Brave New Work ตอนที่ 1 – บริษัทของเราเป็นไฟแดงหรือวงเวียน?

20190511_bravenewwork

เมื่อเดือนที่ผ่านมา ผมได้อ่านหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan ซึ่งเป็นหนังสือที่ดีที่ที่สุดในรอบ 2 ปีนับตั้งแต่ตอนที่ผมอ่าน Sapiens และเขียนสรุปลงในบล็อกนี้ 

Brave New Work คือหนังสือที่นำเสนอทางเลือกใหม่ของการบริหารจัดการทีมและบริหารจัดการองค์กรสำหรับโลกปัจจุบันและอนาคต

มันเป็นหนังสือที่ผมเชื่อว่าคนทำงานทุกคนควรอ่าน โดยเฉพาะระดับหัวหน้าทีมจนถึง CEO

วันนี้ก็เลยคิดการใหญ่อีกครั้งด้วยการจะสรุปหนังสือ Brave New Work ลงในบล็อกนี้ โดยจะทยอยเขียนสัปดาห์ละหนึ่งตอนครับ

—–

ผมเจอ Brave New Work ได้อย่างไร

ก่อนจะซื้อ Sapiens มาอ่าน ผมได้ยินมากซักพักแล้วว่า Sapiens เป็นหนังสือที่ดีมาก แต่สำหรับหนังสือ Brave New Work นี้ผมไม่เคยได้ยินชื่อมาก่อนเลย ไม่ว่าจะเป็นชื่อหนังสือหรือชื่อคนเขียน

เหตุผลเดียวที่ได้หนังสือเล่มนี้มา คือเผอิญไปเจอร้าน Asia Books ใน Mega Bangna เลยเข้าไปเดินเล่น แล้วก็เห็น Brave New Work วางขายอยู่เล่มเดียว ธรรมดาผมเดิน Asia Books ที่สาขาอื่นๆ ก็ไม่เคยเจอหนังสือเล่มนี้

แม้ปกหนังสือจะไม่ได้สวยงามเตะตาอะไร แต่พอได้พลิกอ่านไม่กี่หน้า และเปิดดูรีวิวใน goodreads.com* ผมก็ตัดสินใจซื้อทันที ใช้เวลาอ่านเพียง 11 วันก็จบลงอย่างง่ายดายกับหนังสือความหนาราว 270 หน้า

อาจจะเหมือนที่เขาว่า บางทีเราก็ไม่ใช่คนที่เลือกหนังสือ หนังสือต่างหากที่เป็นคนเลือกเรา

—–

วิธีการทำงานของเรานั้นไม่เวิร์ค – Work isn’t working

ไม่ว่าเราจะมองไปที่องค์กรไหนก็ตาม เราจะเจอผู้นำองค์กรที่กำลังเหน็ดเหนื่อยและหงุดหงิด

เราถูกคาดหวังให้สร้างยอดขายและสร้างความเจริญเติบโต โดยไม่คำนึงว่าต้องแลกมาด้วยอะไรบ้าง

เราแทบไม่มีเวลาเพียงพอที่จะทำงานให้เสร็จ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องเข้าประชุมมากมาย

เราไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะทำงานให้ดี แต่เรากลับมีอีเมลค้างอยู่เต็ม inbox และเอกสารกองพะเนิน

เราต้องการความรวดเร็วและนวัตกรรม แต่เรากลับกลัวความเสี่ยงและปิดกั้นคนเก่งๆ ไม่ให้ได้ปลดปล่อยศักยภาพ

เราทำงานกันเป็นทีม แต่เรากลับไม่ค่อยเชื่อใจเพื่อนร่วมทีม

เรารู้ดีว่าการทำงานแบบนี้มันไม่เวิร์ค แต่เราก็ไม่รู้จักทางเลือกที่ดีกว่านี้

—–

พฤติกรรมบ่อนทำลาย

คำแนะนำต่อไปนี้ถูกเขียนอยู่ในคู่มือเล่มหนึ่ง

– ทำทุกอย่างตามระเบียบและขั้นตอน ห้ามใช้ทางลัดในการตัดสินใจให้เร็วขึ้น

– พูดให้เยอะที่สุดเท่าที่จะทำได้ เนื้อไม่ต้อง น้ำเยอะๆ

– เมื่อมีเรื่องที่ต้องตัดสินใจ จงส่งไปให้คณะกรรมการคอมมิตตี (committee) นำไปศึกษาเพิ่มเติม ยิ่งคอมมิตตีมีคนเยอะเท่าไหร่ยิ่งดี

– ในที่ประชุม ยกเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้องและไม่ใช่สาระสำคัญขึ้นมาพูดบ่อยๆ

– ฟื้นฝอยหาตะเข็บในเรื่องที่ตัดสินใจไปตั้งนานแล้ว

– เวลาสอนพนักงานใหม่ จงให้ข้อมูลไม่ครบหรือชี้นำผิดๆ

– เวลามีงานสำคัญสุดๆ ให้นัดประชุมหลายๆ ฝ่าย

– มีขั้นตอนการอนุมัติให้เยอะที่สุด จะทำอะไรซักอย่างต้องมีคน approve 3 คนขึ้นไป

ทุกคนคงเคยเจอเหตุการณ์อย่างนี้ในบริษัทของตัวเองมาแล้ว เผลอๆ เพิ่งเจอเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมาด้วยซ้ำ

รู้มั้ยครับว่าใครเป็นคนเขียนคำแนะนำเหล่านี้ขึ้นมา?

คนๆ นั้นมีนามว่า William J. Donovan ผู้อำนวยการขององค์กรที่ต่อมาจะถูกเรียกว่า CIA หรือสำนักงานสืบราชการลับของอเมริกา

มันถูกเขียนขึ้นในปี 1944 ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง โดยมีจุดประสงค์ที่จะบ่อนทำลายประเทศคู่สงครามของสหรัฐ

เนื้อหาเหล่านี้ถูกเขียนอยู่ใน “คู่มือบ่อนทำลาย” (Simple Sabotage Field Manual) ที่ลักลอบแจกจ่ายให้ประชาชนในประเทศคู่สงครามแต่เป็นกลุ่มคนที่มีใจฝักใฝ่ฝ่ายสัมพันธมิตร เพื่อเอาไว้สร้างความร้าวฉานจากภายใน อารมณ์ยุยงให้เกลือเป็นหนอนนั่นเอง

เป็นตลกร้ายที่พฤติกรรมของคนในองค์กรในพ.ศ.นี้มีเนื้อหาไม่ต่างอะไรกับคู่มือการบ่อนทำลายศัตรูคู่แค้นเมื่อ 75 ปีที่แล้ว

—–

ทุกอย่างเปลี่ยนไปแล้ว – ยกเว้นการบริหารจัดการ

เวลาไปพูดที่ไหนก็ตาม ผู้เขียนมักจะเปิดรูปนี้ให้คนในห้องดู แล้วให้ทายว่าเป็นรูปจากค.ศ.ไหน

Screen-Shot-2019-05-06-at-3.04.20-PM-1024x570 (1)

คำตอบที่ได้มีตั้งแต่ปี 1800 จนกระทั่งปัจจุบัน

คำตอบที่ถูกต้องก็คือ มันเป็น Organization Chart ของการรถไฟ ที่ถูกตีพิมพ์ในปี 1910

ถ้าคุณเอาภาพอะไรก็ตามที่ถ่ายในปี 1910 มาโชว์ให้ดู ไม่ว่าจะเป็นโทรศัพท์ บ้าน รถ เสื้อผ้า ทุกคนจะดูออกทันทีว่ามันเป็นภาพเก่า

แต่ Org Chart กลับมีหน้าตาไม่ต่างจากเดิมเลยตลอดร้อยกว่าปีที่ผ่านมา

—–

ระบบปฏิบัติการองค์กร

ใครที่พอจะมีความรู้ด้าน IT ย่อมจะรู้จักสิ่งที่เรียกว่า Operationg System หรือที่เรียกสั้นๆ ว่า OS (โอเอส)

OS คือระบบปฏิบัติการที่เป็นเหมือนรากฐานการทำงานของคอมพิวเตอร์ทุกชนิด โดย OS ที่เรารู้จักกันดีก็เช่น Windows, Linux, iOS หรือ Android

องค์กรก็มี OS เช่นกัน มันคือธรรมเนียม วิธีปฏิบัติ รวมถึงสมมติฐานต่างๆ ในองค์กรที่เรามักไม่ค่อยได้นึกถึง แต่มันอยู่ตรงนั้นตลอดเวลาและคอยควบคุม + ชักใยการทำงานของเรา

OS นั้นมีอยู่รอบตัว ยกตัวอย่างเช่นเวลามีถนนเส้นใหญ่สองเส้นตัดกันเป็นสี่แยก เราจะจัดการการจราจรอย่างไรให้รถสัญจรไปมาได้มากที่สุดโดยที่รถไม่ชนกัน?

วิธีแรกคือการติดไฟสัญญาณจราจร

ถ้ามองว่าสัญญาณไฟจราจรคือ OS ลองดูซิว่า OS นี้มีสมมติฐานอะไรบ้าง

– เราไม่สามารถเชื่อใจคนขับรถว่าจะทำสิ่งที่ถูกต้องตอนขับมาถึงสี่แยก

– ปัญหาที่ซับซ้อน (complex) ต้องถูกควบคุมด้วยกฎที่ชัดเจนและเครื่องมืออีกมากมายไม่ว่าจะเป็นสัญญาณไฟ ตู้คุมไฟ ตำรวจจราจร ฯลฯ

– เราต้องมีแผนรองรับทุก scenario เช่นช่วงไหนควรเปิดไฟแดงนานเท่าไหร่ ช่วงไหนควรเปิดไฟกะพริบ ฯลฯ

แต่นอกจากไฟเขียวไฟแดงแล้ว มันยังมีอีกวิธีที่จะควบคุมการจราจรตรงสี่แยก

นั่นก็คือวงเวียน

ถ้ามองวงเวียนว่าเป็น OS อีกแบบหนึ่ง เราก็จะเห็นสมมติฐานที่แตกต่างออกไป

– เราสามารถเชื่อใจคนขับรถได้ว่าจะเลือกทำสิ่งที่ถูกต้อง

– ปัญหาที่ซับซ้อนสามารถจัดการได้ด้วยกฎง่ายๆ ที่เปิดช่องให้คนใช้วิจารณญาณ ในกรณีนี้ก็คือ จงให้ทางรถที่วิ่งอยู่ในวงเวียนอยู่ก่อนแล้ว

– ไม่จำเป็นต้องมีแผนรองรับทุก scenario เพราะเชื่อว่าคนขับรถจะร่วมมือคนขับรถคันอื่นๆ (social coordination) และรับมือได้กับสถานการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้น

สังเกตว่า OS แบบไฟจราจรนั้น คนขับรถไม่ต้องคิดอะไร แค่เชื่อฟังกฎก็พอ ในขณะที่ OS แบบวงเวียนนั้น คนขับต้องมีสติอยู่ตลอดเวลา

วิธีการแรกต้องใช้เครื่องไม้เครื่องมือและคนควบคุม ส่วนวิธีที่สองนั้นปล่อยให้คนขับรถดูแลกันเอง

ทั้งที่วงเวียนนั้นเกิดอุบัติเหตุน้อยกว่า แถมยังราคาถูกกว่าในการสร้างและดูแล แต่ในสหรัฐมีสัญญาณไฟแดงมากกว่าวงเวียนเป็น 1,000 เท่า

องค์กรของเราก็ไม่ต่างอะไรกับการควบคุมการจราจรตรงสี่แยก

องค์กรส่วนใหญ่ยังทำงานแบบไฟจราจร มีกฎ กติกา ข้อบังคับมากมาย ต้องมีผู้จัดการ มีงบประมาณ มีการประเมินผล แถมมันอยู่กับเรามานาน เราจึงไม่เคยคิดจะหยุดและตั้งคำถามกับสิ่งเหล่านี้

เราเคยชินและยึดติดกับความเชื่อที่ว่าโลกนี้เป็นสิ่งที่คาดการณ์และควบคุมได้ การใช้ไฟจราจรเท่านั้นที่จะทำให้ทุกอย่างดำเนินไปได้ด้วยดี ยิ่งเราเจอความเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงและรวดเร็วในโลกปัจจุบัน เราก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะกลับไปแก้ปัญหาแบบเดิมๆ – หาผู้นำที่เก่งขึ้น เพิ่มประสิทธิภาพให้มากขึ้น จัดผังองค์กรใหม่ (re-org) ฯลฯ

แต่ถ้าเราซื่อตรงพอ ก็จะพบว่าสิ่งเดียวที่ขัดขวางความก้าวหน้าในศตวรรษนี้คือการทำงานแบบเก่าๆ ของเราเอง

—–

อนาคตของงาน – The future of work

จะดีมั้ยถ้าองค์กรรันได้ด้วยตัวมันเอง? จะดีมั้ยถ้าเราไม่ต้องมานั่งออกคำสั่งว่าใครต้องทำอะไร ไม่ต้องมากังวลเรื่อง budget ไม่ต้องมาห่วงผลประกอบการกันทุกไตรมาส?

จะดีมั้ยถ้าทุกคนทำงานน้อยลงแต่ได้งานมากขึ้น?

นี่คือเรื่องที่เป็นไปได้ และกำลังเกิดขึ้นแล้วในหลายองค์กรทั่วโลก

ผู้เขียนเรียกองค์กรเหล่านี้ว่า Evolutionary Organizations (องค์กรวิวัฒน์) ที่ไม่ได้รันองค์กรด้วยไฟจราจร แต่รันองค์กรด้วยวงเวียน

องค์กรเหล่านี้ใช้ความมุ่งหมายและความโปร่งใสในการสร้างวัฒนธรรมที่เปี่ยมไปด้วยอิสรภาพและความรับผิดชอบ

ตัวอย่างขององค์กรวิวัฒน์ก็เช่นธนาคาร Handelbanken ในสวีเดนที่ไม่มีการตั้งงบประมาณประจำปี แต่ผลประกอบการก็ยังชนะคู่แข่งมาหลายทศวรรษ

หรือบริษัท Buurtzorg ที่ดูแลสุขภาพผู้สูงวัยในเนเธอร์แลนด์ ที่ทีมพยาบาลหลายพันทีมจัดการทุกอย่างโดยไม่ต้องมีหัวหน้า

รวมถึง Morning Star โรงงานผลิตซอสมะเขือเทศในอเมริกาที่พนักงานทุกคนเขียน Job Description ของตัวเอง และกำหนดเงินเดือนให้ตัวเองทุกปี

องค์กรเหล่านี้มีความ People Positive และ Complexity Conscious ซึ่งจะอธิบายกันในบทต่อๆ ไป พวกเขาใช้ชุดความเชื่อนี้ในการพัฒนา OS ของตัวเองอยู่ตลอดเวลา

ไม่ว่าเราจะเป็นบริษัทเล็กระดับสิบ หรือองค์กรใหญ่ระดับหมื่นคน การพัฒนา OS องค์กรคือสิ่งที่สำคัญและทรงพลังที่สุดที่เราจะทำได้

และการพาเราไปรู้จักกับ OS ที่ควบคุมองค์กรเราอยู่ และสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนให้องค์กรคือจุดมุ่งหมายของหนังสือ Brave New Work เล่มนี้

โปรดติดตามตอนต่อไป

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aargon Dignan

ติดตาม Anontawong’s Musings ทาง LINE: bit.ly/tgimline