มาเท้าความกันหน่อย
Brave New Work คือหนังสือที่ดีที่สุดที่ผมได้อ่านในรอบสองปีที่ผ่านมา
มันคือหนังสือที่ตั้งคำถามให้เรากลับมาสำรวจ “ระบบปฏิบัติการ” หรือ Operating System ในองค์กรของเราเอง
OS องค์กร คือกฎ กติกา ความเชื่อ ธรรมเนียมปฏิบัติ และอะไรต่างๆ อีกมากมายที่กำกับและควบคุมการทำงานของคนในองค์กรนั้นอยู่โดยที่เราอาจไม่รู้ตัว
โลกเปลี่ยนไปมากมาย แต่ OS ของหลายองค์กรแทบไม่ต่างจากเมื่อ 50 หรือ 100 ปีที่แล้ว หลายองค์กรยังทำงานแบบข้าราชการที่เชื่อว่าเราต้องใช้วิธีการให้รางวัลหรือลงโทษเท่านั้นคนถึงจะทำงานได้ดี
แต่มีองค์กรจำนวนหนึ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า องค์กรวิวัฒน์ หรือ Evolutionary Organizations ที่เชื่อมั่นในมนุษย์ (People Positive) และ ตระหนักในความซับซ้อน (Complexity Conscious) จึงให้อำนาจและอิสรภาพกับพนักงานจนสามารถคิดและทำสิ่งที่เหมาะสมกับลูกค้าและสร้างผลประกอบการที่ดีได้
เหล่าองค์กรวิวัฒน์มี Operating System ที่ต่างออกไป
ถ้าเราหมั่นปรับปรุง OS ขององค์กรอยู่เสมอ องค์กรก็จะรันได้ด้วยตัวมันเอง
ผู้เขียนจำแนกส่วนประกอบของ OS ออกมาเป็น 12 มิติ (ดูหัวข้อทั้งหมดได้ในท้ายบท)
ในบล็อกตอนนี้ ผมจะมาพูดถึงมิติแรก นั่นก็คือ “จุดมุ่งหมาย” ครับ
—–
จุดมุ่งหมาย – Purpose
Milton Friedman เคยกล่าวไว้ว่า “ความรับผิดชอบต่อสังคมที่ธุรกิจพึงมีคือการเพิ่มกำไร”
ซึ่งหลายทศวรรษที่ผ่านมาองค์กรส่วนใหญ่ก็ทำตัวเช่นนั้น ทำทุกอย่างเพื่อให้ได้กำไรมาโดยทิ้งบาดแผลมากมายให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อม
แต่ไหนๆ เราก็ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ในที่ทำงานแล้ว เราควรจะมีจุดมุ่งหมายที่มีคุณค่ามากกว่าการทำเงินรึเปล่า?
ซูเปอร์มาร์เก็ตอย่าง Whole Foods บอกว่าจุดมุ่งหมายของพวกเขาคือการ “หล่อเลี้ยงผู้คนและโลกใบนี้” (Nourish People and the Planet)
ขณะที่คู่แข่งอย่าง Kroger บอกว่าพวกเขาต้องการ “เป็นผู้นำด้านการจัดจำหน่ายอาหาร ผลิตภัณฑ์ด้านสุขภาพ และสินค้าและบริการอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง”
แค่ฟังก็ง่วงแล้ว ลองคิดภาพว่าต้องตื่นมาทำงานทุกวันเป็นเวลาสิบๆ ปีด้วยเป้าหมายแบบนั้นดูสิ
องค์กรวิวัฒน์นั้นมักจะมีจุดมุ่งหมายที่เกี่ยวกับการสร้าง “ความเจริญงอกงามในมนุษย์” – enable human flourishing
ส่วนกำไรก็เป็นเรื่องสำคัญแต่ไม่ใช่จุดมุ่งหมาย กำไรคือเชื้อเพลิงที่จะนำพาองค์กรไปสู่จุดมุ่งหมายได้ ซึ่งองค์กรวิวัฒน์นั้นมักจะกำไรดีเสมอ จริงๆ บริษัทเหล่านี้มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยของ S&P 500 ถึง 14 เท่าในรอบ 15 ปีที่ผ่านมา
—–
Purpose ที่ดีควรมีความ Fractal
ผมเองก็เพิ่งเคยได้ยินคำนี้ เปิดวิกิพีเดียดูถึงพบว่า Fractal หมายถึงวัตถุทางเรขาคณิตที่มีคุณสมบัติคล้ายตนเอง ดูเหมือนกันไปหมดไม่ว่าจะดูที่ระดับความละเอียดใดก็ตาม
