MASTERY

How we grow and mature; our approach to nurturing talent, skills and competence – พนักงานเราเติบโตขึ้นอย่างไร เรามีแนวทางอย่างใดที่จะทะนุบำรุงทักษะและความสามารถพนักงาน

Bridgewater Associates คือ hedge fund ที่ใหญ่ที่สุดในโลก (hedge fund = กองทุนที่มุ่งเน้นการป้องกันความเสี่ยงควบคู่ไปกับการลงทุน) ผู้ก่อตั้ง Bridgewater ก็คือ Ray Dalio ผู้เขียนหนังสือ Principles ที่เป็นหนึ่งในหนังสือที่ถูกพูดถึงมากที่สุดในรอบสองปีที่ผ่านมา

Bridgewater ยึดหลักการ radical transparency หรือ “ความโปร่งใสสุดขั้ว” และหนึ่งในธรรมเนียมที่สะท้อนหลักการนี้คือการอัดเสียงในทุกการประชุม เพราะพวกเขาเชื่อว่า ถ้าเราต้องการบริษัทที่เยี่ยมยอด เราจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการเติบโตและเรียนรู้ตลอดเวลา พวกเขาเลยอัดเสียงการพูดคุย พวกเขาถกเถียง พวกเขากลับไปฟังเทปไม่ต่างอะไรกับที่ทีมกีฬากลับไปดูเทปรีเพลย์การแข่งขันเพื่อศึกษาว่าพวกเขาผิดพลาดตรงไหน ใครพูดอะไรไปบ้าง และทำไมถึงตัดสินใจแบบนั้น ทุกอย่างคือฟีดแบ็คและบทเรียนให้นำไปปรับปรุงงานต่อไปได้เสมอ

ซึ่งตรงข้ามกับองค์กรส่วนใหญ่ ที่พนักงานทำหน้าที่อีกหนึ่งอย่างที่ไม่มีใครจ้างมาให้ทำ นั่นคือการ “ปกปิดจุดอ่อนและสร้างภาพของตัวเองให้ดูดี” องค์กรจึงกลายเป็นสถานที่จัดการแสดง ไม่ใช่ที่ที่คนจะมาเรียนรู้ คนที่ดูมั่นใจและไม่แคร์ใครจึงโตเอาๆ ส่วนคนที่ถ่อมตนและดิ้นรนจะถูกมองว่าอ่อนแอ

คนเราจะเติบโตขึ้นได้ต้องอาศัยความเห็นอกเห็นใจ ความกล้าหาญ ความนอบน้อม องค์กรที่คนพร้อมจะเปิดเผยความไม่สมบูรณ์แบบของตัวเองเท่านั้นถึงจะมีทีมงานที่ยอดเยี่ยมได้

Maturity Model Madness – ความไร้สาระของโมเดลสำหรับการเลื่อนขั้น

สิ่งหนึ่งที่เราพบเห็นในเรื่องการพัฒนาคนในองค์กรคือการนิยามว่าแต่ละตำแหน่ง – แต่ละเลเวลนั้นต้องมีทักษะหรือมี competencies อะไรบ้าง จากนั้นก็จับพนักงานแต่ละคนไปใส่ว่าอยู่ใน competency level ไหน ไม่ต่างอะไรกับการบอกว่าพนักงานคนนี้เป็นคาราเต้สายอะไร ตั้งแต่สายขาวยันสายดำ แต่จริงๆ แล้วเรื่องสีของสายนี้เพิ่งมีมาร้อยกว่าปี ก่อนหน้านี้มีเพียง masters (ครู) กับ apprentices (ศิษย์) เท่านั้น

เราทุกคนอยากเติบโต ซึ่งเป็นเรื่องดี แต่การเอา Model มาครอบนั้นเหมือนเราพยายามเอาสิ่งที่ complex มาใส่ไว้ในเฟรมเวิร์คที่ complicated ทั้งๆ ที่ทักษะและความรู้นั้นเปลี่ยนแปลงตลอด แต่เรากลับพยายามเอามันมาใส่ไว้ในระบบที่ตายตัว “คุณจะได้ตำแหน่งนี้ ก็ต่อเมื่อคุณรู้สิ่งนี้เท่านั้น” มันยังเมคเซ้นส์จริงรึเปล่า?

Learn by Doing – เรียนด้วยการทำ
อีกหนึ่งวิธีการที่นิยมใช้กันมากคือการจัดอมรม (training) ไม่ว่าจะเป็น offline หรือ online แต่การส่งผ่านข้อมูลไม่ใช่การเรียนรู้เสมอไป คุณคิดว่าการให้พนักงานทำแบบทดสอบมัลติเพิลช้อยส์เรื่อง unconscious bias (ความอคติที่เราไม่รู้ตัว) จะช่วยทำให้คนเลิกเหยียดผิวได้จริงๆ เหรอ?

วิธีเดียวที่เราจะเข้าใจระบบที่ complex ได้คือการลงไปคลุกคลี (interact) กับมัน ถ้าอยากให้การเรียนรู้เกิดขึ้นจริง เราต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มี high social density (มีความหนาแน่นทางสังคม) ที่พนักงานที่มีความสามารถในระดับที่แตกต่างได้ร่วมงานและเรียนรู้จากกันและกัน

Role Mix – หนึ่งคนหลายหน้าที่
สิ่งหนึ่งที่ขวางกั้นการเติบโตของคนในองค์กรคือการกำหนดให้เขาทำงานอยู่อย่างเดียวตลอดระยะเวลาหลายปี ส่งผลให้ทักษะของคงที่และตายตัวเกินไป จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะให้เขาได้ลองทำ role หลายๆ อย่างโดยที่ไม่ต้องเปลี่ยนตำแหน่งก็ได้ เพราะในความเป็นจริง แต่ละตำแหน่งก็ทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว เราเพียงแต่เปิดโอกาสให้ลูกทีมได้ทดลองทำหน้าที่ของกันและกัน ก็จะช่วยให้เขาเรียนรู้และเข้าใจอะไรๆ ได้กว้างและลึกขึ้น

Ritual Feedback
การประเมินผลแบบเก่านั้นไม่มีความเชื่อมั่นในมนุษย์ (People Positive) เอาเสียเลย เพราะเรากำลังให้คะแนนพนักงานปีละหนึ่งครั้งผ่านมุมมองของคนแค่คนเดียว (หัวหน้า) แถมการประเมินผลยังต้องใช้เวลาของหัวหน้าทีมมหาศาล บริษัทอย่าง Adobe, Gap และ IBM จึงเลิกใช้การประเมินผลประจำปี และหันมาใช้วิธีการฟีดแบ็คกันอย่างรวดเร็วและตรงไปตรงมาแทน

People Positive กับ Mastery
การได้เติบโตและพัฒนาคือความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ ถ้าเราสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้แล้วล่ะก็ เราจะไม่ขาดแคลนคนเก่งๆ เลย มนุษย์เป็นสถาปนิกในความเติบโตของตัวเอง ให้พวกเขาได้รับฟีดแบ็คและค้นพบทางของเขาเองเถอะ

Complexity Conscious กับ Mastery
ความสามารถนั้นเป็นเรื่องที่ complex และขึ้นอยู่กับบริบท อย่าพยายามไปลดทอนความสามารถเพียงเพื่อให้มันฟิตลงในตารางได้ การยึดติดกับความเชี่ยวชาญด้านใดด้านหนึ่งอาจหยุดยั้งการเติบโต ถึงเป็นค้อนที่ดีที่สุดในโลกก็ยังตอกได้แค่ตะปูอยู่ดี สิ่งที่เราควรให้ความสำคัญมากกว่าคือ Learning Agility หรือความว่องไวในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ตลอดเวลา

---

 

COMPENSATION

How we pay and provide the salaries, bonuses, commissions, benefits, and equity exchanged for participation in the organization เราตอบแทนพนักงานอย่างไร ทั้งในแง่เงินเดือน โบนัส ค่าคอม สวัสดิการ และหุ้นในบริษัท

W.Edwards Deming ซึ่งเป็นกูรูด้านการจัดการได้สร้างทฤษฎีชื่อ two-factor theory เพื่ออธิบายเรื่องความพึงพอใจในการทำงาน

เขาบอกว่า “ความพึงพอใจ” (satisfaction) และ “ความไม่พึงพอใจ” (dissatisfaction) ของพนักงานนั้นถูกขับเคลื่อนด้วยปัจจัยสองประเภทที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ปัจจัยประเภทแรกคือ Motivators หรือตัวกระตุ้นที่เกี่ยวข้องกับการทำงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นเนื้องานที่มีคุณค่า การได้รับการชมเชยเมื่อทำงานสำเร็จ การได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต การมอบปัจจัยประเภทนี้จะช่วยเพิ่มความพึงพอใจให้กับพนักงานได้

ปัจจัยประเภทที่สองคือ Hygiene Factors (ผมขอแปลไทยว่า “ปัจจัยแวดล้อม” แล้วกัน) ได้แก่นโยบาย ความมั่นคงของงาน วิธีการดูแลจัดการ รวมถึงเงินเดือนและสวัสดิการ หากองค์กรจัดการ hygiene factors ได้ดีก็จะลดความไม่พึงพอใจได้ (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าทำมากกว่านี้ กลับจะไม่ได้ส่งผลบวกต่อความพึงพอใจ (it will not increase satisfaction)

ในอเมริกา ถ้ารายได้ครัวเรือนสูงกว่า $75,000 (2 ล้านสามแสนบาท) การมีรายได้เพิ่มขึ้นจะไม่ได้ช่วยให้คนมีความสุขมากขึ้น แต่ถ้ารายได้ต่ำกว่า $75,000 นั้น การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของรายได้จะกระทบต่อระดับความสุขอย่างเห็นได้ชัด

Daniel Kahneman นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล กล่าวไว้ว่า

“Money does not buy you happiness, but lack of money certainly buys you misery”

เงินซื้อความสุขไม่ได้ แต่ถ้าการขาดเงินซื้อความทุกข์ให้เราได้แน่ๆ

ดังนั้น ถ้าใครบางคนเงินเดือนน้อยเกินไป เขาย่อมมีความทุกข์ ถ้าเราปรับเงินเดือนเขาขึ้นมาให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ความทุกข์เขาก็จะลดน้อยลง (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าเราไปขึ้นเงินเดือนให้เขามากกว่านี้อีก มันจะไม่ได้สร้างความพึงพอใจให้เขาได้อย่างยั่งยืนอีกต่อไป (it won’t increase satisfaction in any lasting way).

Parity Problems ความเท่าเทียมของหญิง-ชาย
แม้เดนมาร์คจะเป็นหนึ่งในประเทศที่หญิงและชายมีความเท่าเทียมกันที่สุดในโลก ผู้หญิงที่ทำงานประจำก็ยังมีรายได้น้อยกว่าผู้ชายถึง 15-20% โดยสาเหตุหลักเกิดจากการที่ผู้หญิงต้องอุ้มท้องและลาคลอด ซึ่งแม้จะกลับมาทำงานก็ไม่สามารถปิด “ช่องว่าง” ที่เกิดขึ้นได้ตลอดอายุการทำงานนั้น

Formulaic Pay เงินเดือนตามสูตร
บริษัทอย่าง Buffer และ Stack Overflow เปิดให้เราเข้าไปกรอกข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งที่เราสนใจ ประสบการณ์ที่เรามี และเขตที่เราอยู่ แล้วเว็บก็จะคำนวณมาให้เลยว่าถ้าเราได้ทำงานที่นี่ เราจะได้เงินเดือนเท่าไหร่ หากเราสมัครและทางบริษัทตัดสินใจรับเราเข้าทำงาน เราก็จะได้เงินเดือนเท่านี้ไม่ขาดไม่เกิน ไม่มีสิทธิ์ต่อรอง วิธีนี้จะทำให้คนได้เงินเดือนเท่าเทียมกัน เพราะโดยทั่วไป คนผิวสีหรือเพศหญิงมักจะไม่กล้าต่อรองเงินเดือนเท่าผู้ชายผิวขาว

Market Pay จ่ายตามราคาตลาด
บริษัทไม่น้อยใช้เงินเดือนในตลาดเป็นมาตรฐาน ส่วนบริษัทอย่าง Netflix ใช้หลักการนี้แบบเพิ่มความเข้มข้น คือการ pay top of market หรือจ่ายแพงสุดในตลาด โดยพวกเขาใช้สามคำถาม

1) ถ้าพนักงานคนนี้ไปที่อื่นจะได้เงินเดือนเท่าไหร่

2) เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้ได้คนมาแทนเขา

3) ถ้าเขาได้งานที่อื่นที่เงินเดือนสูงกว่า เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้เขาอยู่กับเราต่อ

ด้วยวิธีนี้พนักงานก็จะได้เงินเดือนสูงที่สุดเท่าที่เขาควรจะได้ในตลาด แต่แม้มันจะช่วยรักษาพนักงานเอาไว้ได้ แต่มันก็ยังขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของหัวหน้าทีมซึ่งอาจจะมีความลำเอียงได้อยู่ดี

Sel-set Pay ตัดสินเงินเดือนให้ตัวเอง
ที่ Morning Star ซึ่งผลิตสินค้าที่เกี่ยวกับมะเขือเทศ พนักงานจะเป็นคนเขียน Job Description ให้ตัวเอง แถมยังตั้งเงินเดือนให้ตัวเองอีกด้วย

โดยพนักงานทุกคนจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนในตลาด ฐานะทางการเงินของบริษัท และหน้าที่ที่ตัวเองต้องรับผิดชอบ จากนั้นพนักงานแต่ละคนก็จะเสนอ range เงินเดือนที่ตัวเองคิดว่าสมควรได้รับในปีหน้า

จากนั้นคณะกรรมการที่มาจากการเลือกตั้งของพนักงานจะเข้ามารีวิวเงินเดือนที่ถูกเสนอ และจะให้คำแนะนำว่าเงินเดือนควรจะเป็นเท่าไหร่ ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ก็จะปฏิบัติตาม แน่นอนว่าบางทีมันก็มีพนักงานที่ขอเยอะเกินไป และบริษัทเองก็มีกระบวนการสำหรับการจัดการเรื่องนี้ แต่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นน้อยมาก

แม้จะฟังดูสุดโต่งแต่ Morning Star ก็ไม่ใช่บริษัทเดียวที่ใช้วิธีนี้ บริษัทอย่าง Semco, BvdV, Incentro, Hanno, elbdubler, Premium-Cola, และ AES ต่างก็ให้พนักงานตั้งเงินเดือนให้ตัวเอง

Gig Economy – ทำงานแบบเป็นจ๊อบจ๊อบไป
เดี๋ยวนี้มีแอปมากมายที่ช่วยให้คนมีรายได้เสริม เช่น Uber, Lyft, Grubhub, Fiverr และ TaskRabbit แต่คนที่ทำงานผ่านแอปเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นคนที่มีรายได้ไม่มากนัก (ถึงต้องมาหารายได้เสริมไง) และรายได้ที่ได้จากการทำงานเหล่านี้เฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ $500 เหรียญ หรือ 15,000 บาทต่อเดือนเท่านั้น ซึ่งไม่ได้ช่วยให้มีอิสรภาพสไตล์เจ้าของธุรกิจเท่าไหร่เลย

ที่น่ากังวลไปกว่านั้นคือ การรับจ๊อบเหล่านี้ส่งผลต่อพฤติกรรมที่ตรงกันข้ามกับผู้ประกอบการโดยสิ้นเชิง ถ้าเราเป็นพนักงานประจำของบริษัท Lyft และเจออะไรที่ควรปรับปรุง เราก็คงจะเข้าไปช่วยเสนอแนะและหาทางแก้ไข แต่ถ้าเราเพียงขับรถโดยรับงานผ่านแอป Lyft ความสัมพันธ์ก็จะเป็นแบบ read-only คือแค่ทำธุรกรรมให้เรียบร้อย แต่เราจะไม่มีแรงจูงใจที่จะทำอะไรเพื่อให้บริษัท Lyft ดีขึ้นในภาพรวม

Transparent Compensation – เงินเดือนโปร่งใส
เนื่องจากที่ผ่านมาเงินเดือนเป็นเรื่อง sensitive และถูกปิดเป็นความลับ จึงเกิดสิ่งที่เรียกว่า information asymmetry หรือการเข้าถึงข้อมูลได้ไม่เท่าเทียมกันระหว่างองค์กรกับพนักงาน ส่งผลให้มีความเหลื่อมล้ำเรื่องเงินเดือนในหลายองค์กร

หนึ่งวิธีที่จะลดความเหลื่อมล้ำตรงนี้ได้ คือการเปิดเผยข้อมูลเรื่องเงินเดือนให้พนักงานรู้ บริษัทอย่าง Buffer นั้นเปิดเผยทั้งเงินเดือนและสัดส่วนการถือหุ้นของพนักงานทุกคนในองค์กรที่ buffer.com/transparency ส่วนบริษัทอย่าง Whole Foods ก็แชร์ข้อมูลเงินเดือนให้พนักงานทุกคนทราบมาตั้งแต่ปี 1986 แล้ว และยังมีอีกนับร้อยบริษัทที่ทำเช่นเดียวกัน

เว็บอย่าง Glassdoor ก็เปิดให้พนักงานมาแชร์ข้อมูลเรื่องเงินเดือนที่ได้รับจากบริษัทของตัวเองได้ อย่าง Microoft ก็มีคน contribute ข้อมูลเงินเดือนสี่หมื่นกว่าคนแล้ว ดังนั้นเรื่องเงินเดือนจะมีความโปร่งใสมากขึ้นเรื่อยๆ จึงเป็นสิ่งที่น่าคิดว่าถึงเวลาที่องค์กรของเราจะปรับทัศนคติกับเรื่องนี้แล้วหรือยัง

Eliminate Bonuses – ยกเลิกโบนัส
โบนัสนั้นอย่างดีก็แค่เป็นการตอบแทนคนที่ยังไงเขาก็ทำดีอยู่แล้ว และอย่างแย่คือการสร้างการแข่งขันและขัดขากันระหว่างทีม แถมการให้คะแนนผลงานรายบุคคลก็ใช่ว่าจะเป็นไอเดียที่ดีเสมอไป เพราะแม้จะมีคนที่ทำงานเก่งก็จริง แต่คนทำงานเก่งไม่ได้แปลว่าจะทำให้ทีมเก่งเสมอไป ยกตัวอย่างบาสเกตบอลทีมชาติสหรัฐในการแข่งขันโอลิมปิกส์ปี 2004 ที่เต็มไปด้วยดาวดังมากมายอย่าง Tim Duncan และ LeBron James แต่กลับพ่ายแพ้ให้กับทีมบาสจากอาร์เจนตินา

Performance ของบริษัทที่แท้จริงนั้นเป็น Team Sport ดังนั้นแทนที่จะจ่ายโบนัส ทำไมไม่จ่ายเงินเดือนคนเก่งๆ ให้สูงที่สุดเท่าที่เราจะให้เขาได้ และถ้าอยากจะตอบแทนคนโดยดูจากผลประกอบการของบริษัท ก็ใช้วิธี profit sharing หรือส่วนแบ่งกำไรตามฐานเงินเดือนของแต่ละคนแทน

PEOPLE POSITIVE กับ Compensation
ผลตอบแทนนั้นเป็น Hygiene Factor ที่เราควรจ่ายให้มากพอที่จะทำให้คนไม่ต้องกังวลเรื่องนี้อีกต่อไป สิ่งที่เราควรใส่ใจมากกว่าคือเรื่องของ autonomy (พนักงานมีอิสระในการเลือกวิธีการทำงานของตัวเอง) mastery (พนักงานมีโอกาสเรียนรู้และเติบโต) และ purpose (งานที่ทำนั้นมีคุณค่าและความหมาย)

Complexity Conscious กับ Compensation
ไม่มีสูตรหรือระบบการจัดลำดับชั้นอะไรที่จะตอบโจทย์ความ complex ของคนทำงานได้หมดจด เราควรใช้ความโปร่งใส การพูดคุย และวิจารณญาณเพื่อให้ได้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม แต่ก็ต้องยอมรับว่ามันยังจะมีความเหลื่อมล้ำหรืออคติได้อยู่ดี เรื่องค่าตอบแทนนั้นจึงไม่ใช่สิ่งที่จะแก้ไขได้เบ็ดเสร็จแต่ทำได้แค่ปรับไปเรื่อยๆ (Compensation cannot be solved. It must be tuned.)

---

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม