ถามอะไรก็ได้
วิธีหนึ่งที่จะช่วยเพิ่มความโปร่งใสในองค์กรคือการจัดงาน Ask Me Anything ที่เปิดให้คนถามคำถามอะไรก็ได้กับผู้บริหารหรือทีมใดทีมหนึ่งในองค์กร Google จัด AMA ทุกวันศุกร์และ co-founders อย่าง Larry Page และ Sergey Brin ก็ตอบคำถามมาแล้วมากมายไม่ว่าจะเป็นความเท่าเทียมกันของชาย-หญิง ข้อมูลรั่วไหล หรือการควบรวมกิจการ

แน่นอนว่าย่อมมีคนนำข้อมูล senstive บางอย่างจาก AMA ไปบอกคนนอก ซึ่งถ้าเกิดเหตุการณ์เช่นนั้นองค์กรวิวัฒน์ก็จะไล่คนที่ทำผิดกติกาออกจากองค์กร แต่ไม่ลังเลที่จะเปิดเผยข้อมูลสำคัญให้กับพนักงานต่อไป

ข้อควรระวังเกี่ยวกับการ Empower พนักงาน
องค์กรบางแห่งทำพลาดที่พยายาม empower พนักงานโดยไม่ได้แก้เรื่องความโปร่งใสก่อน เมื่อจู่ๆ พนักงานมีอำนาจที่จะคิดและตัดสินใจได้เองโดยที่ไม่ได้เข้าใจยุทธศาสตร์และตลาดอย่างเพียงพอ พนักงานก็มักจะตัดสินใจผิดพลาด และผู้บริหารก็จะบอกว่า “นี่ไง เราไม่สามารถปล่อยให้คนของเราคิดอะไรได้เองจริงๆ”

เพื่อไม่ให้เกิดสถานการณ์เช่นนี้ จงแชร์ข้อมูลตั้งแต่เนิ่นๆ และแชร์บ่อยๆ จนเป็นนิสัย เมื่อคนทั้งองค์กรเข้าถึงข้อมูลได้ใกล้เคียงกัน ทุกอย่างก็จะง่ายขึ้นเยอะ

People Positive กับ Information
เป็นเรื่องคุ้มที่เราจะไว้ใจให้คนของเรารู้ข้อมูลที่ sensitive แม้ว่าจะมีบางคนปากโป้งก็เถอะ เมื่อเราเปิดเผย พนักงานก็จะเรียนรู้และมีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ถ้าเราเอาแต่เก็บงำข้อมูลเอาไว้พนักงานย่อมสูญเสียความเชื่อใจในองค์กรและผู้บริหาร

Complexity Conscious กับ Information
ไม่มีใครรู้ว่าข้อมูลส่วนไหนจะเป็นข้อมูลที่อาจเปลี่ยนเกมให้องค์กรได้ ดังนั้นเราควรแชร์ข้อมูลให้เยอะที่สุดและหาวิธีที่จะทำความเข้าใจมันให้มากที่สุด ซึ่งสุดท้ายมันจะเป็นข้อได้เปรียบที่เราจะมีเหนือคู่แข่ง

โปรดติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้า


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

วิ่งจนหมาหยุดเห่า

20190629_stopbarking

ถ้าคืนไหนลูกไม่ตื่นตอนกลางคืนบ่อยเกินไปนัก ผมมักจะตื่นเช้าพอที่จะไปวิ่งรอบหมู่บ้าน

วิ่งรอบหมู่บ้านหนึ่งรอบใช้เวลา 5-6 นาที ผ่านบ้านนับร้อยหลัง และหลายหลังก็จะมีหมาอยู่ในบ้าน

พอวิ่งผ่านหน้าบ้านมันทีไร มันก็จะเห่าทุกที

รอบที่หนึ่งก็เห่า รอบที่สองก็เห่า รอบที่สามก็เห่า

แต่ถ้าวันไหนวิ่งได้นานพอ ถึงรอบที่แปด เก้า สิบ หมาก็จะหยุดเห่าแล้ว ไม่รู้เพราะเจ็บคอ เพราะเบื่อ หรือเพราะเริ่มคิดว่าเรามาดี

—–

เมื่อวานนี้ยอด ที่เป็น CEO ของ Wongnai มา WeShare เล่าวิธีการทำงานของตัวเองให้พนักงานร่วมร้อยคน

ยอดเคยทำ WeShare เรื่องนี้มาสองรอบแล้ว แต่เพราะมีพนักงานใหม่เข้ามาเรื่อยๆ เลยคิดว่านี่เป็นโอกาสดีที่จะจัดอีกครั้ง (ใครอยากรู้ว่ายอดทำงานยังไง เข้าไปอ่านบทความ “ถอดรหัสการทำงานของยอด Wongnai” ได้ที่ anontawong.com นะครับ)

เมื่อพูดเสร็จก็เป็นช่วงถาม-ตอบ มีพนักงานคนนึงถามว่า จัดการอย่างไรกับคำวิพากษ์วิจารณ์เพราะอยู่ในที่แจ้งย่อมมีคนเห็นเยอะและมีคนด่าเยอะเป็นธรรมดา

