Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

20190603_bravenewwork4

มาเท้าความกันหน่อย

Brave New Work คือหนังสือที่ดีที่สุดที่ผมได้อ่านในรอบสองปีที่ผ่านมา

มันคือหนังสือที่ตั้งคำถามให้เรากลับมาสำรวจ “ระบบปฏิบัติการ” หรือ Operating System ในองค์กรของเราเอง

OS องค์กร คือกฎ กติกา ความเชื่อ ธรรมเนียมปฏิบัติ และอะไรต่างๆ อีกมากมายที่กำกับและควบคุมการทำงานของคนในองค์กรนั้นอยู่โดยที่เราอาจไม่รู้ตัว

โลกเปลี่ยนไปมากมาย แต่ OS ของหลายองค์กรแทบไม่ต่างจากเมื่อ 50 หรือ 100 ปีที่แล้ว หลายองค์กรยังทำงานแบบข้าราชการที่เชื่อว่าเราต้องใช้วิธีการให้รางวัลหรือลงโทษเท่านั้นคนถึงจะทำงานได้ดี

แต่มีองค์กรจำนวนหนึ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า องค์กรวิวัฒน์ หรือ Evolutionary Organizations ที่เชื่อมั่นในมนุษย์ (People Positive) และ ตระหนักในความซับซ้อน (Complexity Conscious) จึงให้อำนาจและอิสรภาพกับพนักงานจนสามารถคิดและทำสิ่งที่เหมาะสมกับลูกค้าและสร้างผลประกอบการที่ดีได้

เหล่าองค์กรวิวัฒน์มี Operating System ที่ต่างออกไป

ถ้าเราหมั่นปรับปรุง OS ขององค์กรอยู่เสมอ องค์กรก็จะรันได้ด้วยตัวมันเอง

ผู้เขียนจำแนกส่วนประกอบของ OS ออกมาเป็น 12 มิติ (ดูหัวข้อทั้งหมดได้ในท้ายบท)

ในบล็อกตอนนี้ ผมจะมาพูดถึงมิติแรก นั่นก็คือ “จุดมุ่งหมาย” ครับ

—–

จุดมุ่งหมาย – Purpose

Milton Friedman เคยกล่าวไว้ว่า “ความรับผิดชอบต่อสังคมที่ธุรกิจพึงมีคือการเพิ่มกำไร”

ซึ่งหลายทศวรรษที่ผ่านมาองค์กรส่วนใหญ่ก็ทำตัวเช่นนั้น ทำทุกอย่างเพื่อให้ได้กำไรมาโดยทิ้งบาดแผลมากมายให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อม

แต่ไหนๆ เราก็ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ในที่ทำงานแล้ว เราควรจะมีจุดมุ่งหมายที่มีคุณค่ามากกว่าการทำเงินรึเปล่า?

ซูเปอร์มาร์เก็ตอย่าง Whole Foods บอกว่าจุดมุ่งหมายของพวกเขาคือการ “หล่อเลี้ยงผู้คนและโลกใบนี้” (Nourish People and the Planet)

ขณะที่คู่แข่งอย่าง Kroger บอกว่าพวกเขาต้องการ “เป็นผู้นำด้านการจัดจำหน่ายอาหาร ผลิตภัณฑ์ด้านสุขภาพ และสินค้าและบริการอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง”

แค่ฟังก็ง่วงแล้ว ลองคิดภาพว่าต้องตื่นมาทำงานทุกวันเป็นเวลาสิบๆ ปีด้วยเป้าหมายแบบนั้นดูสิ

องค์กรวิวัฒน์นั้นมักจะมีจุดมุ่งหมายที่เกี่ยวกับการสร้าง “ความเจริญงอกงามในมนุษย์” – enable human flourishing

ส่วนกำไรก็เป็นเรื่องสำคัญแต่ไม่ใช่จุดมุ่งหมาย กำไรคือเชื้อเพลิงที่จะนำพาองค์กรไปสู่จุดมุ่งหมายได้ ซึ่งองค์กรวิวัฒน์นั้นมักจะกำไรดีเสมอ จริงๆ บริษัทเหล่านี้มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยของ S&P 500 ถึง 14 เท่าในรอบ 15 ปีที่ผ่านมา

—–

Purpose ที่ดีควรมีความ Fractal

ผมเองก็เพิ่งเคยได้ยินคำนี้ เปิดวิกิพีเดียดูถึงพบว่า Fractal หมายถึงวัตถุทางเรขาคณิตที่มีคุณสมบัติคล้ายตนเอง ดูเหมือนกันไปหมดไม่ว่าจะดูที่ระดับความละเอียดใดก็ตาม

Purpose ที่ดีควรจะเข้าไปอยู่ใด้ในทุกภาคส่วน มันควรเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการบรรลุจุดมุ่งหมาย

แม้ว่าแต่ละคนจะหน้าที่แตกต่างกัน แต่ทุกคนควรจะรู้ว่างานที่เขาทำในแต่ละวันนั้นมีส่วนช่วยให้องค์กรเข้าใกล้จุดมุ่งหมายได้อย่างไร

—–

ตัวชี้วัดที่คอยนำทาง – Steering Metrics

หลายองค์กรเก็บ KPI กันอย่างจริงจังแต่เราต้องระวังที่จะไม่หมกมุ่นกับ KPI จนเกินไป เพราะเมื่อโดนกดดัน คนเราก็จะทำทุกวิถีทางที่จะบรรลุ KPI ให้ได้แม้จะต้องใช้วิธีที่ไม่ซื่อตรงก็ตาม

ตัวชี้วัดที่ดีต้องช่วยนำทางและช่วยในการตัดสินใจด้วย บริษัทของผู้เขียนเคยวัดผลจำนวนคนติดตามใน social media อย่างละเอียดและเคยจะเป็นจะตายไปกับมัน แต่พอหยุดถามตัวเองว่าเคยเปลี่ยนแปลงการทำงานเพราะตัวเลขนี้เหล่านี้รึเปล่า คำตอบก็คือไม่ บริษัทก็เลยหยุดเก็บข้อมูลพวกนี้ไปแล้ว

(ผมเองก็เคยเก็บสถิติจำนวน followers บล็อกผมเหมือนกัน แต่พอรู้ตัวว่ามันไม่ได้ทำให้ผมเขียนดีขึ้นแต่อย่างใด ก็เลยเลิกสนใจ)

—–

อย่าสับสนระหว่างลูกค้ากับจุดมุ่งหมาย – don’t confuse your customer with your purpose

ถ้าเรายึดลูกค้าเป็นพระเจ้าและถูกทุกอย่าง เราก็อาจจะพลาดได้ เหมือนที่เฮนรี่ฟอร์ดเคยกล่าวไว้ว่า “ถ้าผมถามว่าลูกค้าต้องการอะไร เค้าก็คงจะตอบว่าม้าที่วิ่งเร็วกว่านี้” แล้วฟอร์ดก็คงจะไม่ได้สร้างรถยนต์ให้เราได้ขับกัน

ในบางครั้ง จุดมุ่งหมายขององค์กรคือการพาลูกค้าไปยังที่ๆ แม้แต่เค้าเองก็นึกไม่ถึง ก่อนจะมี iPhone ใครจะคิดว่าเราอยากได้โทรศัพท์ที่ไม่มีปุ่มบ้าง

เราจึงควรใช้ลูกค้าเป็นตัวชี้วัดได้ว่าเรามาถูกทางรึยัง แต่ไม่ควรยึดลูกค้าเป็นสรณะไปเสียทุกเรื่อง

—–

จุดมุ่งหมายสำคัญ – Essential Intent

ในหนังสือ Essentialism ของ Greg MeKeown (นามสกุลอ่านว่า “แม็คคิวเว็น”) ซึ่งแปลเป็นไทยชื่อ “จงทิ้งสิ่งที่ดีเพื่อสิ่งที่ดีที่สุด” โดยสำนักพิมพ์ WeLearn บอกว่า essential intent หรือ “จุดมุ่งหมายสำคัญ” ก็คือเป้าหมายที่อยู่ตรงกลางระหว่าง “เป้าหมายปลายทาง” (ultimate vision) และเป้าหมายรายไตรมาส (quarterly objectives)

จุดมุ่งหมายสำคัญคือเป้าหมายที่เราพยายามจะไปให้ถึงใน 6-24 เดือนข้างหน้า ซึ่งต้องสร้างแรงบันดาลใจและจับต้องได้ ต้องมีความหมายและวัดผลได้ด้วย (inspirational & concrete, meaningful & measurable)

ถ้าองค์กรมี essential intent ที่ดี มันจะช่วยในการตัดสินใจอีกนับพันครั้งที่เหลือ

เป้าหมายของ Tesla คือการ “เร่งเครื่องในการพาโลกใบนี้สู่การใช้พลังงานที่ยั่งยืน” ซึ่งไม่ได้ช่วยให้วิศวกรของเทสล่าตัดสินใจในการทำงานในแต่ละวันเท่าไหร่นัก

แต่ถ้าเทสล่ามี essential intent ว่าพวกเขาจะ “ผลิตรถไฟฟ้าที่น่าใช้งานในราคาที่เข้าถึงได้ให้ครบ 500,000 คันก่อนที่เงินทุนจะหมด” จุดมุ่งหมายนี้จะช่วยให้ทุกๆ คนที่เกี่ยวข้องตัดสินใจเรื่องอื่นๆ ได้ดีขึ้น

พวกเขาจะยอมลดอะไรบางอย่างเพื่อให้ราคาเข้าถึงได้โดยไม่ทำให้รถน่าใช้งานน้อยลง และพวกเขาก็จะใส่ใจกับการผลิตเพราะรู้ว่าถ้าทำไม่ได้บริษัทก็อาจจะเจ๊ง

ลองคุยกับคนในทีมดูนะครับว่า essential intent ของทีมเราคืออะไร แต่ละคนอาจจะมองแตกต่างกัน ลองหาจุดร่วมและลองร่างจุดมุ่งหมายสำคัญร่วมกันดู

—–

คำถามเรื่องจุดมุ่งหมาย

ลองถามคำถามเหล่านี้กับตัวเอง คนในทีม หรือผู้บริหารในองค์กร

> อะไรคือเหตุผลของการมีอยู่ของบริษัทนี้?
> ถ้าเราทำสำเร็จ อะไรจะไม่เหมือนเดิม?
> งานของเรามีคุณค่าและความหมายอย่างไร?
> จุดมุ่งหมายที่เรามีช่วยให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้นรึเปล่า?
> อะไรคือสิ่งที่เราจะไม่ยอมทำโดยเด็ดขาด?

บทหน้าเราจะมาคุยต่อกันเรื่อง Authority ครับ

โปรดติดตามตอนต่อไป


 

The Operating System Canvas by Aaron Dignan on Medium

View at Medium.com

PURPOSE – How we orient and steer; the reason for being at the heart of any organization, team, or individual.

AUTHORITY- How we share power and make decisions; the right to make decisions and take action or compel others to do the same.

STRUCTURE- How we organize and team; the anatomy of the organization; formal, informal, and value-creation networks.

STRATEGY- How we plan and prioritize; the process of identifying critical factors or challenges and the means to overcome them.

RESOURCES – How we invest our time and money; the allocation of capital, effort, space, and other assets.

INNOVATION – How we learn and evolve; the creation of something new; the evolution of what already exists.

WORKFLOW – How we divide and do the work; the path and process of value creation.

MEETINGS – How we convene and coordinate; the many ways members and teams come together.

INFORMATION – How we share and use data; the flow of data, insight, and knowledge across the organization.

MEMBERSHIP – How we define and cultivate relationships; the boundaries and conditions for entering, inhabiting, and leaving teams and organizations.

MASTERY – How we grow and mature; the journey of self-discovery and development; our approach to nurturing talent, skills, and competence.

COMPENSATION – How we pay and provide; the wages, salaries, bonuses, commissions, benefits, perquisites, profits, and equity exchanged for participation in the organization.


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์