เป็นไปได้มั้ยที่บริษัทที่มีพนักงาน 14,000 คน จะมีสำนักงานใหญ่ที่มีคนแค่ 50 คน?

ผู้ดูแลสุขภาพผู้สูงอายุตามบ้านในเนเธอร์แลนด์อย่าง Buurtzorg นั้นทำได้

เหุตผลเดียวที่สำนักงานใหญ่ใช้คนน้อยเช่นนี้ เพราะเขาปล่อยให้ทีมพยาบาลหมื่นกว่าคนดูแลกันเอง

ในเนเธอร์แลนด์เป็นเรื่องปกติที่พยาบาลจะแวะไปเยี่ยมเยียนผู้ป่วยสูงอายุถึงที่บ้าน แต่กระบวนการนั้นราวกับโรงงาน คือใช้ระบบที่ optimized ที่สุด พยาบาลทุกคนทำงานแทนกันได้ ในแต่ละปีผู้ป่วยจึงอาจได้เจอพยาบาลนับร้อยคนโดยไม่ซ้ำหน้ากันเลย

แม้จะมีประสิทธิภาพแค่นไหน แต่ก็ไม่สามารถสร้างความผูกพันระหว่างผู้ป่วยและพยาบาลได้ ซ้ำยังขาดความเป็นมนุษย์เสียอีก

Buurtzorg คิดใหม่ทำใหม่ ด้วยการซอยทีมพยาบาลเป็นทีมละ 10-12 คน และให้แต่ละทีมดูแลชุมชนหนึ่งไปเลย โดยทีมพยาบาลมีสิทธิ์คิดได้เองว่าจะดูแลผู้ป่วยอย่างไร เช่นนอกจากให้ยาผู้ป่วยแล้ว พยาบาลอาจจะแวะไปกินกาแฟกับเพื่อนบ้านของผู้ป่วยเพื่อสอบถามว่าอาการผู้ป่วยดีขึ้นมั้ย

วิธีการนี้ทำให้พยาบาลที่ Buurtzorg แฮปปี้มากเพราะเขาได้มีเวลารู้จักกับผู้ป่วยอย่างแท้จริง แถมยังสามารถใช้ความคิดสร้างสรรค์และทักษะอันหลากหลายเพื่อช่วยให้ผู้ป่วยกลับมาช่วยตัวเองได้ด้วย

Buurtzorg ได้รับการโหวตเป็นหนึ่งในองค์กรที่คนอยากทำงานมากที่สุดอยู่เสมอ แถมยังใช้เงินประหยัดกว่าวิธีการแบบเก่า 30% และมีรายได้ถึงปีละ 350 ล้านยูโร

องค์กรอย่าง Buurtzorg นั้นมีอยู่ทั่วโลก โดยผู้เขียนขอเรียกชื่อองค์กรเหล่านี้ว่าองค์กรวิวัฒน์หรือ Evolutionary Organizations ซึ่งมักจะทำในสิ่งที่องค์กรทั่วไปคิดว่าเป็นไปไม่ได้

องค์กรวิวัฒน์นั้นตัดสินใจดีกว่าและรวดเร็วกว่า จัดสรรรทรัพยากรโดยไม่ต้องรอคำสั่งจากเบื้องบน จัดทีมและแตกทีมได้ด้วยตัวเอง คิดค้นวิธีการทำงานใหม่ๆ อยู่เสมอ ขยายธุรกิจโดยไม่สูญเสียวัฒนธรรมองค์กร ทำงานน้อยชั่วโมงแต่งานเสร็จมากกว่า ปกป้องธรรมชาติแต่ก็ยังมีกำไรเหนือคู่แข่ง

องค์กรวิวัฒน์ทั้งหลายนั้นมีจุดร่วมอยู่สองอย่าง คือพวกเขา “เชื่อมั่นในมนุษย์” (People Positive) และ “ตระหนักในความซับซ้อน” (Complexity Conscious)

——

เชื่อมั่นในมนุษย์ – People Positive

FAVI คือโรงหล่อชิ้นส่วนประกอบรถยนต์ในฝรั่งเศส

ในปี 1983 ที่ Jean-Francois Zobrist เข้ามารับตำแหน่ง CEO ใหม่ๆ FAVI นั้นไม่ต่างจากโรงงานอื่นๆ

ทุกคนต้องตอกบัตรเข้า-ออก มาสายห้านาทีก็จะโดนหักเงินเดือนห้านาที หน้าร้อนไม่อนุญาตให้เปิดแอร์แถมยังต้องปิดหน้าต่างเพื่อช่วยประหยัดไฟในการผลิต แค่จะเบิกถุงมือยังต้องขออนุมัติจากหัวหน้างาน

