เหตุผลที่ Netflix ยอมจ่ายเงินเดือนแพงที่สุดในตลาด

หนึ่งในหลักการการจ้างคนของ Netflix คือการ Pay top of personal market

ในองค์กรทั่วไป จะมีการแบ่งตำแหน่งงานเป็น Job Level คล้ายๆ กับที่ราชการไทยมี C1 ถึง C11

แต่ละ Job Level ก็จะมี “หลอดเงินเดือน” หรือ salary range ที่เหมาะสมกับระดับนั้นๆ โดยหลอดเงินเดือนของ Level ที่อยู่ติดกันก็อาจจะเหลื่อมกันได้

ถ้าพนักงานคนใดเงินเดือน “มิดหลอด” ก็หมายความว่าเงินเดือนชนเพดานของ Level นั้นแล้ว หากอยากขึ้นได้มากกว่านี้ ก็ต้องขยับ Level ขึ้นไปอีกขั้นหนึ่งก่อน โดยต้องพิสูจน์ตัวเองว่ามีความสามารถและพร้อมจะแบกรับความรับผิดชอบที่มากขึ้น

แต่เน็ตฟลิกซ์ไม่มีหลอดเงินเดือน สิ่งเดียวที่เป็นตัวบ่งชี้ว่าพนักงานคนนั้นควรได้เงินเดือนเท่าไหร่ คือดูว่าตลาดพร้อมจะจ่ายค่าตัวเขาเท่าไหร่ แล้วเน็ตฟลิกซ์ก็จะจ่ายสูงกว่านั้นอีกเพื่อให้ได้ตัวพนักงานคนนั้นมา (แม้จะไม่ใช่ทุกตำแหน่ง)

ฟังดูเป็นการฟุ่มเฟือยเอามากๆ แต่เน็ตฟลิกซ์ก็มีเหตุผลที่ทำอย่างนี้

ในปี 1968 เคยมีการทดลองให้โปรแกรมเมอร์ฝึกหัดที่มีฝีมือ 9 คนได้ลองทำโปรเจ็คที่ให้เวลาทำ 2 ชั่วโมงเต็ม ผลปรากฏว่าคนที่เก่งที่สุดกับคนที่ได้ที่โหล่นั้นมีความแตกต่างกันอย่างมหาศาล

คนที่เก่งที่สุดเขียนโค้ดเร็วกว่า 20 เท่า debug ได้เร็วกว่า 25 เท่า และ execute ได้เร็วกว่าคนที่ช้าที่สุดถึง 10 เท่า การค้นพบนี้เป็นที่มาของหลักการ “rock-star principle” ซึ่งเป็นที่ถกเถียงในวงการซอฟต์แวร์ตลอด 50 ปีที่ผ่านมา

งานสไตล์ operational อย่างคนทำสะอาดหน้าต่าง คนตักไอติม หรือคนขับรถนั้น คนที่เก่งสุดๆ อาจจะดีกว่าค่าเฉลี่ยได้ไม่เท่าไหร่ คนตักไอติมที่เร็วที่สุดอาจตักได้เร็วกว่าคนตักไอติมปกติซัก 3 เท่า คนขับรถมือฉมังอาจมีโอกาสเกิดอุบัติเหตุน้อยกว่าคนขับรถปกติครึ่งต่อครึ่ง ที่เน็ตฟลิกซ์ก็มีงานเหล่านี้เช่นกัน และบริษัทก็จ่ายเงินเดือนตามค่าเฉลี่ยของตลาดเพราะถึงจ่ายแพงผลตอบแทนก็ไม่ได้ต่างกันเท่าไหร่

แต่งานส่วนใหญ่ที่เน็ตฟลิกซ์เป็นงานเชิง creative jobs ที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ และคนที่เก่งที่สุดในสายนั้นจะสามารถสร้างผลงานได้ดีกว่าค่าเฉลี่ยอย่างน้อย 10 เท่า คนที่เทพเรื่อง PR จะสามารถคิดแคมเปญที่ทำให้ลูกค้าหันมาสนใจได้นับล้านคน คนที่มีสัญชาติญาณเรื่องการเลือกหนังอาจจะสามารถสร้างรายได้ให้กับองค์กรได้เป็นหลักร้อยล้าน

เน็ตฟลิกซ์เลยเชื่อว่าแทนที่จะจ่ายเงินเดือนให้คนที่เก่งระดับกลางๆ 10 คน สู้เอาเงินมาทุ่มจ่ายให้คนที่เทพสุดๆ หนึ่งคนไปเลยดีกว่า

อีกประโยชน์หนึ่งของการจ้างแต่ตัวเทพๆ ก็คือมันทำให้เน็ตฟลิกซ์มี lean workforce คือใช้คนไม่มากแต่แข็งแรงและคล่องตัว เพราะใครที่เป็นหัวหน้าทีมย่อมรู้ซึ้งว่าการ manage คนนั้นต้องใช้แรงและเวลาแค่ไหน และถ้าคนในทีมไม่ค่อยเก่งหรือเกเรด้วยก็ยิ่งเหนื่อยหนัก การมี lean workforce หมายความว่าหัวหน้าทีมในเน็ตฟลิกซ์ไม่ต้องดูแลคนเยอะ แถมลูกทีมแต่ละคนก็เก่งและเป็นผู้ใหญ่พอที่จะทำในสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสม หัวหน้าจึงไม่ต้องมานั่งปวดหัวเรื่องคนและเอาเวลาไป add value ให้กับธุรกิจในมิติอื่นๆ ได้

แน่นอนว่าการจ่าย top of personal market อย่างที่ Netflix ทำอยู่นั้นไม่ใช่สิ่งที่ทุกองค์กรจะเลียนแบบได้ แต่ผมคิดว่าวิธีคิดที่อยู่เบื้องหลังนั้นน่าสนใจและอาจจะเอาปรับใช้ได้เมื่อถึงโอกาสที่เหมาะสมครับ


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention by Reed Hastings & Erin Myer

กฎที่ไม่มีกฎของ Netflix

สำหรับคนที่ติดตามบล็อกนี้เป็นประจำ อาจสังเกตว่าผมจะพูดถึงหนังสือ No Rules Rules ที่เขียนโดย Reed Hastings, CEO ของ Netflix อยู่บ่อยๆ*

ด้วยความที่เนื้องานของผมเป็น HR อยู่แล้ว จึงอินกับหนังสือเล่มนี้เป็นพิเศษ และยกให้เป็นหนังสือ Top 3 ที่ผมได้อ่านในปีนี้

หนึ่งในประเด็นที่ผมชอบมากในหนังสือเล่มนี้คือ Lead with Context, Not Control – จงนำองค์กรด้วยบริบท ไม่ใช่ด้วยการบังคับควบคุม

องค์กรส่วนใหญ่จะใช้ Control ในการกำกับกิจกรรมในองค์กร ทุกสิ่งที่พนักงานทำต้องผ่านการอนุมัติจากหัวหน้า มีกระบวนการมากมายเต็มไปหมดเพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดความผิดพลาด ในขณะที่ Netflix นั้น พนักงานมีสิทธิ์ที่จะตัดสินใจอะไรได้เองโดยไม่ต้องให้หัวหน้าอนุมัติเลย แม้ว่ามันจะเป็นการตัดสินใจเซ็นสัญญาซื้อลิขสิทธิ์ที่ต้องใช้เงินเป็นหลักล้านก็ตาม

สมมติว่าเรามีลูกชายที่กำลังอยู่ในช่วงวัยรุ่นและอยากจะไปปาร์ตี้ที่บ้านเพื่อนคืนวันเสาร์ เราเป็นห่วงว่าลูกจะเมาแล้วขับมั้ย หรือจะนั่งรถเพื่อนที่เมาแล้วขับรึเปล่า เรามีวิธีป้องกันปัญหาได้สองแบบ

1.เรามีสิทธิ์ตัดสินใจได้ว่าปาร์ตี้ไหนบ้างที่ลูกของเราจะไปได้หรือไปไม่ได้ ถ้าเขาอยากจะไปปาร์ตี้บ้านเพื่อน เขาต้องมาอธิบายให้เราฟังก่อนว่าทำไมถึงอยากไปงานนี้ และต้องให้เราได้คุยกับพ่อแม่เจ้าของบ้านด้วย โดยเราต้องการความมั่นใจว่าจะมีผู้ใหญ่อยู่ที่บ้านคอยดูแลพวกเด็กๆ เวลาปาร์ตี้ เมื่อเราอนุญาตให้ไปแล้ว เราก็ให้ลูกลงแอปที่เอาไว้แทร็คโลเคชั่นของลูกเพื่อให้แน่ใจว่าเขาไปแค่ที่นี่ที่เดียว นี่คือวิธีการ Lead with Control

2.อีกวิธีคือนั่งคุยกับลูก อธิบายให้ลูกฟังว่าทำไมวัยรุ่นถึงดื่มเหล้า และอันตรายที่มาพร้อมกับการเมาแล้วขับนั้นมีอะไรบ้าง เราเอาเหล้าแต่ละชนิดมารินใส่แก้วแล้วให้ลูกลองดื่มดูเพื่อเขาจะได้รู้ว่ากินแค่ไหนถึงจะมึน แค่ไหนถึงจะเมา และแค่ไหนถึงจะเมาเละเทะจนจำอะไรไม่ได้ เราเปิด Youtube ให้เขาดูว่าพอเมาแล้วขับนั้นมันมีผลลัพธ์อะไรตามมาบ้าง เมื่อเรามั่นใจว่าลูกเข้าใจผลกระทบของการเมาแล้วขับ เราก็ปล่อยให้ลูกเลือกได้เองว่าจะไปปาร์ตี้ที่ไหนบ้าง นี่คือการ Lead with Context

แน่นอนว่าเราจะเลือกทางไหนขึ้นอยู่กับว่าลูกชายของเราเป็นเด็กแบบไหน ถ้าที่ผ่านมาเขาเป็นเด็กเกเรและไม่ค่อยมีวิจารณญาณ เราก็อาจจะจำเป็นต้องใช้วิธีแรก แต่ถ้าลูกของเราเฉลียวฉลาดและมีความเป็นผู้ใหญ่พอ เราก็สามารถเลือกใช้วิธีที่สองได้ ซึ่งนอกจากจะทำให้เขาตัดสินใจได้ดีเรื่องการไปปาร์ตี้แล้ว ยังทำให้เขาเป็นคนที่สามารถตัดสินใจได้ดีในสถานการณ์อื่นๆ อีกด้วย

กับที่ทำงานก็เช่นกัน ถ้าเรามีพนักงานที่ฉลาดและมีวิจารณญาณที่ดี การ Lead with Context ก็น่าจะถูกจริตเขามากกว่า เพราะเป็นการแสดงให้เห็นว่าเราเคารพในตัวเขาและเราให้เขาได้มีอิสรภาพและความรับผิดชอบ (freedom and responsibility) กับทุกงานที่เขาได้รับมอบหมายครับ


* หนังสือ No Rules Rules มีผู้เขียนร่วมคือ Erin Myer ซึ่งเป็นอาจารย์ที่ INSEAD ซึ่งโด่งดังด้านหลักสูตร MBA

ความผิดพลาดครั้งใหญ่ของ CEO Netflix

หลายคนคงทราบว่า Netflix เคยทำธุรกิจให้เช่า DVD หนังมาก่อน เป็นคู่แข่งกับ Blockbuster โดยตรง

ในปี 2007 Netflix อายุครบ 10 ปี รี้ด เฮสติ้งส์ (Reed Hastings) ซีอีโอและผู้ก่อตั้งของ Netflix ก็เล็งเห็นว่าอนาคตของ Netflix ไม่ใช่การให้เช่า DVD อีกต่อไป แต่เป็นการให้บริการ online streaming

ณ ตอนนั้น Netflix เริ่มมีบริการ streaming แล้ว ลูกค้าเสียค่าสมาชิกเดือนละ $10 ก็สามารถใช้บริการได้ทั้งการเช่าหนังทาง DVD และดูหนังทาง streaming

แต่รี้ดไม่อยากให้ Netflix ต้องทำธุรกิจสองอย่างไปพร้อมๆ กัน เพราะตัวหนึ่งกำลังจะกลายเป็นอดีต ส่วนอีกตัวหนึ่งกำลังจะกลายเป็นอนาคต รี้ดก็เลยตัดสินใจที่จะเปิดบริษัทใหม่ชื่อ Qwikster เพื่อไว้ให้บริการเช่าหนัง DVD โดยเฉพาะ Netflix จะได้ไปโฟกัสธุรกิจ streaming แต่เพียงอย่างเดียว การเก็บค่าสมาชิกก็จะแยกออกมาเป็น $8 เหรียญสำหรับ Qwikster และ $8 เหรียญสำหรับ Netflix

เมื่อ Qwikster เปิดตัว ก็ปรากฎว่าโดนลูกค้าถล่ม เพราะจากที่เคยจ่ายแค่ $10 ลูกค้าที่ต้องการใช้บริการทั้งสองอย่างต้องจ่ายเพิ่มเป็น $16 แทน แถมเว็บไซต์ก็ยังแยกกัน ใครอยากเช่าดีวีดี ต้องเข้า Qwikster ใครอยากดูแบบ streaming ต้องเข้า Netflix ต้องสมัคร user เพิ่มและมีความวุ่นวายต่างๆ เข้ามามากมาย

ภายในเวลาเพียงไม่กี่เดือน มีลูกค้าหลายล้านคนที่ยกเลิกการเป็นสมาชิกของ Netflix และมูลค่าหุ้นของบริษัทก็ตกลงไปถึง 75%

แล้วรี้ดก็ได้มาพบความจริงภายหลังว่า ทีมงานของเขาหลายคนไม่เห็นด้วยกับการทำ Qwikster มาตั้งแต่ต้น นี่คือตัวอย่างคำสัมภาษณ์ของพนักงาน Netflix บางน

“ผมรู้ว่ามันจะต้องออกมาเละเทะแน่นอน แต่ผมก็รู้ว่ารี้ดนั้นถูกเสมอ ก็เลยไม่ได้พูดอะไร”

“เราคิดว่าไอเดียนี้มันติ๊งต๊องมากๆ เพราะลูกค้าหลายคนจ่าย $10 โดยไม่เคยใช้บริการ streaming ด้วยซ้ำ ไม่รู้เหมือนกันว่าทำไมรี้ดถึงเลือกวิธีที่จะทำให้ Netflix ต้องสูญเสียรายได้ แต่เห็นหลายๆ คนเออออตามรี้ด เราก็เลยไม่ได้ว่าอะไร”

“ฉันไม่เคยชอบชื่อ Qwikster เลย แต่ไม่เห็นมีใครบ่น ฉันก็เลยเงียบ”

แล้วก็มีพนักงานระดับ Vice President ที่บอกกับรี้ดว่า

“รี้ด เวลาคุณเชื่อเรื่องอะไร ความเชื่อมั่นของคุณมันเข้มข้นเสียจนผมไม่คิดว่าคุณจะฟังสิ่งที่ผมพูด จริงๆ แล้วผมควรจะเอามีดมาจ่อคอตัวเองแล้วตะโกนบอกคุณว่าโปรเจคนี้พังแน่นอน แต่ผมก็ไม่ได้พูดออกมา”

รี้ดจึงได้รู้ซึ้งว่าแม้ตัวเองจะเคยขอให้พนักงานทุกคนพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา (candor) แต่การกล้าแสดงความเห็นต่างก็ยังไม่ใช่เรื่องที่เกิดขึ้นมากพออยู่ดี Netflix จึงประกาศว่า เมื่อใดก็ตามที่คุณไม่เห็นด้วยกับไอเดียไหน ถ้าคุณไม่แสดงความเห็นแย้ง แสดงว่าคุณไม่มีความจงรักภักดีต่อองค์กร – it is disloyal to Netflix when you disagree with an idea and do not express your disagreement เมื่อคุณเก็บความเห็นไว้กับตัวเองคนเดียว นั่นแสดงว่าคุณกำลังเลือกที่จะไม่ช่วยเหลือบริษัท

หลายเดือนหลังจากฝุ่นเริ่มจาง มีการจัด outing สำหรับผู้บริหารของบริษัท ในวันสุดท้าย ทุกคนต้องมานั่งล้อมวงแล้วเล่าให้เพื่อนๆ ฟังว่าได้เรียนรู้อะไรบ้าง รี้ดได้พูดเป็นคนสุดท้าย แล้วเขาก็สารภาพทั้งน้ำตาว่าตัวเองรู้สึกผิดมากๆ ที่ทำให้บริษัทต้องตกอยู่ในสภาพนี้ และขอบคุณทุกคนที่อดทนฝ่าฟันจนพาบริษัทผ่านวิกฤตินั้นมาได้

รี้ดบอกว่า เขาไม่สามารถจะตัดสินใจได้ถูกต้องหากเขาไม่ได้รับข้อมูลจากผู้คนมากพอ และนี่คือเหตุผลที่ Netflix ออกนโยบายที่เรียกว่า “แสวงหาคนไม่เห็นด้วย” (farming for dissent) หลักการก็คือถ้าคุณมีไอเดียอะไรบางอย่าง คุณต้องสร้าง proposal แล้วเปิดเป็น public ให้ใครเข้ามาคอมเมนท์ก็ได้ และพนักงานยังสามารถให้คะแนนได้ตั้งแต่ -10 ถึง 10 ซึ่งความคิดเห็นเหล่านี้จะช่วยให้เจ้าของไอเดียเห็นภาพได้ครบถ้วนมากขึ้นว่าควรจะต้องปรับปรุงมันอย่างไรก่อนจะตัดสินใจเดินหน้า

ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่จะแสวงหาคนที่ไม่เห็นด้วยกับเรา แต่นี่อาจจะเป็นทางเลือกที่ดีกว่าการบุกตะลุยไปข้างหน้าทั้งๆ ที่คนรอบข้างเห็นว่าหายนะกำลังรออยู่ครับ


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention by Reed Hastings & Erin Myer

พนักงานแย่ๆ หนึ่งคนทำให้ทีมแย่ลงได้แค่ไหน

เคยมีการทดลองในมหาวิทยาลัยแห่งหนึ่งที่ให้นักศึกษาจับกลุ่มกัน 4 คนเพื่อทำโปรเจ็คร่วมกัน 45 นาที ทีมที่ผลงานดีที่สุดจะมีรางวัลให้

สิ่งหนึ่งที่อาจารย์ไม่ได้บอกนักศึกษาก็คือในอาจารย์ได้มีการส่ง “หนอน” เข้าไปในบางกลุ่ม

หนอนที่ส่งเข้าไปนั้นมี 3 จำพวก

หนึ่งคือพวกไม่ใส่ใจ เขาคุยอะไรกันก็ไม่ฟัง แถมยังเล่นมือถือตลอดเวลา

สองคือพวกปากเสีย ชอบพูดจาค่อนแคะคนอื่น

สามคือพวกสิ้นหวัง ทำหน้าเหมือนแมวที่บ้านเพิ่งตาย และคอยย้ำว่างานชิ้นนี้มันทำไม่ได้หรอก

ปรากฎว่ากลุ่มใดก็ตามที่มีหนอนเพียงคนเดียว กลุ่มนั้นจะมีผลงานแย่กว่าค่าเฉลี่ย 30-40%

แถมอีกสิ่งหนึ่งที่อาจารย์พบก็คือ กลุ่มใดก็ตามที่มีหนอน สมาชิกในกลุ่มนั้นก็จะแสดงนิสัยที่คล้ายกับหนอนไปด้วยโดยไม่รู้ตัว

กลุ่มที่มีหนอนไม่ใส่ใจก็จะเริ่มคุยนอกเรื่อง กลุ่มที่มีหนอนปากเสียก็จะเริ่มขึ้นเสียงกัน และกลุ่มที่มีหนอนสิ้นหวังก็ดู body language ห่อเหี่ยวกันไปทั้งกลุ่ม นี่ขนาดได้อยู่ด้วยกันแค่ 45 นาทีเองนะ

การทดลองนี้ชี้ให้เห็นว่า แม้ทีมจะเต็มไปด้วยคนเก่งคนดี แต่แค่เจอคนนิสัยไม่ดีสัก 1 คนก็เพียงพอแล้วที่จะทำให้ประสิทธิภาพของทีมลดลงได้อย่างฮวบฮาบ

ลองมองไปที่ทีมเราหรือทีมอื่นๆ ในองค์กร และลองถามตัวเองว่าทีมจะดีขึ้นแค่ไหนถ้าเราจัดการหนอนในองค์กรเราได้ครับ


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ No Rules Rules – Netflix and the Culture of Reinvention by Reed Hastings & Erin Myer

นโยบายไม่จำกัดวันลาของ Netflix

Netflix น่าจะเป็นบริษัทแรกๆ ที่ริเริ่มนโยบายไม่จำกัดวันลาของพนักงาน

เพราะเขาถือว่า ในยุค Information Age สิ่งที่สำคัญไม่ใช่ชั่วโมงการทำงาน สิ่งสำคัญคือคุณทำอะไรสำเร็จบ้างต่างหาก

Reed Hastings (รี้ด เฮสติ้ง) ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ Netflix ก็บอกว่าตัวเขาเองไม่เคยสนใจเลยว่าใครทำงานเยอะหรือทำงานหนักแค่ไหน

“When it comes to how we judge performance at Netflix, hard work is irrelevant.”

แต่ถึงกระนั้น Netflix ก็เคยมีการกำหนดวันลาพักร้อนในแต่ละปี และแทร็คว่าพนักงานลาไปกี่วันแล้ว จนกระทั่งปี 2003 ก็มีพนักงานคนหนึ่งเสนอขึ้นมาว่า

“We are all working online some weekends, responding to emails at odd hours, taking off an afternoon for personal time. We don’t track hours worked per day or week. Why are we tracking days of vacation per year?”

เราทุกคนล้วนเคยทำงานวันเสาร์อาทิตย์ เคยตอบเมลตอนดึกๆ เคยลางานช่วงบ่ายเพื่อไปทำธุระส่วนตัว เราไม่เคยนับชั่วโมงการทำงานต่อวันหรือต่อสัปดาห์ ทำไมเราต้องมานั่งนับวันลาต่อปีด้วย?

ซึ่งรี้ดก็เห็นด้วย พนักงานอาจจะทำงานตั้งแต่ 9 โมงเช้าถึง 5 โมงเย็น = 8 ชั่วโมง หรือทำงานตั้งแต่ตี 5 ถึง 3 ทุ่ม = 16 ชั่วโมงก็ได้ ชั่วโมงการทำงานต่างกันถึง 100% แต่ก็ไม่เห็นจะมีใครมานั่งแทร็คเลย แล้วทำไมบริษัทต้องแคร์ด้วยว่าพนักงานคนไหนทำงาน 50 สัปดาห์ต่อปีหรือ 48 สัปดาห์ต่อปี เพราะมันต่างกันแค่ 4% เท่านั้นเอง

Patty McCord ที่เป็น Head of HR ในตอนนั้นเลยบอกรี้ดว่า งั้นเรามาตั้งนโยบายลาพักร้อนกันใหม่ดีกว่า

Our vacation policy is ‘Take Some!’ – นโยบายลาพักร้อนของเราก็คือจงลางานบ้างก็แล้วกัน!

ซึ่งรี้ดก็เป็นห่วงว่าจะเกิดปัญหาได้สองแบบ

  1. จะมีคนลางานสุรุ่ยสุร่ายจนทำให้งานเสีย
  2. จะไม่มีใครกล้าลางานเลย

แต่รี้ดอยากให้พนักงานได้ลาพักร้อนเพราะเขารู้ว่ามันดีต่อบริษัทแน่นอน พนักงานคนหนึ่งชื่อ Neil Hunt มักจะได้ไอเดียดีๆ เสมอหลังจากได้หยุดยาว มีครั้งหนึ่งนีลเคยลางานไปเดินในเทือกเขา Siera Nevada และนอนในกระท่อมน้ำแข็ง (igloo) อยู่หลายคืน ระหว่างที่หัวว่างๆ จากการทำงาน นีลก็เกิดไอเดียสำหรับการทำ algorithm ใหม่สำหรับการเลือกหนังมาแนะนำให้ผู้ใช้งานของเน็ตฟลิกซ์ ซึ่งได้ผลตอบรับที่ดีมาก

การได้หยุดพักจากงานจะช่วยสร้างพื้นที่ว่างในสมอง เปิดโอกาสให้พนักงานได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์และมองเห็นงานจากมุมใหม่ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยหากเราทำงานตลอดเวลา

รี้ดจึงตัดสินใจเรียกประชุมผู้บริหารว่าจะทดลองนโยบายไม่จำกัดวันลานี้ดู เพราะน่าจะตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ที่เกลียดการลงเวลา แถมยังลดงาน admin ที่ต้องมานั่งแทร็ควันลากันด้วย

แต่ที่สำคัญที่สุดก็คือการที่บริษัทไม่จำกัดวันลา มันคือการส่งสัญญาณบอกพนักงานว่าบริษัทไว้ใจว่าเขาจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง และในทางกลับกันพนักงานก็จะประพฤติตนอย่างเหมาะสมให้คู่ควรกับความไว้ใจนั้นเช่นกัน

แต่เมื่อไม่มีการจำกัดวันลาแล้ว พนักงานจะลางานเยอะแค่ไหนและลางานเมื่อไหร่ ขึ้นอยู่กับสองปัจจัย

ปัจจัยแรกคือหัวหน้าลาพักร้อนเยอะแค่ไหน ถ้าตัวหัวหน้าเองไม่ค่อยลาพักร้อน ลูกน้องก็คงไม่กล้าลาพักร้อนมากกว่าหัวหน้า สิ่งที่รี้ดทำก็คือขอให้ผู้บริหารระดับสูงทุกคนทำให้ดูเป็นตัวอย่าง โดยรี้ดเองก็ลางานอย่างน้อยปีละ 6 สัปดาห์

ปัจจัยที่สองคือการมี “กฎ กติกา มารยาท” ที่ตกลงกันภายในทีม เช่นทีมบัญชีห้ามลาช่วงปิดงบ หรือถ้าหากจะลางานยาวหนึ่งสัปดาห์ต้องแจ้งล่วงหน้าอย่างน้อยหนึ่งเดือน ซึ่งถ้าหัวหน้าทีมสื่อสารกับลูกน้องได้ดี พนักงานส่วนใหญ่ก็จะไม่ลางานในรูปแบบที่จะทำให้คนอื่นๆ เดือดร้อน

ด้วยตัวอย่างที่ดีและข้อตกลงที่ชัดเจนของคนในทีม ความยืดหยุ่นจึงเกิดขึ้น พนักงานบางคนทำงานสัปดาห์ละ 80 ชั่วโมงติดต่อกันหลายเดือน เพื่อที่จะได้ลางานหลายสัปดาห์ไปเที่ยวป่าอเมซอน

หลังจาก Netflix เลิกแทร็ควันลาพนักงาน บริษัทอื่นๆ ก็เริ่มทำตามบ้าง เช่น LinkedIn, Glassdoor, HubSpot, EventBrite หรือแม้กระทั่ง Virgin

ที่เมืองไทยเอง ก็มีบริษัทอย่าง Wongnai ที่ไม่จำกัดวันลาพนักงานมาหลายปีแล้ว (เฉพาะพนักงาน Permanent) พอ LINE MAN รวมกับ Wongnai ก็เลยนำนโยบายนี้มาใช้ด้วยเช่นกัน ซึ่งผมเองในฐานะ Head of People ที่ LINE MAN Wongai ก็มองว่าเป็นนโยบายที่ดีและบ่งบอกตัวตนขององค์กรว่าเราปฏิบัติกับคนของเราแบบไหนครับ


ขอบคุณเนื้อหาจาก No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention by Reed Hastings & Erin Meyer

การให้และรับฟีดแบ็คด้วยสูตร 4A ของ Netflix

Netflix เป็นหนึ่งในบริษัทที่มีคนอยากร่วมงานด้วยมากที่สุดเนื่องจากให้เงินเดือนดีมากและธุรกิจก็เติบโตอย่างรวดเร็ว

แต่อีกสิ่งหนึ่งที่เป็นจุดเด่นของ Netflix ก็คือวัฒนธรรมที่คนคุยกันแบบตรงไปตรงมา ไม่มีการนินทาลับหลัง

Netflix จะสอนพนักงานทุกคนให้พูดในสิ่งที่ตัวเองคิด หากในที่ประชุมเรารู้สึกไม่เห็นด้วยกับใครก็ตาม แม้ว่าคนนั้นจะเป็นหัวหน้าหรือเป็น CEO มันเป็นหน้าที่ของเราที่จะแสดงความไม่เห็นด้วยนั้นออกมา หากเราคิดต่างแต่เก็บเงียบไว้คนเดียว บริษัทจะถือว่าเราเป็นพนักงานที่ทรยศ (disloyal) ต่อบริษัทเลยทีเดียว

โดยหลักการในการให้ฟีดแบ็คที่ Netflix นั้นเรียกว่า 4A

A สองตัวแรกสำหรับคนให้ฟีดแบ็ค

A – Aim to Assist คือเป็นการติเพื่อก่อ เป็นการติด้วยความมุ่งหวังที่จะช่วยจริงๆ ไม่ใช่ต่อว่าเพื่อความสะใจหรือเอามันส์ เช่นฟีดแบ็คว่า “เวลานั่งประชุม คุณ-ชอบนั่งกระดิกขา ซึ่งน่ารำคาญมาก” อันนี้ถือว่าไม่ได้ติเพื่อก่อแต่ติเพื่อตำหนิ ควรจะเปลี่ยนเป็น “เวลาอยู่ในห้องประชุม คุณนั่งกระดิกขาและมันก็ค่อนข้าง distract คนอื่น ลองระวังตรงนี้ให้มากขึ้นอีกนิดน่าจะช่วยให้บุคลิกของคุณดีขึ้นนะ” อันนี้ถึงจะเรียกว่า aim to assist ได้

A – Actionable คำติชมนั้นผู้รับต้องเอาไปทำอะไรต่อได้จริงๆ ไม่ใช่แค่ฟังดูดีในหลักการแต่ทำอะไรกับมันไม่ได้ เช่นเวลาบอกว่า “อยากให้ทำงานเสร็จเร็วกว่านี้” นั้นกว้างเกินไป action ลำบาก แต่ถ้าบอกว่า “อยากให้ส่งรีพอร์ตก่อนบ่ายสองทุกวันจันทร์เพื่อให้คนอื่นมีเวลาพอที่จะเอาไปใช้ทำสไลด์ต่อ” อันนี้ถึงจะเรียกว่า actionable

A สองตัวที่เหลือเป็นฝั่งคนรับฟีดแบ็ค

Appreciate – จงเห็นคุณค่าและแสดงความขอบคุณคนที่ให้ฟีดแบ็คเรา เพราะคนนั้นต้องมีความกล้าและตั้งใจจะช่วยเหลือเราจริงๆ นี่คือของขวัญที่เขามอบให้เรามา

Accept or Discard – เมื่อพิจารณาแล้วเห็นว่าเป็นฟีดแบ็คที่สอดคล้องกับความจริงและช่วยให้เราดีขึ้นได้ เราก็รับมันไว้เพื่อปรับปรุงให้เราเก่งและดียิ่งขึ้น แต่ถ้ามันเป็นฟีดแบ็คที่เราคิดว่าไม่ได้ช่วยอะไร ก็สามารถวางมันไว้ตรงนั้น ไม่ต้องเก็บมาใส่ใจหรือเครียดกับมันจนเกินเหตุ

และนี่คือการให้ฟีดแบ็คสไตล์ Netflix – Aim to assist, Actionable, Appreciate และ Accept or Discard

ลองเอาไปปรับใช้ที่ทีมของเราดูนะครับ


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ No Rules Rules by Reed Hastings & Erin Myer