ยอดตอบว่า “ไม่สนใจ” ยอดจะสนใจเฉพาะ feedback จากคนที่เขาแคร์เท่านั้น ซึ่งแต่ก่อนก็คือหัวหน้าที่ยอดเคยทำงานด้วย ส่วนคนอื่นๆ จะพูดยังไงก็เป็นเรื่องของเขา

—–

คนเรารักตัวเองมาก รักจนบางทีเราก็ไปให้คุณค่ากับเสียงนกเสียงกามากเกินไป ทั้งๆ ที่เขาไม่ได้มีส่วนได้เสียอะไรกับชีวิตเรา

เปลี่ยนตัวเองยังยาก เปลี่ยนภาพของเราในหัวของคนอื่นนั้นยากยิ่งกว่า

บางที สิ่งที่ดีที่สุดที่ทำได้ คือใช้ชีวิตของเราต่อไป ใครจะวิจารณ์ก็เป็นสิทธิ์ของเขา ตราบใดที่เราคอยสำรวจตัวเองและมั่นใจว่าเราทำสิ่งที่ถูกต้องเหมาะสม ถึงวันหนึ่งเขาก็จะเลิกวิจารณ์ไปเอง

จะด้วยเพราะเจ็บคอ เพราะเบื่อ หรือเพราะรู้แล้วว่าเรามาดีครับ

นิทานเศรษฐีสีเขียว

20190626_green

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

มหาเศรษฐีคนหนึ่งมีทรัพย์สินมาก แต่เป็นคนเจ้าอารมณ์ และมักจะปวดศีรษะอยู่เป็นประจำ

วันหนึ่งเขาได้ประกาศว่าจะให้รางวัลเป็นทรัพย์สินครึ่งหนึ่งแก่ใครก็ตามที่รักษาอาการปวดหัวของเขาได้

หมอและผู้เชี่ยวชาญต่างก็มาเสนอแนะวิธีรักษาโรคปวดหัวของเศรษฐีผู้นี้ มีทั้งรักษาด้วยสมุนไพรต่างๆ ยาแผนต่างๆ เอามาให้ แต่ก็ไม่มีใครสามารถทำให้อาการปวดหัวของเศรษฐีหายได้อย่างถาวร

อยู่มาวันหนึ่ง มีฤาษีตนหนึ่งมาเยี่ยมเศรษฐี เศรษฐีได้เล่าถึงโรคประจำตัวของเขาให้ฤาษีทราบ ฤาษีจึงบอกกับเศรษฐีว่า

“วิธีรักษาอาการปวดหัวของท่านง่ายนิดเดียว นั่นคือท่านจะต้องมองทุกอย่างให้เป็นสีเขียวตลอดเวลา แล้วอาการปวดหัวก็จะหายไป”

วันรุ่งขึ้น เศรษฐีจึงจ้างช่างทาสีหลายร้อยคนมาช่วยกันทาสีบ้านทุกหลังในหมู๋บ้านให้เป็นสีเขียวแถมยังซื้อเสื้อผ้าสีเขียวให้ชาวบ้านทุกคนใส่

จากนั้น ไม่ว่าเศรษฐีมองไปทางใดก็เห็นสีเขียวตลอดเวลา อาการปวดหัวของเขาก็ค่อยๆ ดีขึ้น

สองสามเดือนถัดมา ฤาษีได้กลับมาเยี่ยมเศรษฐีอีกครั้งต่ก็ต้องเผชิญกับช่างทาสีคนหนึ่งซึ่งร้องตะโกนว่า

“หยุด หยุด ท่านจะเข้ามาในหมู่บ้านนี้ในชุดนี้ไม่ได้ เดี๋ยวผมจะทาสีท่านให้เป็นสีเขียวก่อน”

ฤาษีวิ่งหนีและหลบเข้าไปในบ้านของเศรษฐี เมื่อพบกันฤาษีจึงตำหนิเศรษฐี

“ทำไมท่านถึงเสียเงินทองและเวลามากมายเพื่อเปลี่ยนสิ่งต่างๆ รอบตัวท่านเล่า
ท่านเพียงแค่สวมแว่นตาสีเขียวเท่านั้น ท่านก็จะมองเห็นทุกสิ่งรอบตัวเป็นสีเขียวแล้ว”

—–

ขอบคุณนิทานจากดร.อาจอง ชุมสาย ณ อยุธยา จากเว็บไซต์ Go To Know โดยคุณสมลักษณ์ (ลักษณวงศ์) วงศ์สมาโนดน์ 

ทุกสิ่งที่เราทำคือการเตรียมของขวัญให้ตัวเองในอนาคต

20190627_gift

พอตื่นเช้า ไม่ต้องเสียเวลากับรถติด เราก็จะมีเวลา me time พอสมควร

วันนี้ผมได้ออกกำลังกาย 7 นาที ได้อ่านหนังสือ 20 นาที ได้เขียนไดอารี่ประจำวัน (พิมพ์ใส่ notepad) ได้กินน้ำอร่อยๆ และได้มานั่งเขียนบทความนี้

การออกกำลังกาย 7 นาทีนั้นทำได้เลยที่บ้าน ช่วยให้ร่างกายตื่นตัว มีแรงทำอะไรได้ทั้งวัน สลับกับบางวันที่ผมจะวิ่ง 5-10 กิโลเมตร เมื่อร่างกายดี จิตใจก็ดี ทำอะไรก็มักจะได้ดั่งใจ

ปีนี้ผมตั้งใจจะอ่านหนังสือมากขึ้น ด้วยการทำมันเป็นสิ่งแรกเมื่อเดินทางถึงที่ทำงาน เพราะรู้ตัวแล้วว่าถ้าเก็บไว้อ่านระหว่างวันหรือตอนกลางคืนก็มักจะไม่ได้อ่านเพราะงานยุ่งและลูกก็ต้องการเวลาจากเรา

ผมอ่านหนังสือเฉลี่ยปีละ 30-50 เล่มมาอย่างน้อย 15 ปีแล้ว แสดงว่าอ่านหนังสือไปไม่น้อยกว่า 500 เล่ม ซึ่งทำให้ผมมองอะไรๆ ได้ลึกขึ้น กว้างขึ้น เชื่อมโยงอะไรๆ ได้มากขึ้น ถ้าไม่ได้อ่านหนังสือ ก็คงไม่มีบล็อกชื่อ Anontawong’s Musings

ผมเพิ่งกลับมาเขียนไดอารี่ได้ไม่นาน ด้วยระลึกได้ว่ามันเป็นการลงทุนที่คุ้มค่า เพราะสมองคนเราความจำแย่มาก 3 วันที่แล้วกินอะไรเป็นข้าวเที่ยงยังจำไม่ได้เลย แต่ถ้าเราจดลงสมุดหรือลงคอมพิวเตอร์มันจะอยู่กับเราไปอีก 3 ปีหรือแม้กระทั่ง 30 ปี

ส่วนการเขียนบล็อกวันละตอนที่เริ่มต้นเมื่อ 4.5 ปีที่แล้ว ก็นำพาโอกาสดีๆ เข้ามามากมาย รู้สึกขอบคุณตัวเองสุดๆ ที่วันนั้นได้ตัดสินใจทำสิ่งนี้

แล้วผมก็ปิ๊งขึ้นมาว่า ทุกสิ่งที่เราทำคือการเตรียมของขวัญให้ตัวเองในอนาคต

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความสัมพันธ์กับคนสำคัญ ความใส่ใจในงานที่ตัวเองทำ หรือการค่อยๆ เดินตามความฝันวันละก้าว

ถ้าวันนี้เราทำสิ่งที่ดีมีคุณค่า กล่องของขวัญนี้ก็จะสวยงามขึ้นเรื่อยๆ

ถ้าวันนี้เราทำสิ่งที่ไร้แก่นสาร กล่องของขวัญก็จะไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง

และถ้าวันนี้เราทำสิ่งที่เป็นโทษ เราก็กำลังเอาเศษขยะมาทิ้งไว้ในกล่อง

สุดท้าย คนที่จะกลับมาเปิดกล่องนี้ก็คือตัวเราในอนาคต

ในวันนั้นที่เปิดกล่อง เขาจะกล่าวขอบคุณหรือกล่าวสบถ ก็ขึ้นอยู่กับเราในวันนี้แล้วครับ

เจ็บปวดจึงเติบโต

20190626_paingrowth

จำคำนี้เอาไว้เลย

เจ็บปวดจึงเติบโต

เพราะมันจะช่วยให้เราผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบากไปได้

ไม่มีการเติบโตใดที่ไม่ต้องประสบความเจ็บปวด

อกหัก ทำให้เราเป็นคนรักที่ดีกว่านี้

งานหนัก ทำให้เราเก่งขึ้น อดทนมากขึ้น

ล้มเหลว คือโอกาสให้เราเริ่มใหม่อย่างฉลาดกว่าเดิม

เมื่อไหร่ที่เจอกับความเจ็บปวด บอกตัวเองอย่าเพิ่งใจเสาะ เราเข้มแข็งกว่าที่เราคิด

และบอกตัวเองไว้เลยว่านี่คือโอกาสทองที่จะก้าวไปอีกขั้นหนึ่งของชีวิต

เมื่อผ่านช่วงเวลานี้ไป เราจะเก่งกว่าเดิม แกร่งกว่าเดิม และมองกลับมาด้วยสายตาที่เข้าใจกว่าเดิมแน่นอน

ตื่นเช้าไม่ยากเท่านอนเร็ว

20190625_earlyrise

ช่วงสองสามปีมานี้ผมเริ่มโปรดปรานการนอนตื่นเช้ามากขึ้นเรื่อยๆ

เพราะตอนเช้าเราทำอะไรได้เยอะมาก จะอ่านหนังสือก็ได้ จะภาวนาก็ได้ จะออกไปวิ่งโดยไม่ต้องห่วงแดดเผาก็ได้ เสร็จแล้วยังอาบน้ำแต่งตัวขับรถไปที่ทำงานได้โดยไม่ต้องเจอรถติดอีกต่างหาก

และจะด้วยสภาพแวดล้อมของที่ทำงานหรืออะไรก็ตามแต่ ผมรู้สึกว่าการหลับเป็นเรื่องง่ายดายกว่าแต่ก่อนมาก

สมัยอยู่มหาวิทยาลัย ผมมีปัญหานอนค่อยไม่หลับ บางทีกลิ้งไปกลิ้งมาบนเตียงเป็นชั่วโมงเลย แต่มาสมัยนี้ แค่หัวถึงหมอนไม่เกินสามนาทีก็หลับผลอยแล้ว

เมื่อได้หลับเร็ว ร่างกายก็ตื่นเช้าได้เองโดยธรรมชาติ

การตื่นเช้าจึงเป็นเรื่องง่ายดายกว่าที่คิด แต่ที่ใครหลายคนตื่นเช้าๆ กันไม่ไหวเพราะว่าเรานอนดึกกันต่างหาก

เหตุผลที่เรานอนดึกเพราะมันคือช่วงเวลาที่เรารู้สึกว่ามีอิสรภาพจากภาระทั้งปวง ลูกก็หลับ ไลน์ก็ไม่มีใครตามงาน เป็น me time ที่เราจะทำอะไรก็ได้ตามใจชอบ

แต่ความยากก็คือ “ตามใจชอบ” นี้มักจะเป็นเรื่องที่ไม่มีประโยชน์มากนัก เพราะเข้ากะดึก willlpower ก็ต่ำ กิเลสครอบงำได้โดยง่าย ถึงแม้เราจะฝืนตัวเองให้ทำงานที่มีประโยชน์ สมองก็อาจล้าเกินกว่าจะคิดอะไรเจ๋งๆ ได้

สำหรับผม สิ่งที่ได้ทำตอนที่นอนดึกจึงมักจะมี ROI (Return on Investment) ต่ำกว่าสิ่งที่ได้ทำในตอนเช้า

ดังนั้น ถ้าใครนอนดึกแล้วรู้สึกว่าชีวิตไม่ค่อยโอเค การเข้านอนเร็วดูก็อาจจะช่วยได้นะครับ เทคนิคง่ายๆ คือตั้งใจทำงานตลอดวัน เพื่อที่หมดวันสมองจะได้ล้าและโหยหาการพักผ่อน และเมื่อกลับถึงบ้านแล้วก็เอามือถือชาร์จไว้นอกห้องแล้วหาอะไรสบายๆ ทำโดยไม่ต้องพึ่งหน้าจอ

เมื่อได้นอนเร็วขึ้น เราจะตื่นเช้าได้โดยไม่ต้องพยายาม

แล้วเราจะได้เวลากลับมาวันละเป็นชั่วโมงเลยครับ

หัวหน้าต้องทำให้ชีวิตลูกน้องดีขึ้น

20190624_goodleaders

ถ้าทำให้ชีวิตเค้าแย่ลง เค้าจะเกลียดเรา

นี่เป็นคำที่พี่บุ๋ม บุญย์ญานุช บุญบำรุงทรัพย์ หัวเรือใหญ่ของ BBQ Plaza มาพูดให้เราฟังใน Wongnai WeShare

“ชีวิตที่ดีขึ้น” ของลูกน้องไม่ได้แปลว่าต้องสบายนะครับ แต่หมายถึงลูกน้องควรจะได้ทำงานที่ท้าทาย ได้เก่งกว่าเดิม และมีโอกาสเจริญก้าวหน้าในอาชีพการงานของเขา

“ซุปปี้” ซึ่งเป็นทั้งเพื่อนและเจ้านายเก่าของผมก็เคยพูดว่า หัวหน้ากับลูกน้องนั่น “เท่ากัน” ต่างกันเพียงหน้าที่ หน้าที่ของลูกน้องคือทำงานของตัวเองให้ดี หน้าที่ของหัวหน้าคือช่วยให้ลูกน้องทำงานได้ดีขึ้น

เวลาคนๆ หนึ่งตัดสินใจสมัครงานกับบริษัท เขามาเพราะรักในตัวบริษัท แต่เวลาที่พนักงานตัดสินใจลาออกส่วนใหญ่ เขาไม่ได้ลาออกเพราะเกลียดบริษัท แต่ลาออกเพราะเข้ากันไม่ได้กับหัวหน้า

ดังนั้น หัวหน้าทำตัวยังไง มีความเชื่อแบบไหน จึงให้คุณให้โทษได้สูงมาก

ถ้าหัวหน้าดี ลูกน้องก็ทำงานดีและไม่จากไปไหน องค์กรก็เจริญเติบโต

แต่ถ้าหัวหน้าไม่ดี คิดถึงคนอื่นน้อย คิดถึงตัวเองเยอะ ไม่ได้มีจิตใจที่เป็นไปเพื่อส่วนรวม ก็พาคนรอบตัวดิ่งเหวไปด้วย

เป็นหัวหน้าต้องทำให้ชีวิตลูกน้องดีขึ้น

ถ้าทำให้ชีวิตเค้าแย่ลง ก็ถึงเวลาต้องทบทวนตัวเองแล้ว

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

20190623_bravenewwork7

INNOVATION

นวัตกรรมหลายอย่างไม่ได้เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจ คำว่า exaptation เป็นคำในสาขาชีววิทยาที่พูดถึงการที่อวัยวะส่วนหนึ่งถูกนำปรับมาใช้อีกหน้าที่หนึ่ง เช่นขนนกที่มีไว้เพื่อสร้างความอบอุ่นให้ร่างกาย เมื่อเวลาผ่านไปมันถูกปรับมาใช้เพื่อทำให้นกโบยบินได้

Exaptation ก็เกิดในโลกเทคโนโลยีเช่นกัน Gorilla Glass ถูกคิดค้นมาตั้งแต่ปี 1960 แต่ไม่ได้ถูกใช้งานจนกระทั่ง Steve Jobs เอามันมาทำ iPhone ส่วน Percy Spencer ได้ไอเดียทำเตาอบไมโครเวฟตอนที่อุปกรณ์ที่ชื่อว่าแมกนีตรอนทำให้ช็อคโกแล็ตในกระเป๋ากางเกงละลาย และ Play Doh ถูกสร้างมาเพื่อเอาไว้ทำความสะอาด wallpaper จนกระทั่งเด็กๆ เอามันไปใช้ “ผิดวิธี”

ความบังเอิญกับนวัตกรรมนั้นเป็นเพื่อนกันมาช้านาน

แต่ในองค์กรที่ต้องการให้ทุกอย่างกะเกณฑ์และคาดเดาได้มักจะมี standard ที่บังคับให้ทุกคนต้องทำตาม เมื่อทุกอย่างเป็นไปตามแบบแผน เราก็ตัดโอกาสที่จะเกิดนวัตกรรมออกไปไม่น้อย

ในบางครั้ง นวัตกรรมที่ดีไม่จำเป็นต้องมีเจ้าภาพ ในบริษัทดูแลสุขภาพผู้สูงอายุอย่าง Buurtzorg มีทีมพยาบาลทีมหนึ่งค้นพบว่าถ้าปล่อยให้ผู้สูงอายุล้ม สะโพกมักจะหัก และทำให้เคลื่อนไหวตัวลำบาก ทีมงานจึงออกแบบกระบวนการที่ไม่ใช่แค่ดูแลรักษา แต่ยังป้องกันอุบัติเหตุอีกด้วย เมื่อทีมนี้ได้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจแล้วเอาไปแจ้งให้ CEO รับทราบ แทนที่ CEO จะ roll out โปรแกรมนี้ให้ทีมพยาบาลอื่นๆ ทำตาม เขากลับบอกให้ทีมที่เสนอกระบวนการใหม่นี้เขียนบทความเกี่ยวกับการป้องกันอุบัติเหตุผู้สูงอายุและเผยแพร่ เวลาผ่านไปไม่นาน ทีมพยาบาลอีกหลายร้อยทีมก็นำไอเดียนี้ไปใช้ต่อเองโดยที่ไม่มีใครบังคับ เพราะ good ideas spread ไอเดียที่ดีมันจะแพร่กระจายด้วยตัวมันเองอยู่แล้ว

แทนที่จะมี standards หรือมาตรฐานให้ทุกปฏิบัติตาม อาจจะเป็นการดีกว่าถ้าเราจะเรียกมันว่า defaults หรือ “ค่าตั้งต้น” นั่นคือถ้าพนักงานไม่รู้ว่าจะทำงานชิ้นนี้อย่างไร ก็ทำตาม defaults ที่ได้รับการพิสูจน์มาแล้วว่าเวิร์ค แต่ถ้าพนักงานสามารถคิดวิธีที่ดีกว่าได้ ก็ลองใช้วิธีใหม่นั้นดูได้เลย และถ้ามันเวิร์ค ก็อย่าลืมเอามาบอกให้ทุกคนทราบ เพื่อที่องค์กรจะได้มี defaults ชุดใหม่ที่ทุกคนจะได้ประโยชน์

อีกหนึ่งวิธีในการได้มาซึ่งนวัตกรรมก็คือแนวทาง The Lean Startup ที่สนับสนุนให้ทีมงานสร้าง Minimum Viable Product หรือผลิตภัณฑ์ที่มีฟีเจอร์เท่าที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับส่งไปให้ลูกค้าได้ทดลองใช้ เพื่อที่เราจะได้เก็บฟีดแบ็คกลับมาเพื่อปรับปรุงเวอร์ชั่นต่อๆ ไป วิธีการนี้จะช่วยให้เราได้ validated learning หรือการเรียนรู้ที่เชื่อถือได้ เพราะมันมาจากเสียงของผู้ใช้งานจริงๆ ไม่ใช่สิ่งที่เราคิดเองเออเองในกลุ่มเพื่อนพนักงานด้วยกัน

—–

WORKFLOW

ตอนที่ Henry Ford เปลี่ยนมาใช้สายพานการผลิต (assembly line) การผลิตรถหนึ่งคันใช้เวลาลดลงจาก 12 ชั่วโมงเหลือเพียง 2.5 ชั่วโมง

อีก 50 ปีหลังจากนั้นโตโยต้าก็คิดค้นการผลิตแบบ Just In Time ที่ลด Muri, Mura, และ Muda (การฝืนทำ ความไม่สม่ำเสมอ และความสูญเปล่า)

Workflow ที่ดีจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพให้องค์กรอย่างมหาศาลแต่มันก็เป็นมิติที่ถูกละเลยอยู่เป็นประจำ

บางคนอาจจะถามว่า Structure มันก็กำหนด Workflow อยู่แล้วรึเปล่า? ก็อาจมีส่วนบ้าง แต่ workflow นั้นมีรายละเอียดเยอะกว่านั้นมาก

ยกตัวอย่างเช่นร้านกาแฟอาจจะมีพนักงานร้านสองคน คนหนึ่งเป็นบาริสต้า อีกคนเป็นแคชเชียร์ คนหนึ่งทำกาแฟ อีกคนเก็บเงิน อันนี้ก็ชัดเจนดี

แต่ใครจะเป็นคนรับออเดอร์? คนเก็บเงินอาจจะรับออเดอร์แล้วคิดเงินทันทีก็ได้ หรือบาริสต้าอาจจะจดออเดอร์ระหว่างที่ลูกเค้าเข้าคิวจ่ายเงินก็ได้ แถมลึกลงไปก็ยังมีรายละเอียดอีกมากมาย เช่นจะจดออเดอร์ลงกระดาษหรือลงแอป อุปกรณ์และถ้วยชามต่างๆ จะจัดวางอย่างไรเพื่อให้การเสิร์ฟกาแฟนั้นสะดวกรวดเร็วที่สุด ฯลฯ

การกำหนดหน้าที่ว่าใครต้องทำอะไรบ้างจะเป็นตัวบอกว่า workflow ในองค์กรนั้นเป็นเช่นไร เป็นตัวกำหนดว่า value ถูกสร้างผ่านใครและผ่านทีมไหนบ้าง

—–

ผูกกันอย่างหลวมๆ มุ่งหน้าทิศทางเดียวกันอย่างเคร่งครัด – Loosely coupled, tightly aligned

บริษัทอย่าง Spotify ที่ทำแอปสตรีมมิ่งเพลงที่มีสมาชิกจ่ายเงินถึง 70 ล้านคนรู้ว่า หากปฏิบัติกับแอปแบบเป็นซอฟท์แวร์ก้อนใหญ่หนึ่งก้อน จะต้องใช้เวลาและพลังมหาศาลสำหรับการประสานงานและสื่อสารการทำงานของแต่ละทีมเพื่อจะเข็นแอปเวอร์ชั่นใหม่ๆ ออกมาได้

พวกเขาจึงหั่น Spotify ออกเป็นนับสิบนับร้อยส่วน และแต่ละส่วนก็ถูกดูแลโดยทีมเพียงหนึ่งทีมที่สามารถจะอัพเดตและ launch เวอร์ชั่นใหม่ของส่วนนั้นๆ โดยที่ไม่ต้องรอทีมอื่น

ถ้าให้เห็นภาพง่ายๆ ก็คือแทนที่จะเป็นเรือเดินสมุทรขนาดใหญ่ Spotify ทำตัวเหมือนเรือสปีดโบ๊ทนับร้อยลำที่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน

มองทุกอย่างเป็นโปรเจค
แม้แต่งาน routine เราก็สามารถมองให้เป็นโปรเจคได้ ซึ่งมันจะทำให้เราทำอะไรต่างๆ อย่างมีเจตนามากยิ่งขึ้น มีจุดเริ่มต้น มีจุดจบ มีกันเวลาสำหรับเรียนรู้สิ่งที่ทำได้ดีและสิ่งที่ควรปรับปรุง

“งานทำความสะอาดห้องน้ำ” ฟังเป็นงานรูทีนที่ไม่ค่อยน่าสนใจ แต่ถ้าเราเปลี่ยนชื่อเป็น “โปรเจคทำความสะอาดห้องน้ำเพื่อรับแขก” เราก็จะเริ่มมองเห็นความเป็นไปได้มากขึ้น เราจะ automate การทำความสะอาดห้องน้ำได้มั้ย? เราจะออกแบบห้องน้ำให้ทำความสะอาดได้ง่ายขึ้นได้รึเปล่า?

ทำงานแบบ Sprint
ในโลกของซอฟท์แวร์ ทีมจะทำงานกันแบบสปริ๊นท์ที่มีระยะเวลา 1 หรือ 2 สัปดาห์ เมื่อจบสปริ๊นท์ก็จะมี deliverable หรือผลงานเป็นชิ้นเป็นอัน

ทีมอื่นๆ ที่ไม่ใช่ซอฟท์แวรร์น่าจะลองทำงานแบบสปริ๊นท์ดูบ้าง เพราะมันจะช่วยให้ทีมทำงานอย่างมีโฟกัสมากขึ้น เคลื่อนไหวเร็วขึ้น และต้อง “ส่งการบ้าน” อะไรบางอย่างเมื่อจบสปริ๊นท์นั้น ทำให้เราไม่เสียเวลามาถกเถียงกันในเรื่องเล็กน้อย แต่จะตัดสินใจและเดินหน้าต่อเพื่อให้สปริ๊นท์นั้นจบลงแบบไม่กลับบ้านมือเปล่า

จำกัดงานที่กำลังทำอยู่ – Limit Work In Progress (WIP)
ถ้าอยากให้รถวิ่งบนทางด่วนได้เยอะที่สุดต้องทำยังไง? คุณลองใส่รถเข้าไปให้มากที่สุดแบบไม่เหลือช่องว่างระหว่างรถแต่ละคันดูสิ รับรองว่าการจราจรก็จะแทบหยุดชะงัก

สิ่งที่คุณต้องทำจริงๆ คือต้องมีพื้นที่ว่างระหว่างรถให้เพียงพอเพื่อให้รถแต่ละคันสามารถวิ่งไปได้ในสปีดที่เหมาะสมที่สุด

การทำงานก็ไม่ต่างอะไรกับจราจร การจำกัดงานที่เรากำลังทำอยู่ (limit our work in progress) จะทำให้ productivity ของเราสูงขึ้น

เราทำได้โดยลิสต์งานทั้งหมดลง To Do จากนั้นหยิบงานไม่เกิน 3-5 ชิ้นที่สำคัญหรือเร่งด่วนที่สุดขึ้นมาแล้วขยับมันมาใส่ไว้ใน Doing และเมื่องานชิ้นไหนเสร็จแล้วก็ย้ายมันไปไว้ที่ Done

ในแต่ละช่วงเวลา ไม่ควรมีงานที่ Doing เกิน 5 อย่าง ถ้ามีงานที่สำคัญกว่าและด่วนกว่าแทรกเข้ามา ก็ต้องย้ายงาน Doing บางงานออกกลับไปอยู่ที่ To Do จนกว่าจะมีงานที่เสร็จและถูกย้ายไปที่ Done แล้ว ลองใช้แอปอย่าง Trello ในการจำกัด WIP ของเราดู

คิดให้เล็ก ทำให้เร็ว
แทนที่จะมองงานเป็นก้อนใหญ่ๆ ที่เสร็จสมบูรณ์ ให้มองงานเป็นชิ้นเล็กๆ ที่ส่งออกมาได้โดยที่ยังไม่เพอร์เฟ็กต์ แทนที่จะวางแผนเป็นเดือนๆ ลองวางแผนเป็นรายสัปดาห์หรือรายวัน แทนที่จะทำงานผ่านอีเมลและตารางนัดหมาย ลองทำงานผ่านห้องแชทและ Google Docs

จงคิดให้เล็กลงและเคลื่อนไหวให้เร็วขึ้น

People Positive กับ Workflow
ทำงานโดยเอางานเป็นตัวตั้ง ไม่ใช่เอา org chart เป็นตัวตั้ง ให้อิสรภาพทีมงานได้ทำงานในสไตล์ที่เหมาะสมและใช้เครื่องมือที่พวกเขาถนัด

Complexity Conscious กับ Workflow
Workflow นั้นไม่ได้มีคำตอบที่ตายตัว เราสามารถเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงมันไปได้เรื่อยๆ เราต้องเมคชัวร์ว่าทีมงานของเรามีเวลามากพอที่จะทำงานให้เสร็จรวมถึงมีเวลามากพอที่จะทบทวนกระบวนการทำงานของทีมด้วย จงสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมในการสร้างทีมที่ loosely coupled, tightly aligned – ผูกกันอย่างหลวมๆ แต่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกันอย่างเคร่งครัด


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

สำคัญของเราหรือสำคัญของคนอื่น

20190620_importanttowho

ในคลาส Storytelling with Powerpoint Presentation ที่ผมเคยสอนให้กับบริษัทแห่งหนึ่ง ผมบอกกับทุกคนว่าเวลาผมต้องขึ้นเวทีพรีเซนต์ในงานประชุมใหญ่ของบริษัท ผมจะใช้เวลาประมาณ 70% คิดโครงสร้างเรื่อง 20% ทำสไลด์ และ 10% ซ้อมพูด

ในขณะที่คนทั่วไปจะใช้เวลา 10% คิดโครงสร้างเรื่อง 90% ทำสไลด์ และ 0% สำหรับการซ้อม พรีเซนต์เลยออกมาได้ไม่ดีเท่าไหร่

นักเรียนคนหนึ่งบอกว่า ก็อยากทำให้ได้เหมือนผมนะ แต่มันไม่มีเวลา

ผมเลยตอบไปว่า ถ้าคุณเห็นว่ามันสำคัญมากพอ คุณจะมีเวลาเอง

สำหรับผม งานประชุมใหญ่ของบริษัทมีแค่สามเดือนครั้ง เป็นโอกาสทองที่เราจะส่ง “สาร” อะไรบางอย่างที่ไม่สามารถทำผ่านสื่ออื่นๆ อย่างอีเมล โปสเตอร์ หรือการประชุมย่อยได้ ผมเลยให้ความสำคัญกับมันมาก

แต่แน่นอน เวลาเราทำงาน เรามักจะมีงานสำคัญอื่นๆ แทรกเสมอ เราจึงไม่เคยมีเวลาพอที่จะเตรียมตัวเรื่องอะไรเหล่านี้

คำถามก็คือ งานสำคัญที่มาแทรกนั้น มันสำคัญกับเรา หรือมันสำคัญกับคนอื่นกันแน่?

“งานด่วน” ที่สวมหน้ากาก “งานสำคัญ” นั้น มักเป็นงานสำคัญสำหรับคนอื่นเสมอ ถึงเราทำเสร็จก็ไม่ได้ช่วยให้การงานของเราก้าวหน้าขึ้นเท่าไหร่ แต่ถ้าไม่ทำก็โดนด่าอีก

คำถามคือเราจะตัดสินใจเลือกทางไหน

เลือกทำงานสำคัญของคนอื่นก่อน เพื่อให้เขาไม่ต้องรู้สึกไม่ดีกับเรา

หรือจะเลือกทำงานสำคัญของเราก่อน เพื่อให้เราสามารถสร้าง impact ได้อย่างแท้จริง

ถ้าเลือกทำงานสำคัญของคนอื่นก่อน จนไม่ได้ทำงานสำคัญของเราเลย พอจบปีไม่มีผลงานเป็นชิ้นเป็นอัน จะโทษใครได้นอกจากตัวเอง

งานสำคัญของคนอื่น กับงานสำคัญของเรา

หน้าตาเหมือนกัน แต่ผลลัพธ์ระยะยาวไม่เหมือนกัน

มองดีๆ คิดดีๆ เลือกดีๆ นะครับ

นิทานถูกหรือผิด

20190614_rightorwrong

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

พระหนุ่มสามรูปเพิ่งบวชพรรษาแรก

พระหนุ่มรูปแรกตื่นแต่เช้ามืด เดินถือไฟฉายส่องทางเดิน เมื่อเจอหอยทากก็เก็บไปปล่อยยังที่ที่ปลอดภัยเพื่อไม่ให้พระสงฆ์เดินเหยียบ

พระหนุ่มรูปที่สองผ่านมาเห็นจึงเกิดความสงสัย

“ท่านทำเช่นนี้เพื่ออะไรกัน”

“ที่ผมทำเช่นนี้ก็เพื่อให้เกิดบารมี โดยการเพียรทำดีอยู่ทุกวัน”

“ท่านเอ๋ย รู้ตัวมั้ยว่าท่านกำลังทำให้ชาวนาเดือดร้อน ลองคิดดูว่าชาวนาต้องเสียแรงกำจัดหอยทากที่มากัดกินพืชสวนไร่นาสักเพียงใด แต่นี่ท่านกลับช่วยชีวิตให้มันขยายเผ่าพันธุ์ได้เต็มที่”

พระหนุ่มรูปที่สามได้ยิน จึงแสดงความเห็นต่าง

“มิได้เป็นดังที่ท่านว่าหรอก ท่านก็เพียงแต่อยากจะช่วยเหลือสัตว์โลกเท่านั้น ไม่ได้มีเจตนาสร้างความเดือดร้อนกับชาวไร่ชาวนาแต่อย่างใด”

พระหนุ่มทั้งสามโต้เถียงกันยาวนาน เมื่อไม่ได้ข้อสรุปจึงไปปรึกษาพระอาจารย์

“ผมมาบวชก็หวังแต่จะทำความดีงามให้บังเกิด ความดีก็เหมือนหยดน้ำ เมื่อสะสมทีละหยด นานวันเข้าย่อมเต็มภาชนะ แล้วเช่นนี้จะมาบอกว่าที่ผมทำเป็นบาปได้อย่างไร”

“เออ ถูกของเธอแล้ว” พระอาจารย์ตอบ

“แม้นักบวชจะเหยียบหอยทากในตอนเช้ามืด เราก็ย่อมไม่ผิดเพราะเราไม่ได้มีเจตนาจะฆ่า แต่เมื่อเราส่งเสริมให้หอยทากเหล่านี้ไม่ตาย ปล่อยให้ไปทำลายเรือกสวนไร่นาก็เท่ากับเป็นการสร้างเวรกรรมให้ชาวบ้าน สู้ปล่อยให้มันตายเองด้วยการที่เรามิได้เจตนาย่อมจะดีกว่า”

“เออ ถูกของเธอจริงๆ” พระอาจารย์กล่าว

พระหนุ่มรูปที่สามกล่าวต่อ “แม้จะเป็นสัตว์เล็กๆ ดูต้อยต่ำ แต่ทุกชีวิตก็มีคุณค่า การที่ท่านได้ช่วยชีวิตพวกมันให้รอดพ้น ก็เท่ากับเป็นการช่วยให้เราเหล่านักบวชไม่ต้องทำบาปที่เราไม่อยากทำ”

“เออ ถูกแล้วที่เธอพูดมา”

เณรน้อยที่นั่งอยู่ข้างๆ พระอาจารย์จึงเกิดความสงสัย

“ท่านอาจารย์บอกว่าที่พระพูดมาก็ถูกต้องทั้งสามท่านเลย ถ้าทุกคนถูกหมดแล้วจะมีใครผิดล่ะ และการจะถูกต้องทั้งสามคนนั้นจะเป็นไปได้ด้วยหรือ”

พระอาจารย์ยิ้มตอบ “ที่เจ้าพูดมาก็ถูกอีกนั่นแหละ”

—–

ย่อความจากนิทานเรื่อง “ถูกต้องทั้งนั้น” หนังสือ เรียนชีวิตผ่าน…นิทานเซน กระตุกความคิด สะกิดปัญญา 

หนังสือ Thank God It’s Monday ขอบคุณโลกนี้ที่มีงานประจำ พิมพ์ครั้งที่ 4 แล้ว – ร่วมสนุกกับกิจกรรมแจกหนังสือได้ที่นี่ครับ bit.ly/tgimbook4