ในวันแรกที่เขาได้เป็น CEO โซบริสท์จึงประกาศกับพนักงานทุกคนว่า

“จากพรุ่งนี้เป็นต้นไป พวกคุณไม่ได้ทำงานให้ผมหรือให้หัวหน้าแล้ว แต่คุณต้องทำงานให้ลูกค้าเพราะเค้าเป็นคนจ่ายเงินเดือนให้พวกคุณ ขอให้พวกคุณทำสิ่งที่คิดว่าเหมาะสมและจำเป็นสำหรับลูกค้าก็แล้วกัน”

FAVI เริ่มแบ่งตัวเองเป็นโรงงานขนาดย่อม (minifactories) นับสิบโรงงาน ไม่มีการตอกบัตร ไม่มีเป้าการผลิต ไม่มีหัวหน้า มีแค่เพียงพันธสัญญาที่จะทำเพื่อลูกค้าและเพื่อเพื่อนร่วมงาน เดี๋ยวนี้พนักงานสามารถซื้อเครื่องมือใหม่ได้โดยไม่ต้องขออนุมัติ และไม่เคยส่งมอบงานล่าช้ามา 25 ปีแล้ว

เหตุผลก็เพราะว่าแต่ละทีมใน FAVI นั้นสามารถควบคุมงานของตัวเองได้ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ (end-to-end control) การส่งมอบให้ตรงเวลาไม่ใช่เป้าหมายแต่เป็นมารยาทสำหรับการอยู่ร่วมกัน (on-time delivery is not a goal but a social expectation)

ในขณะที่คู่แข่งเอาท์ซอร์สงานไปที่ประเทศจีนกันหมดแล้ว FAVI ยังคงผลิตทุกชิ้นส่วนด้วยตัวเองแถมยังส่งออกไปประเทศจีนได้อีกต่างหาก

—–

ทฤษฎี X หรือ ทฤษฎี Y

คุณเป็นคนแบบไหน?

X) ฉันไม่ชอบทำงานและอยากจะหลีกเลี่ยงมันให้มากที่สุด
Y) ฉันคิดว่าการทำงานนั้นเป็นธรรมชาติของมนุษย์และการทำงานช่วยเติมเต็มฉันได้

คนส่วนใหญ่จะบอกว่าตัวเองเป็นคนแบบ Y

แต่ถ้าเราถามว่า เรามองพวกพนักงานหน้าร้าน สาวโรงงาน หรือแม้กระทั่งเพื่อนร่วมงานในออฟฟิศว่าเป็นคนแบบไหน เรามักจะมองว่าคนเหล่านั้นเป็นพวก X ที่พร้อมจะอู้งานได้ทุกเมื่อ

ในปี 1960 Douglas McGregor ได้เสนอ Theory X และ Theory Y ขึ้นมา

บริษัทส่วนใหญ่เชื่อใน Theory X และคิดว่าคนเราต้องถูกขับเคลื่อนด้วยรางวัลและการลงโทษ พวกเขามีสมมมติฐานว่าคนปกติจะไม่ยอมทำงานจนกว่าจะมีอะไรมาล่อ

ถ้าผู้บริหารใช้คำว่า “ผลตอบแทน”, “ควบคุม”, “กำกับ” “บังคับใช้” อยู่บ่อยๆ ก็มีแนวโน้มว่าองค์กรนั้นบริหารคนตาม Theory X อยู่

ส่วนบริษัทส่วนน้อยอย่าง FAVI และ Buurtzorg ทำตาม Theory Y ที่เชื่อว่าคนเรามีความปรารถนาที่จะบรรลุศักยภาพของตัวเอง (บันไดขั้นสูงสุดของมาสโลว์)

องค์กรวิวัฒน์เชื่อว่าคนเราไว้ใจได้และอยากเป็นที่เคารพ ถ้าเราสามารถมอบ autonomy หรืออิสระที่ให้คนได้คิดและทำอะไรด้วยตัวเอง พวกเขาก็จะมี motivation ที่จะทำงานออกมาให้ดีโดยที่เราไม่ต้องมีรางวัลหรือบทลงโทษใดๆ

องค์กรที่ People Positive นั้นเชื่อว่ามนุษย์เป็นเหมือนกิ้งก่าที่พร้อมตัวปรับไปตามสภาพแวดล้อม เราปฏิบัติต่อเขาอย่างไร เขาก็จะทำตัวอย่างนั้น ถ้าองค์กรหัวหมอกับเขา เขาก็จะหัวหมอกับองค์กร ถ้าองค์กรไม่ไว้ใจเขา เขาก็จะทำตัวให้ไม่น่าไว้ใจ แต่ถ้าองค์กรปฏิบัติกับเขาเหมือนทีมรวมดารา พวกเขาก็อาจจะกลายเป็นทีมรวมดาราขึ้นมาจริงๆ

—–

ตระหนักในความซับซ้อน – Complexity Conscious

คำว่า Complex กับ Complicated ต่างกันอย่างไร?