Purpose ที่ดีควรจะเข้าไปอยู่ใด้ในทุกภาคส่วน มันควรเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการบรรลุจุดมุ่งหมาย
แม้ว่าแต่ละคนจะหน้าที่แตกต่างกัน แต่ทุกคนควรจะรู้ว่างานที่เขาทำในแต่ละวันนั้นมีส่วนช่วยให้องค์กรเข้าใกล้จุดมุ่งหมายได้อย่างไร
—–
ตัวชี้วัดที่คอยนำทาง – Steering Metrics
หลายองค์กรเก็บ KPI กันอย่างจริงจังแต่เราต้องระวังที่จะไม่หมกมุ่นกับ KPI จนเกินไป เพราะเมื่อโดนกดดัน คนเราก็จะทำทุกวิถีทางที่จะบรรลุ KPI ให้ได้แม้จะต้องใช้วิธีที่ไม่ซื่อตรงก็ตาม
ตัวชี้วัดที่ดีต้องช่วยนำทางและช่วยในการตัดสินใจด้วย บริษัทของผู้เขียนเคยวัดผลจำนวนคนติดตามใน social media อย่างละเอียดและเคยจะเป็นจะตายไปกับมัน แต่พอหยุดถามตัวเองว่าเคยเปลี่ยนแปลงการทำงานเพราะตัวเลขนี้เหล่านี้รึเปล่า คำตอบก็คือไม่ บริษัทก็เลยหยุดเก็บข้อมูลพวกนี้ไปแล้ว
(ผมเองก็เคยเก็บสถิติจำนวน followers บล็อกผมเหมือนกัน แต่พอรู้ตัวว่ามันไม่ได้ทำให้ผมเขียนดีขึ้นแต่อย่างใด ก็เลยเลิกสนใจ)
—–
อย่าสับสนระหว่างลูกค้ากับจุดมุ่งหมาย – don’t confuse your customer with your purpose
ถ้าเรายึดลูกค้าเป็นพระเจ้าและถูกทุกอย่าง เราก็อาจจะพลาดได้ เหมือนที่เฮนรี่ฟอร์ดเคยกล่าวไว้ว่า “ถ้าผมถามว่าลูกค้าต้องการอะไร เค้าก็คงจะตอบว่าม้าที่วิ่งเร็วกว่านี้” แล้วฟอร์ดก็คงจะไม่ได้สร้างรถยนต์ให้เราได้ขับกัน
ในบางครั้ง จุดมุ่งหมายขององค์กรคือการพาลูกค้าไปยังที่ๆ แม้แต่เค้าเองก็นึกไม่ถึง ก่อนจะมี iPhone ใครจะคิดว่าเราอยากได้โทรศัพท์ที่ไม่มีปุ่มบ้าง
เราจึงควรใช้ลูกค้าเป็นตัวชี้วัดได้ว่าเรามาถูกทางรึยัง แต่ไม่ควรยึดลูกค้าเป็นสรณะไปเสียทุกเรื่อง
—–
จุดมุ่งหมายสำคัญ – Essential Intent
ในหนังสือ Essentialism ของ Greg MeKeown (นามสกุลอ่านว่า “แม็คคิวเว็น”) ซึ่งแปลเป็นไทยชื่อ “จงทิ้งสิ่งที่ดีเพื่อสิ่งที่ดีที่สุด” โดยสำนักพิมพ์ WeLearn บอกว่า essential intent หรือ “จุดมุ่งหมายสำคัญ” ก็คือเป้าหมายที่อยู่ตรงกลางระหว่าง “เป้าหมายปลายทาง” (ultimate vision) และเป้าหมายรายไตรมาส (quarterly objectives)
จุดมุ่งหมายสำคัญคือเป้าหมายที่เราพยายามจะไปให้ถึงใน 6-24 เดือนข้างหน้า ซึ่งต้องสร้างแรงบันดาลใจและจับต้องได้ ต้องมีความหมายและวัดผลได้ด้วย (inspirational & concrete, meaningful & measurable)
ถ้าองค์กรมี essential intent ที่ดี มันจะช่วยในการตัดสินใจอีกนับพันครั้งที่เหลือ
เป้าหมายของ Tesla คือการ “เร่งเครื่องในการพาโลกใบนี้สู่การใช้พลังงานที่ยั่งยืน” ซึ่งไม่ได้ช่วยให้วิศวกรของเทสล่าตัดสินใจในการทำงานในแต่ละวันเท่าไหร่นัก
แต่ถ้าเทสล่ามี essential intent ว่าพวกเขาจะ “ผลิตรถไฟฟ้าที่น่าใช้งานในราคาที่เข้าถึงได้ให้ครบ 500,000 คันก่อนที่เงินทุนจะหมด” จุดมุ่งหมายนี้จะช่วยให้ทุกๆ คนที่เกี่ยวข้องตัดสินใจเรื่องอื่นๆ ได้ดีขึ้น
พวกเขาจะยอมลดอะไรบางอย่างเพื่อให้ราคาเข้าถึงได้โดยไม่ทำให้รถน่าใช้งานน้อยลง และพวกเขาก็จะใส่ใจกับการผลิตเพราะรู้ว่าถ้าทำไม่ได้บริษัทก็อาจจะเจ๊ง
ลองคุยกับคนในทีมดูนะครับว่า essential intent ของทีมเราคืออะไร แต่ละคนอาจจะมองแตกต่างกัน ลองหาจุดร่วมและลองร่างจุดมุ่งหมายสำคัญร่วมกันดู
—–
คำถามเรื่องจุดมุ่งหมาย
ลองถามคำถามเหล่านี้กับตัวเอง คนในทีม หรือผู้บริหารในองค์กร
> อะไรคือเหตุผลของการมีอยู่ของบริษัทนี้?
> ถ้าเราทำสำเร็จ อะไรจะไม่เหมือนเดิม?
> งานของเรามีคุณค่าและความหมายอย่างไร?
> จุดมุ่งหมายที่เรามีช่วยให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้นรึเปล่า?
> อะไรคือสิ่งที่เราจะไม่ยอมทำโดยเด็ดขาด?
บทหน้าเราจะมาคุยต่อกันเรื่อง Authority ครับ
โปรดติดตามตอนต่อไป
The Operating System Canvas by Aaron Dignan on Medium
PURPOSE – How we orient and steer; the reason for being at the heart of any organization, team, or individual.
AUTHORITY- How we share power and make decisions; the right to make decisions and take action or compel others to do the same.
STRUCTURE- How we organize and team; the anatomy of the organization; formal, informal, and value-creation networks.
STRATEGY- How we plan and prioritize; the process of identifying critical factors or challenges and the means to overcome them.
RESOURCES – How we invest our time and money; the allocation of capital, effort, space, and other assets.
INNOVATION – How we learn and evolve; the creation of something new; the evolution of what already exists.
WORKFLOW – How we divide and do the work; the path and process of value creation.
MEETINGS – How we convene and coordinate; the many ways members and teams come together.
INFORMATION – How we share and use data; the flow of data, insight, and knowledge across the organization.
MEMBERSHIP – How we define and cultivate relationships; the boundaries and conditions for entering, inhabiting, and leaving teams and organizations.
MASTERY – How we grow and mature; the journey of self-discovery and development; our approach to nurturing talent, skills, and competence.
COMPENSATION – How we pay and provide; the wages, salaries, bonuses, commissions, benefits, perquisites, profits, and equity exchanged for participation in the organization.
ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan
Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.
Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร
Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์