สองคำนี้ถ้าแปลเป็นไทยก็คงแปลว่า “ซับซ้อน” หรือ “ยากแก่การเข้าใจ” เหมือนๆ กัน แม้แต่ฝรั่งส่วนใหญ่ก็อาจรู้สึกว่าสองคำนี้ใช้ทดแทนกันได้

คุณคิดว่าเครื่องยนต์ในรถนั้น complicated หรือ complex?

ครึ่งนึงอาจจะตอบว่า complicated ส่วนอีกครึ่งนึงจะตอบว่า complex

แล้วการจราจรล่ะ complicated หรือ complex?

ชักเริ่มไม่แน่ใจแล้วใช่มั้ยว่าสองคำนี้เหมือนกัน?

ในวิชา Systems Theory หรือทฤษฎีระบบนั้น สองคำนี้มีความหมายแตกต่างกันชัดเจน

เครื่องยนต์ในรถนั้น complicated โดยระบบที่ complicated นั้นเป็นระบบแบบ causal system แม้จะมีส่วนประกอบหลายชิ้น แต่ส่วนประกอบแต่ละชิ้นจะปฏิสัมพันธ์กันอย่างคาดเดาได้

ปัญหาในระบบที่ complicated นั้นมีทางแก้ไขที่ชัดเจน เหมือนเครื่องยนต์ที่พังตรงจุดไหนก็ซ่อมตรงจุดนั้น

ส่วนการจราจรนั้นเป็นระบบที่ complex ที่ไม่ได้เป็น causal system แต่เป็น dispositional system

disposition แปลว่าแนวโน้มที่จะทำบางสิ่งบางอย่าง

ระบบที่ complex นั้นเราไม่อาจรู้ได้แน่ชัดว่ามันทำงานอย่างไร เราอาจจะพอคาดเดาได้บ้างแต่เราไม่สามารถควบคุมมันได้ 100%

ปัญหาของระบบ complex นั้นแก้ไม่ได้แต่จัดการได้ ควบคุมไม่ได้แต่ผลักดันได้ (Complex problems cannot be solved, only managed. They cannot be controlled, only nudged)

ระบบ complex เป็นเหมือนทฤษฎีผีเสื้อกระพือปีก ที่ในบางทีการเปลี่ยนแปลงเพียงนิดเดียวก็สร้างผลกระทบที่รุนแรงได้ หรือในบางทีการลงแรงมากมายกลับแทบไม่ส่งผลใดๆ

ในระบบที่ complex นั้น สิ่งที่สำคัญกว่าองค์ประกอบก็คือความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ที่องค์ประกอบเหล่านั้นมีต่อกันและกัน ถ้าปฏิสัมพันธ์เหล่านั้นส่งผลให้เกิดพฤติกรรมที่เราคาดเดาไม่ได้ นั่นแปลว่าเราอาจกำลังเจอระบบที่ complex อยู่

Software นั้น complicated ส่วนการสร้าง software startup นั้น complex

เครื่องบินนั้น complicated แต่สิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างผู้โดยสารบนเที่ยวบินนั้น complex

ปืนไรเฟิลนั้น complicated ส่วนกฎหมายควบคุมการใช้ปืนนั้น complex

ฉันใดฉันนั้น แม้งานต่างๆ ในองค์กรของเราจะ complicated แต่ตัวองค์กรเองเป็นระบบที่ complex

เมื่อเราปฏิบัติต่อปัญหาที่ complex ราวกับว่ามันเป็นปัญหาที่ complicated เราจึงไม่เคยสร้างความเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง ต่อให้ทำ re-org กี่หน ส่งหัวหน้าทีมเข้าไปเทรนเรื่อง leadership ซักกี่คอร์ส หรือปลูกฝังค่านิยมองค์กรด้วยการแปะโปสเตอร์ซักกี่ใบแต่ผลลัพธ์ก็ไม่ค่อยกระเตื้องขึ้น

ผู้นำองค์กรแบบเก่ามักคิดว่า “ถ้าพนักงานทุกคนเพียงทำตามที่ผมบอก เราก็จะบรรลุเป้าหมายได้”

ในขณะที่ผู้นำองค์กรวิวัฒน์จะรู้ซึ้งว่านี่คือระบบที่ complex และควบคุมไม่ได้ เขาจึงบอกกับตัวเองว่า “ถ้าเราสามารถสร้างปัจจัยแวดล้อมที่ดี ทุกๆ คนก็จะหาทางบรรลุเป้าหมายได้ด้วยตัวเอง”

สมมติว่าคุณเป็น CEO ของบริษัทที่ค่าเดินทางเกินงบไปมาก คุณจะแก้ปัญหาอย่างไร?

วิธีแรกคือแก้แบบไฟจราจร เขียนนโยบายขึ้นมาว่าการเดินทางแต่ละประเภทใช้งบได้ไม่เกินเท่าไหร่ บังคับให้หัวหน้าอนุมัติงบการเดินทางทุกครั้ง พาร์ทเนอร์กับระบบจองตั๋วที่คัดให้แต่สายการบินและโรงแรมราคาถูก และอาจจะตั้งคณะกรรมการคอยตรวจสอบใครก็ตามที่ทำผิดกฎระเบียบ

วิธีที่สองคือแก้ปัญหาแบบวงเวียน แชร์ข้อมูลค่าเดินทางของทุกคนหรือทุกทีมให้ทั้งองค์กรเห็น แชร์ให้ดูว่าในอดีตที่ผ่านๆ มาเราใช้เงินค่าเดินทางกันอย่างไรบ้าง และบริษัทอื่นๆ ในธุรกิจเดียวกันใช้งบนี้เยอะแค่ไหน ขอให้ทุกคนช่วยกันดูแลค่าใช้จ่ายในส่วนนี้เพราะมันจะช่วยให้บริษัทมีกำไรดีขึ้น เปิดห้องให้คนเข้ามาแชร์ tips & tricks ในการเซฟคอสท์เรื่องค่าเดินทาง ส่วน CEO ก็ทำตัวให้เป็นแบบอย่าง แล้วรอดูว่าผลลัพธ์จะเป็นยังไง

สำหรับผู้นำแบบเก่า ทุกอย่างเป็นเหมือนโรงงาน ทุกปัญหาแก้ได้ถ้าเราลงแรงมากพอ แต่การทำงานแบบ bureaucracy ที่ทุกอย่าง top down นั้นไม่อาจต่อกรกับความ complex ของโลกธุรกิจได้หรอก

เมื่อเราเผลอคิดว่าระบบที่ complex นั้น complicated เราก็จะต้องผิดหวังอยู่ร่ำไปที่ไม่สามารถควบคุมอะไรได้ดั่งใจเลย

—–

กล้าๆ หน่อย – Being Brave

บางคนอาจจะเคยได้ยินเรื่องราวของ Dick Fosbury ที่เปลี่ยนกีฬากระโดดสูงไปตลอดกาล

ก่อนปี 1968 ผู้เข้าแข่งขันการกระโดดสูงล้วนใช้ “ท่าปกติ” คือกระโดดแบบหันหน้าและยกขาให้สูงที่สุดเพื่อข้ามไม้ที่กั้นเอาไว้

ในกีฬาโอลิมปิก 1968 ฟอสบิวรี่คว้าเหรียญทองด้วยท่ากระโดดสูงแบบใหม่ที่ขัดกับสามัญสำนึกสุดๆ นั่นคือกระโดดถอยหลังแล้วเอาหัวข้ามไม้ไปก่อน

ท่ากระโดดแบบใหม่นี้ได้รับฉายาว่า Fosbury Flop และนับตั้งแต่นั้นมานักกีฬากระโดดสูงที่ทำสถิติโลกทุกคนล้วนแต่ใช้ท่านี้

สิ่งที่หลายคนอาจไม่เคยรู้ก็คือ ก่อนการแข่งขันโอลิมปิกคราวนั้น เพื่อนร่วมทีมของฟอสบิวรี่ได้พยายามเลียนแบบท่านี้มาร่วมสองปีแต่ก็ไม่มีใครทำได้ พวกเขาเลยเชื่อว่าท่านี้เวิร์คสำหรับฟอสบิวรี่คนเดียวเท่านั้น

เวลาที่ผู้เขียนเล่าเรื่ององค์กรวิวัฒน์ให้องค์กรอื่นๆ ฟัง ส่วนใหญ่ก็ล้วนมีปฏิกิริยาที่ค้ล้ายคลึงกัน

“วิธีแบบนั้นเวิร์คกับ Buurtzorg ที่อยู่ในยุโรปแต่ไม่มีทางเวิร์คกับเราหรอก”

“Netflix เป็น tech company เค้าก็เลยทำได้ไง”

“ไม่รู้ว่าธนาคาร Handelsbanken ทำอย่างนั้นได้ยังไง ถ้ามาทำในประเทศนี้รับรองว่าโดนแบงค์ชาติเล่นแน่ๆ”

ทำไมเราถึงปฏิเสธวิธีใหม่ๆ ทั้งๆ ที่มันดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด?

นักเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเรียกปรากฎการณ์นี้ว่า status quo bias หรือแนวโน้มที่เราจะยึดติดกับสิ่งที่มีอยู่ก่อนแล้ว

401(k) ของอเมริกานั้นอารมณ์คล้ายๆ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพในบ้านเรา ถ้าบริษัทถามพนักงานว่าจะกดสมัครมั้ย จะมีคนสมัครแค่ 34%

แต่ถ้ากล่องสมัครนั้นถูกติ๊กอยู่ก่อนแล้ว และปล่อยให้พนักงานเอาเครื่องหมายติ๊กออกเองถ้าไม่อยากสมัคร ผลลัพธ์ก็คือจะมีคนสมัคร 401(k) ถึง 90%

แม้ว่าเราจะเชื่อว่าเราเป็นมนุษย์ผู้มีเหตุมีผล แต่แท้จริงแล้วสภาพแวดล้อมมีอิทธิพลกับพฤติกรรมมากกว่าที่เราคิด

การทำงานของพวกเราก็มี status quo bias เช่นกัน เมื่อเจอปัญหาอะไรเราจึงมักแก้ด้วยวิธีเดิมๆ หาหัวหน้าที่เก่งขึ้น! ทำองค์กรให้แฟลตลง! ทำบัดเจ็ทให้เข้าใจง่ายขึ้น! แต่วิธีเหล่านี้ไม่ได้ช่วยให้อะไรๆ ดีขึ้นซักเท่าไหร่

Astro Teller เบอร์หนึ่งของ Google X (ตอนนี้เปลี่ยนชื่อเป็น Alphabet’s X ที่ทำแต่โปรเจ็คเว่อร์วังอลังการ) บอกว่าแทนที่จะทำอะไรให้ดีขึ้น 10% หลายครั้งมันอาจจะง่ายกว่าที่จะทำอะไรให้ดีขึ้น 10 เท่า

เพราะถ้าเราคิดแบบ 10% เราก็จะยังใช้วิธีการเดิมๆ ที่ผ่านการปรับปรุงมานับครั้งไม่ถ้วนจนแทบไม่มีอะไรให้ปรับปรุงแล้ว

แต่เมื่อคุณคิด 10 เท่า คุณต้องใช้ความกล้าหาญและความคิดสร้างสรรค์ซึ่งมันอาจพาคุณไปได้ไกลถึงดวงจันทร์เลยทีเดียว

สิ่งสำคัญที่ผู้นำองค์กรควรจะระลึกอยู่เสมอก็คือ วิธีการทำงานของเรานั้นล้วนถูกสร้างขึ้นมาทั้งสิ้น (our way of working is completely made up) นี่ไม่ใช่วิธีที่มันควรจะเป็นหรือต้องเป็น มันเพียงถูกคิดและพัฒนาโดยคนที่มาก่อนเรา อะไรที่ดีเราก็เก็บเอาไว้ ส่วนอะไรที่ไม่เวิร์คเราก็ควรจะเปลี่ยนได้แล้ว

นักสถิตินาม George Box เคยกล่าวไว้ว่า All models are wrong; some models are useful โมเดลทุกอันนั้นผิด แต่บางอันก็มีประโยชน์ ในเนื้อหาที่เราจะกล่าวถึงต่อจากนี้ ผมอยากให้คุณลองดูว่าอะไรบ้างที่มีประโยชน์กับคุณ คุณไม่จำเป็นต้องลองทุกอย่าง เพียงแต่ต้องทำให้มากพอที่จะช่วยให้องค์กรหลุดพ้นจากแรงดึงดูดของ status quo เดิมๆ

คุณต้องพร้อมที่จะกระโดดหันหลังแล้วเอาหัวลงก่อน มีวิธีอีกมากมายที่คุณจะสร้างความเปลี่ยนแปลงได้ โดยเริ่มต้นจากเล็กๆ แต่หนักแน่น

This is the chance to do the best work of your life – โอกาสที่จะทำผลงานที่ดีที่สุดในชีวิตมาถึงแล้ว

จงอย่าลังเลอยู่เลย

โปรดติดตามตอนต่อไป

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร