แทนที่จะถามว่าต้องทำยังไงจะไปถึงเป้าหมาย

20190520_whodoineedtobe

ลองถามว่า “เราต้องเป็นคนแบบไหนถึงจะไปถึงเป้าหมาย” ดู

เช่นถ้าเราอยากมีเงินซัก 10 ล้านบาทก่อนเกษียณ

เราก็ควรเป็นคนที่

– ขยันทำงาน

– เข้าใจเรื่องการลงทุน

– กล้าเสี่ยงอย่างมีสติ

– มองเห็นโอกาสในปัญหา

– ชอบลงมือทำมากกว่าพูด

– ไม่ใช้จ่ายเกินตัว

ถ้าการคิดว่าเราควรเป็นคนแบบไหนนั้นยากเกินไป อีกวิธีนึงก็คือการคิดว่าเราไม่ควรเป็นคนแบบไหน

ถ้าเราอยากมีเงินซัก 10 ล้านบาทก่อนเกษียณ เราก็ไม่ควรเป็นคนที่

– ขี้เกียจ

– ไม่เคยศึกษาเรื่องการลงทุน

– กลัวนั่นกลัวนี่ไปหมด

– มองเห็นปัญหาแล้วเอาแต่บ่น

– พูดมากกว่าทำ

– ใช้เงินมากกว่าที่หามาได้

แล้วก็บอกตัวเองว่าอย่าเป็นคนแบบนั้น

เมื่อเราเข้าใจตัวตนของคนที่จะบรรลุเป้าหมายที่เรามุ่งหวัง เราก็จะรู้เองครับว่าเราต้องทำอะไรบ้าง

ใครเห็นความโง่ คนนั้นเห็นโอกาส

20190520_stupidity

ใครที่เห็นความโง่ของตัวเอง เขาย่อมเห็นโอกาสที่จะเป็นคนที่ฉลาดและดีกว่านี้

ใครที่เห็นความโง่ของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีอยู่ เขาย่อมเห็นโอกาสในการทำธุรกิจ

ใครที่เห็นความโง่ของคนอื่น เขาย่อมเห็นโอกาสที่จะสร้างสังคมที่น่าอยู่กว่าเดิม

ดังนั้น เมื่อพบกับความโง่ทั้งในตัวเองและในตัวคนอื่น อย่ามัวแต่เสียเวลาหงุดหงิดอยู่เลยนะครับ

โอกาสมารออยู่ตรงหน้าคุณแล้ว

คำถามที่เราควรถามดีไซเนอร์

20190520_questionfordesigner

เมื่อวันศุกร์ที่ผ่านมา ทาง Wongnai ได้เชิญพี่เก่ง สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม มาแชร์ประสบการณ์ในกิจกรรม Wongnai WeShare

พี่เก่งเป็นผู้จัดงาน Creative Talk และเป็นผู้ก่อตั้งดิจิตัลเอเจนซี่นาม rgb72

เมื่อประมาณยี่สิบปีที่แล้ว พี่เก่งเคยทำงานอยู่ที่นิวยอร์คให้กับบริษัทของมาร์ธ่า สจ๊วต (Martha Stewart) ผู้เป็นไอดอลเรื่องงานบ้านและสวนของแม่บ้านชาวอเมริกัน

พี่เก่งได้รับมอบหมายให้ออกแบบเว็บไซต์ eCommerce สำหรับขายดอกไม้

พี่เก่งมั่นใจตัวเองมาก เพราะในตอนนั้นมีไม่กี่คนที่รู้เรื่องการออกแบบเว็บไซต์ เขาจึงใช้เวลาไม่นานในการคิดคอนเซ็ปต์เว็บขายดอกไม้นี้ก่อนจะเข้าไปนำเสนอกับมาร์ธ่า

ถึงวันที่ต้องคุยกัน พี่เก่งเข้าไปคุยกับมาร์ธ่าเพียงคนเดียว และเสนอว่าเว็บไซต์ควรจะมีธีมสีชมพู

แทนที่มาร์ธ่าจะออกความเห็นอะไร เธอถามกลับมาสั้นๆ แต่ผลกระทบนั้นยาวนาน

“ทำไมต้องชมพูนี้?”

ทำไมไม่ชมพูเข้มกว่านี้ หรือทำไมไม่ใช้ชมพูอ่อนกว่านี้

พี่เก่งพบว่าตัวเองตอบไม่ได้ ความมั่นใจที่พกมาหล่นหาย สำนึกได้ว่าเตรียมตัวมาน้อยเกินไป

พี่เก่งขอตัวกลับมาทำการบ้านอีกสองสัปดาห์ ศึกษาอย่างลงลึก พูดคุยกับผู้คนหลากหลาย จนได้สีชมพูที่ตัวเองมั่นใจ

เมื่อต้องกลับมาคุยกับมาร์ธ่าอีกครั้ง พี่เก่งเตรียมคำตอบไว้สำหรับทุกคำถามที่มาร์ธ่าน่าจะอยากถาม

แต่เมื่อเอาดีไซน์ให้ดู มาร์ธ่าแค่พยักหน้าตอบว่า “โอเค”

ไม่มีคำถามอะไรเพิ่มเติม คำตอบที่เตรียมไว้หลายย่อหน้าไม่ได้ถูกใช้งาน

เมื่อมองย้อนกลับไป มาร์ธ่าคงเก๋าพอที่จะอ่านเกมออกว่า พี่เก่งคงไปทำการบ้านมากอย่างเต็มที่แล้ว จึงไม่มีความจำเป็นต้องถามอะไรอีก

พี่เก่งเลยให้ข้อคิดว่า เวลาเราใช้ให้ graphic designer ทำอะไร แม้เราจะไม่มีความรู้ด้านกราฟิกหรือไม่มีหัวศิลปะเลยก็อย่ากังวล เพราะเราสามารถตรวจงานได้ง่ายๆ ด้วยคำถามที่ว่า

“ทำไมถึงทำอย่างนี้”

ทำไมถึงวางโลโก้ไว้ตรงนี้ ทำไมถึงเลือกใช้โทนสีนี้ ทำไมถึงใช้ฟอนต์นี้

ทำไม ทำไม ทำไม

ดีไซเนอร์ที่ดีจะตอบคำถามเหล่านี้ได้ เพราะทุกเรื่องผ่านการคิดมาอย่างละเอียดแล้ว

ถ้าเขาตอบไม่ได้ แสดงว่าเขาอาจจะยังไม่ได้เต็มที่พอ

ผมว่าเราสามารถใช้แนวทางคำถามนี้เวลาทำงานกับคนอื่นๆ ที่ไม่ใช่ดีไซเนอร์ด้วยก็ได้

ลองเอาไปปรับใช้ดูนะครับ

กฎข้อที่หนึ่งของนิวตัน

20190520_newtonfirstlaw

อะไรที่เคลื่อนไหว ก็มีแนวโน้มที่จะเคลื่อนไหวไปเรื่อยๆ

ส่วนอะไรที่อยู่กับที่ก็จะอยู่กับที่ไปอย่างนั้น

แม้จะเป็นกฎทางฟิสิกส์ แต่ก็สะท้อนความจริงของชีวิตได้เช่นกัน

ถ้าแต่ละวันเราเอาแต่ดูทีวีหรือไถฟีด เมื่อพระอาทิตย์ตกดินชีวิตคงไม่ต่างกับตอนพระอาทิตย์ขึ้น

เมื่อชีวิตไม่มีการเคลื่อนไหว ก็มีแนวโน้มที่จะอยู่กับที่อย่างนี้ไปเรื่อยๆ ทั้งวันพรุ่งนี้และมะรืนนี้

ในทางกลับกัน หากเราลงมือทำอะไรบางอย่าง อะไรก็ได้ที่ออกมาจากความตั้งใจและความมุ่งหมายของเรา ทางที่เคยปิดก็อาจเปิด ทางที่ไม่คิดว่ามีก็อาจมีขึ้นมา

จากหนึ่งเป็นสิบ จากสิบเป็นร้อย จากร้อยเป็นพัน

เมื่อมนุษย์ลงมือทำและขยับเขยื้อนอย่างเต็มสูบ อะไรก็หยุดเขาได้ยากนะครับ

ถ้าเราผิดหวังกับใครบางคนบ่อยๆ

20190520_disappoint

แสดงว่าเขาไม่ได้ผิด

ผิดที่เราเองที่ไปคาดหวังมากเกินไป ทั้งๆ ที่ประสบการณ์ก็สอนเราแล้วว่าเขาเป็นคนแบบไหน อะไรที่เขาให้ความสำคัญ อะไรที่เขาไม่ได้ให้ความสำคัญ

แต่เราชอบเผลอคิดไปว่าเขาจะใช้ไม้บรรทัดเดียวกับเรา เลยคาดหวังว่าเขาจะให้ความสำคัญในสิ่งเดียวกัน

เมื่อมองไม่เห็นความจริง ก็ไม่แคล้วที่จะต้องผิดหวังอยู่อย่างนี้

ผิดหวังไปเรื่อยๆ จนกว่าเราเรียนรู้ที่จะเลิกหวัง แล้วหาทางรับมือกับมันด้วยสติและปัญญาครับ

ขยันก็ทำ ขี้เกียจก็ทำ

20190520_doitanyway

วันพุธที่แล้ว ผมได้ไปเข้าร่วมสัมมนา Happiness Mastery ที่จัดโดยเพจ Trick of the Trade ที่หอศิลป์กรุงเทพ

หนึ่งในวิทยากรคือคุณแท็ป รวิศ หาญอุตสาหะ CEO ของศรีจันทร์ และผู้เขียนหนังสือขายดีหลายเล่ม

พี่แท็ปมาแชร์เรื่องการจัดการระเบียบชีวิตตัวเอง เมื่อเรามีความฝันหรือเป้าหมายระยะยาว เราก็ต้องมีเป้าหมายระยะกลางและเป้าหมายประจำวันที่สอดคล้องกัน

สิ่งที่คนเรามักจะขาดก็คือเป้าหมายประจำวันที่จะพาเราเข้าใกล้ความฝันขึ้นอีกนิด

คนไม่น้อยมี new year resolution อย่างการน้ำหนัก แต่กลับไม่มีเป้าหมายประจำวันที่เรียกว่า MIT หรือ Most Important Tasks ที่พาไปให้ถึงเป้าหมายนั้น

พี่แท็ปมีความฝันที่จะไปบอสตันมาราธอน ซึ่งเป็นรายการเมเจอร์ที่เข้าร่วมยากมากๆ เพราะต้องเคยวิ่งมาราธอนด้วยเวลาไม่เกิน 3 ชั่วโมง 10 นาทีถึงจะเข้าร่วมรายการนี้ได้

พี่แท็ปเลยจ้างโค้ชประจำตัวและซ้อมวิ่งทุกวัน การซ้อมในแต่ละวันถือเป็นหนึ่งใน MIT ที่จะพาพี่แท็ปไปบอสตันในอนาคตได้

เมื่อพูดจบและเปิดโอกาสให้คนในห้องส่งถามคำถาม หนึ่งในคำถามก็คือพี่แท็ปเคยมีวันที่ขี้เกียจบ้างมั้ย

พี่แท็ปตอบว่า ขี้เกียจทุกวันครับ ไม่มีวันไหนไม่ขี้เกียจ น้อยมากที่จะมีวันที่ตื่นขึ้นมาด้วยความรู้สึกว่าอยากออกไปซ้อมจังเลยๆ

แต่ถึงขี้เกียจแค่ไหนก็ยังพาตัวเองออกไปซ้อมวิ่งอยู่ดี

มันทำให้ผมนึกหลวงพ่อปราโมทย์ ปาโมชโช ที่ย้ำกับลูกศิษย์เสมอว่า ขยันก็ภาวนา ขี้เกียจก็ภาวนา

เป็นการง่ายเหลือเกินที่จะปล่อยให้การกระทำเป็นไปตามสภาวะอารมณ์ และนั่นคือเหตุผลที่คนส่วนใหญ่ไม่สามารถทำตามเป้าหมายได้สำเร็จ

ดังนั้น ถ้าอยากบรรลุ(เป้าหมาย) เราก็ต้องเป็นคนที่ไม่สนดินฟ้าอากาศทางอารมณ์

ขยันก็ทำ ขี้เกียจก็ทำ เท่านั้นเอง

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

20190519_bravenewwork2

ผมมาถึงจุดนี้ได้อย่างไร – How I got here

(“ผม” ในที่นี้หมายถึงผู้เขียนหนังสือ คุณ Aaron Dignan นะครับ)

ในปี 2007 ผมเป็นผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทที่วางกลยุทธ์ด้านดิจิตัลให้กับแบรนด์ใหญ่ๆ และไม่กี่ปีต่อมาผมก็ได้ขึ้นเป็น CEO

แม้ผมจะค่อนข้างหัวก้าวหน้า แต่ผมก็ยังรันองค์กรในแบบเก่าๆ อยู่บ้าง ผมเก็บเรื่องการเงินเป็นความลับ ผมกำหนดว่าใครต้องทำอะไร แม้ว่าเราจะสนับสนุนให้พนักงานได้ทำงานใหญ่ๆ แต่เมื่อจำเป็นต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญเช่นจะจ้างหรือจะไล่ใครออก ผมจะต้องลงไปเกี่ยวข้องทุกครั้ง

และจริงๆ แล้วเราก็ทำได้ดีทีเดียว บริษัทเต็มไปด้วยคนเก่ง ลูกค้าแฮปปี้ ธุรกิจเติบโต ทุกอย่างดูสวยหรู ติดอยู่เพียงอย่างเดียวคือมันโคตรจะเหนื่อย

บ่อยครั้งที่ผมตื่นมาตอนกลางดึกแล้วนอนตาค้าง พร้อมกับถามตัวเองว่า นี่คือวิธีที่ดีที่สุดแล้วจริงๆ เหรอ ถ้าผมเป็นผู้นำแบบฉายเดี่ยว เป็น single point of failure ของบริษัท สิ่งที่ผมสร้างขึ้นมาก็เป็นเพียงระบบอันเปราะบางเท่านั้นเอง

แถมผมยังได้เข้าไปเห็นการทำงานขององค์กรใหญ่อย่างใกล้ชิดด้วย สิ่งที่พบก็คือ ยิ่งใหญ่แค่ไหนมักจะยิ่งแย่ลงเท่านั้น ทั้งอุ้ยอ้าย ทั้งขาดความคิดสร้างสรรค์ ทุกคนใส่หน้ากากใส่กัน และบรรยากาศไม่น่าอยู่เอาเสียเลย แม้บริษัทผมจะยังไม่ได้เป็นอย่างนั้น แต่ถ้าปล่อยให้บริษัทโตไปเรื่อยๆ แบบนี้ ก็คงหนีไม่พ้นชะตากรรมเดียวกัน

ผมจึงเริ่มศึกษาหาวิธีการที่ดีกว่า ผมพบว่าหลายๆ อย่างในธรรมชาติ ไม่ว่าจะเป็นฝูงนก ฝูงปลา หรือระบบภูมิคุ้มกันนั้นสามารถทำงานได้เป็นอย่างดีโดยที่ไม่ต้องมีหัวหน้า

ผมยังได้พบองค์กรหลายองค์กรที่ใช้การจัดการตัวเอง (self-management) เป็นแนวทางหลักมาหลายสิบปี แต่เรามักไม่ค่อยได้ยินเรื่องราวของพวกเขาเท่าไหร่

ผมเลยตัดสินใจว่า ผมจะเปลี่ยน OS บริษัทของผมเอง

พูดง่ายแต่ทำยากมาก

หนึ่ง ผมต้องเปลี่ยนอัตลักษณ์จากผู้นำเจ้าเสน่ห์ที่อยากควบคุมไปเสียทุกอย่าง (charismatic control freak) เป็นคนที่พร้อมจะปล่อยวางและเชื่อมั่นในคนของผมมากกว่านี้อีกหลายเท่า

สอง คนที่เคยมีตำแหน่งแห่งหนในบริษัทจะสูญเสีย “ดาบ” ของตัวเองไป พวกเขาต้องหาหนทางใหม่ๆ ที่จะทำให้รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าและมีความสำคัญต่อองค์กร

สาม พนักงานตัวเล็กๆ ที่ไม่เคยมีอำนาจมาก่อน จะต้องผลักดันตัวเองขึ้นมารับผิดชอบในทุกสิ่งที่ตัวเองทำ

เราใช้เวลาอยู่นานในการทดลองวิธีการทำงานแบบใหม่ๆ บางอย่างก็เวิร์ค บางอย่างก็ไม่ แต่เมื่อผ่านไปครบ 12 เดือน เราก็รู้ว่าเราทำงานต่างไปจากเดิมมากมาย ทั้งการพูดคุย การตัดสินใจ การแบ่งงาน แถมผลประกอบการยังดีที่สุดนับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทมา

ที่ตลกก็คือเราบอกไม่ได้ด้วยซ้ำว่าเป็นเพราะว่าอะไร ไม่ได้มีปัจจัยไหนปัจจัยหนึ่งเป็นพิเศษ ที่เราแน่ใจก็คือไอเดียดีๆ ที่เคยอยู่แต่ในหัวของพนักงาน บัดนี้มันได้รับการปลดปล่อยและนำไปต่อยอดให้เกิดประโยชน์ต่อบริษัทได้จริงๆ

หลังจากนั้นอีกหลายปี ผมออกมาตั้งบริษัท The Ready ที่ช่วยองค์กรปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานของตัวเอง และผมก็ใช้สิ่งที่ได้เรียนรู้จากบริษัทเก่ามาใช้ที่นี่ตั้งแต่วันแรกเริ่ม

เมื่อเห็นว่ามันเวิร์คกับลูกค้าหลายเจ้า ผมจึงตัดสินใจเขียนหนังสือ Brave New Work เล่มนี้ขึ้นมา

วันที่ผมเดินไปบอกทีมงานว่า จากนี้ไปผมจะเข้าออฟฟิศเพียงหนึ่งวันหรือสองวันเท่านั้น ส่วนวันที่เหลือผมจะเก็บตัวเพื่อเขียนหนังสือและคงต้องเป็นอย่างไปอีกหลายเดือน

พนักงานตอบว่า “ฟังดูน่าสนุกนะ! คงคิดถึงน่าดูเลย รีบๆ ไปได้แล้ว!” (Exciting! We’ll miss you. Get lost.)

แปลกมั้ย ที่บริษัทเกิดใหม่มีผู้ก่อตั้งและ CEO ที่ทำงานแค่สัปดาห์ละวันหรือสองวัน แต่ธุรกิจก็ยังดำเนินต่อไปได้ดี

เหตุผลเป็นเพราะว่าเราได้กระจายอำนาจให้กับคนในองค์กรจริงๆ พนักงานทุกคนมีบัตรเครดิตบริษัทโดยที่ไม่มีเพดานวงเงิน ทุกคนเข้าไปดูงบการเงินได้ เมื่อมีเรื่องสำคัญ เรามีวิธีที่จะตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและปลอดภัย บริษัทแทบไม่ต้องใช้บริการผมเลย

ที่เล่าให้ฟังไม่ใช่เพื่อคุยโวโอ้อวด พวกเราไม่ได้มีมนต์วิเศษใดๆ มันคือสิ่งที่องค์กรไหนๆ ก็ทำได้

—–

นิ้วชี้ไปที่พระจันทร์ – A Finger Pointing At the Moon

ในช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา อุตสาหกรรมซอฟท์แวร์ได้ให้กำเนิดกระบวนการทำงานแบบ Agile ที่เน้นความรวดเร็วและการเรียนรู้มากกว่าการควบคุมและการวางแผน กระบวนการ Agile นี้โด่งดังมากจนบริษัทที่ไม่ได้ทำซอฟท์แวร์ก็อยากนำเอาไปใช้บ้าง

แต่ข้อผิดพลาดก็คือแทนที่จะทำงานแบบรวดเร็ว (agile) พวกเขาดันไปโฟกัสกับการทำ Agile แทน อาจจะได้ใบรับรองมาก็จริง แต่กลับแก้ปัญหาให้องค์กรไม่ได้ เพราะ Agile ไม่ใช่ OS ขององค์กร มันไม่ได้ตอบโจทย์เรื่องการพัฒนาคนหรือสวัสดิการ รวมถึงอีกหลายพันคำถามที่เกิดขึ้นในบริษัท

หลวงปู่ ติช นัท ฮันห์ เคยเขียนไว้ในหนังสือ Old Path White Clouds ว่า “นิ้วที่ชี้ไปที่พระจันทร์นั้นไม่ใช่พระจันทร์” (A finger pointing at the moon is not the moon)

ถ้าเราไปสำคัญมั่นหมายผิด มัวแต่มองไปที่นิ้ว เราก็จะพลาดแก่นสารที่แท้จริง

เรื่องราวที่ผมจะนำมาเล่าในหนังสือเล่มนี้เป็นเพียงนิ้วที่ชี้ไปที่พระจันทร์เท่านั้น มันมีไว้เพื่อแสดงให้เห็นว่ามีอะไรบ้างที่เป็นไปได้ แต่สุดท้ายเราก็ต้องหาแนวทางที่เหมาะสมกับองค์กรด้วยตัวเองอยู่ดี

—–

ทางที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว – The One Best Way

OS ขององค์กรสมัยเก่ามีรากเหง้ามาจากยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมเมื่อร้อยกว่าปีที่แล้ว

ในยุคแรกๆ นั้นคนในโรงงานทำงานกันไม่เป็นระเบียบเลย แต่ละคนมีเทคนิคของตัวเอง การทำงานเป็นแบบครูพักลักจำ ใครจะอู้งานหรือขยันทำงานก็ไม่มีการวัดผล ไม่มีใครรู้ว่างานแต่ละชิ้นควรใช้เวลาเท่าไหร่

จนกระทั่งนาย Frederick Winslow Taylor เข้ามาเปลี่ยนแปลงกระบวนการคิดนี้ เขาเชื่อในการย่อยชิ้นงานให้เล็กที่สุดเท่าที่จะทำได้ และหาวิธีที่ดีที่สุด (the one best way) ที่จะทำงานชิ้นนี้ให้เสร็จ

นายเทย์เลอร์นี่หมกมุ่นกับเรื่องการหาทางที่ดีที่สุดเพียงทางเดียวระดับที่ศึกษาและเสนอว่า ถ้าอยากจะใช้พลั่วให้มีประสิทธิภาพที่สุด จะต้องตักของครั้งละ 21.5 ปอนด์ (9.75 กิโล) ไม่ขาดไม่เกิน

เทย์เลอร์ disrupt วงการการผลิตด้วยการเสนอขึ้นค่าแรงให้ 15-35% สำหรับหนุ่มสาวโรงงานที่ยอมทำงานตามวิธีที่เขาบอก

หนังสือ Principles of Scientific Management ที่เทย์เลอร์เขียนเป็นหนึ่งในหนังสือธุรกิจที่ขายดีที่สุดในทศวรรษ เนื้อหาโดยย่อคือผู้จัดการต้องเป็นคนออกแบบและควบคุมการทำงานของคนงาน ส่วนคนงานมีหน้าที่ทำตามคำสั่งอย่างเคร่งครัด

พูดง่ายๆ คือ Managers มีหน้าที่คิด ส่วนคนงานมีหน้าที่ทำ

หรืออีกนัยหนึ่ง คนงานห้ามคิด ห้ามตั้งคำถาม ส่วนผู้จัดการก็ไม่ต้องลงไปทำเพราะเขาเหมาะจะทำหน้าที่คิดและสั่งการมากกว่า

ย้อนกลับมาปัจจุบัน เด็กที่จบ MBA ก็ยังยึดถือแนวทางนี้อยู่ คือพวกเขาจะทำหน้าที่คิด/ออกแบบ/วางกลยุทธ์ แทนทุกๆ คนในองค์กรให้เอง

ยังมีนักคิดอีกหลายๆ คนจากยุคนั้นที่มีมรดกตกทอดมาถึงยุคนี้

Henri Fayol ผู้ให้กำเนิด Fayolism ที่บอกว่างานหนึ่งงานควรถูกรับผิดชอบโดยผู้นำเพียงคนเดียว และการสื่อสารต้องวิ่งทิศทางเดียวจากบนลงล่าง ซึ่งเป็นที่มาของหน้าตา Organization Chart ที่เราเห็นกันอยู่ทุกวันนี้

Henry Gantt ผู้ให้กำเนิด Gantt Chart ที่ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าเราคาดการณ์อนาคตได้ ซึ่งอาจจะจริงสำหรับงานด้านการผลิต แต่เป็นเรื่องที่ยากมากสำหรับงานอื่นๆ ในปัจจุบัน เมื่อเรายึดติดกับแผนการมากเกินไป แทนที่จะใช้แผนเป็นเพียงเครื่องมือให้งานออกมาดี เรากลับพุ่งเป้าไปที่การทำยังไงก็ได้ให้เป็นไปตามแผนที่วางเอาไว้

James McKinsey ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังอย่าง McKinsey & Company ก็เป็นผู้ให้กำเนิด “งบประมาณประจำปี” ที่บริษัทต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด

แยกคนคิดออกจากคนลงมือทำ ยึดติดกับการวางแผนและคาดการณ์ สายการบังคับบัญชาที่เข้มงวด และงบประมาณที่ควบคุมการทำงานของทุกแผนก นี่คือมรดกจากศตวรรษที่แล้วที่ยังเป็นโครงสร้างบริษัทส่วนใหญ่ในวันนี้

—–

ต้นทุนการทำงานแบบราชการ – The Cost of Bureaucracy

ถ้านายเทย์เลอร์ได้มาเห็นการทำงานในปัจจุบันเขาคงช๊อคน่าดู ว่าการทำงานแบบ the one best way ที่เขาได้เคยวางเอาไว้ กลายร่างมาเป็น the one worst way – ทางไหนก็ได้ที่ใช้คนเยอะที่สุด เสียเวลามากที่สุด และมีขั้นตอนยุ่บยั่บที่สุด

เจ้าหน้าที่คนหนึ่งในหน่วยงานของรัฐบาลเคยเล่าให้ผมฟังว่า แค่จะสั่งกระดาษทิชชู่เข้าห้องน้ำยังต้องใช้เวลาถึง 6 เดือน

นักวิจัยจาก London Business School บอกว่าในบรรดาผู้จัดการ 23.8 ล้านคนในอเมริกา ครึ่งนึงนั้นไม่จำเป็น พวกเขาพบว่ามีองค์กรยุคใหม่ๆ ที่สามารถลดตำแหน่งผู้จัดการต่อพนักงานลงครึ่งต่อครึ่งโดยที่ไม่กระทบต่อผลประกอบการ

คนทำงานในอเมริกายังใช้เวลาถึง 710 ล้านชั่วโมงต่อสัปดาห์ไปกับงาน compliance อย่าง budgeting และ planning และประมาณครึ่งนึงของงานเหล่านั้นไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มอะไรให้ธุรกิจ

—–

หนี้กรรมขององค์กร – Organizational Debt

เราทุกคนรู้จักหนี้ทางการเงินหรือ financial debt ดีอยู่แล้ว ถ้าไม่ชำระหนี้ บริษัทก็มีสิทธิ์ล้มละลาย

หนี้อีกรูปแบบนึงก็คือ technical debt หรือหนี้ทางการเขียนโปรแกรมซอฟท์แวร์ซึ่งเกิดจากการเขียนโค้ดแบบใช้ทางลัดหรือมักง่าย ซึ่งมักจะก่อปัญหาเมื่อระบบมีขนาดใหญ่ขึ้นหรือมีคนใช้งานมากขึ้น

หนี้อีกอย่างที่คนไม่ค่อยนึกถึงก็คือ organizational debt ซึ่งผมขอแปลว่า “หนี้กรรมขององค์กร” ซึ่งมักจะเกิดตอนที่บริษัทอยู่ในช่วง startup ที่ต้องทำงานให้มันเสร็จๆ ไปโดยที่ไม่ได้ออกแบบหรือคิดให้ถ้วนถี่

หนี้กรรมองค์กรไม่ได้อยู่แต่ใน startup เท่านั้น แต่มีอยู่ในทุกองค์กร ยิ่งองค์กรใหญ่ยิ่งมีแนวโน้มที่จะมีหนี้ประเภทนี้อยู่เยอะ ผู้เขียนให้นิยาม organizational debt ว่ามันคือนโยบายหรือโครงสร้างที่ไม่ได้ตอบโจทย์องค์กรอีกต่อไป

Organizatonal debt มักจะเกิดเมื่อมีปัญหาอะไรบางอย่าง ทีมผู้บริหารก็เลยออกกฎ เขียนนโยบาย หรือหาตำแหน่งเข้ามาดูแลเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาเดิมอีก ด้วยการตอบสนองเช่นนี้ เมื่อเวลาผ่านไปสิบหรือยี่สิบปี งานที่เคยทำได้ง่ายๆ กลับต้องผ่านกระบวนการยี่สิบขั้นตอนหรือต้องใช้คนอนุมัติเป็นสิบคน

พอมีขั้นตอนเยอะเข้าก็เริ่มมีความเสี่ยง เราก็เลยสร้างตำแหน่งพิเศษอย่าง Project Management Offices เพื่อเข้ามาจัดการความเสี่ยงตรงนี้อีกชั้น ภายใต้หน้ากากของความเป็นระเบียบเรียบร้อย เราได้สร้างกฎกติกางี่เง่าที่ทำให้เราไม่อาจทำงานอย่างที่ควรจะเป็นได้

อีกเหตุผลหนึ่งของ organizationl debt ก็คือความเปลี่ยนแปลง

ในโลกสมัยใหม่ที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หน้าที่ กฎ หรือกระบวนการต่างๆ นั้น “หมดอายุ” (obsolete) ได้ทุกเมื่อ แม้กฎบางข้อจะเคยมีประโยชน์ในอดีต แต่ตอนนี้มันกลับไม่ได้ตอบโจทย์อีกต่อไป แถมคนสมัยนี้ยังเปลี่ยนงานกันบ่อย กฎกติกาส่วนใหญ่ที่เราต้องปฏิบัติตามนั้นถูกเขียนขึ้นโดยคนที่ไม่ได้อยู่ที่นี่แล้วด้วยซ้ำ

ตัวอย่างง่ายๆ ของหนี้กรรมองค์กรก็เช่น

– การโดนเชิญเข้าประชุมประจำเดือนที่ไม่ใครอยากเข้า
– ใช้ budget ปีที่แล้วสำหรับการทำ budget ของปีนี้
– การห้ามไม่ให้พนักงานพูดเรื่องที่ทำงานใน social media

คำถามที่เราควรถามคือ “ถ้าต้องเริ่มทุกอย่างใหม่ตอนนี้ เราจะทำแบบเดิมรึเปล่า”

ถ้าคำตอบคือไม่ แสดงว่าเรามีหนี้กรรมที่ต้องชำระไม่มากก็น้อย

—–

ตกต่ำอย่างนุ่มนวล – Graceful Degradation

ในรอบหนึ่งศตวรรษที่ผ่านมา การทำงานแบบ bureaucracy นั้นช่วยให้โลกดีขึ้นมาก เด็กที่เกิดใหม่มีโอกาสรอดชีวิตสูงขึ้นถึง 8 เท่า ในขณะที่ประชากรที่อ่านออกเขียนได้มีมากเกือบ 90%

แต่รู้สึกมั้ยว่ายังมีบางอย่างที่ยังไม่ใช่…จำนวนชั่วโมงการทำงานเรายาวนานกว่าเดิม เงินเดือนไม่ได้สูงขึ้นเท่าไหร่นักเมื่อหักลบกลบหนี้กับอัตราเงินเฟ้อ ความหมายของงานนั้นหดหาย ความสนุกกลายเป็นของหายาก

S&P 500 คือบริษัทมหาชนที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในอเมริกาจำนวน 500 บริษัท

ในปี 1958 อายุเฉลี่ยของ S&P 500 คือ 61 ปี

ในปี 2016 อายุเฉลี่ยเหลือเพียง 24 ปี

และในปี 2027 ตัวเลขนี้อาจเหลือเพียง 12 ปี

ในรุ่นลูกของเรา การหาบริษัทที่อายุเกิน 100 ปีอาจยากยิ่งกว่าการหายูนิคอร์น

ขณะที่อายุขัยของบริษัทนั้นสั้นลง 5 เท่า ระยะเวลาการถือหุ้นโดยเฉลี่ยนั้นลดลง 600 เท่า จาก 8 ปีเหลือเพียง 5 วัน!

คนที่ถือหุ้นเพียง 5 วันนั้นย่อมต้องการความผันผวนของตลาดเพื่อจะได้มีโอกาสทำกำไร ดังนั้นผู้เล่นในตลาดต่างก็ต้องสร้างความเคลื่อนไหวให้ตลาดตลอดเวลา

องค์กรก็ต้องการให้ราคาหุ้นผันผวนเช่นกัน เพียงแต่ต้องการให้มันผันผวนแบบสูงขึ้นเท่านั้น ผู้บริหารระดับ C-Level มักจะได้หุ้นเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทน ดังนั้นจึงมีผู้บริหารจำนวนไม่น้อยที่มองได้ไกลแค่ผลประกอบการประจำไตรมาสนี้

พวกเขาจึงทำอะไรก็ได้เพื่อให้นักลงทุนไม่ผิดหวังเมื่อถึงเวลาต้องประกาศผลประกอบการ นั่นอาจหมายถึงการลดต้นทุนด้วยการปลดพนักงาน จ้างเอ๊าท์ซอร์ส (outsource) แม้ว่ามันจะทำให้คุณภาพของสินค้าและการบริการด้อยลง รวมถึงออกนโยบายอย่าง travel freeze และ hiring freeze ห้ามไม่ให้พนักงานเดินทางและห้ามจ้างคนเพิ่ม

และสุดท้ายตัวเลขประจำไตรมาสก็ออกมาตามที่ตั้งเป้าไว้ แต่ผู้ถือหุ้นก็ยังไม่แน่ใจอยู่ดี เพราะคำถามต่อไปก็คือ แล้วไตรมาสต่อไปล่ะ?

ปราสาททรายนี้จะถล่มเมื่อไหร่ก็ไม่รู้ ผู้บริหารก็เลยต้องหาวิธีเพิ่มรายได้ด้วยการไปซื้อบริษัทอื่นๆ หรือไม่ก็หาบริษัทอื่นมาซื้อตัวเอง

แต่การควบรวมบริษัทนั้นมักล้มเหลว ในงานวิจัยหนึ่งของ McKinsey พบว่า 70% ของการควบรวม (Mergers & Acquisitions) นั้นมักไม่ได้ก่อให้เกิด synergies อย่างที่คาดหวัง

สิ่งที่ M&A สร้างขึ้นมาคือบริษัทระดับ megafirms ยิ่งใน tech world ยิ่งเห็นได้ชัด ตอนนี้เรามี mobile platforms แค่สองเจ้า มี search engine แค่เจ้าเดียว มี social network อยู่เจ้าเดียว และร้านค้าที่ขายสากกะเบือยันเรือรบอยู่เพียงร้านเดียว

ใหญ่เกินจะล้ม น้อยเกินจะเลือก Too big to fail และ too few to choose กลายเป็นเรื่องปกติไปแล้ว

ในปี 1973 CEO รับเงินเดือนมากกว่าพนักงาน 22 เท่า

ในปี 2016 ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นเป็น 271 เท่า

นั่นหมายความว่า ถ้าคุณเป็นพนักงานในอเมริกาที่ได้เงินเดือน 60,000 บาท CEO ของคุณจะได้เงินเดือน 16 ล้านบาท

ผู้เขียนเรียกปรากฎการณ์เหล่านี้ว่า Graceful Degradation หรือการตกต่ำอย่างนุ่มนวล เป็นความล้มเหลวที่ไม่ได้แย่ระดับโลกแตก แต่ผลลัพธ์ที่ได้คือเรามีองค์กรที่ทำทุกอย่างให้ตลาดแฮปปี้โดยแลกกับวิถีการทำงานที่ไร้ประสิทธิภาพและไร้ความเป็นมนุษย์มากขึ้นทุกที

แต่ตลาดก็คือเรา เราก็คือตลาด เราจึงกำลังทำร้ายตัวเองอยู่ทุกวัน

คำถามสำคัญก็คือ เราทำได้ดีที่สุดแค่นี้จริงๆ หรือ?

โปรดติดตามตอนต่อไป


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aargon Dignan

อ่าน Brave New Work ตอนที่ 1 – บริษัทของเราเป็นไฟแดงหรือวงเวียน?

ติดตาม Anontawong’s Musings ทาง LINE: bit.ly/tgimline

นิทานเรือรบ

20190615_battleship

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

เรือรบอเมริกาออกลาดตระเวนย่านน้ำยามค่ำคืน

คืนนั้นทัศนวิสัยไม่ดีเพราะมีหมอกหนา กัปตันจึงกำชับลูกเรือให้เฝ้าระวังเหตุการณ์ไม่คาดฝัน

“มีแสงไฟอยู่ข้างหน้าครับกัปตัน” ลูกเรือตะโกนบอก

“แสงไฟอยู่กับที่หรือเคลื่อนไหว” กัปตันถาม

“อยู่กับที่ครับ” ลูกเรือตอบ ซึ่งแสดงว่าเรือลำนั้นกำลังมุ่งตรงมาทางนี้

กัปตันจึงพูดใส่เครื่องส่งสัญญาณวิทยุ

“เรากำลังจะชนกัน ขอให้คุณหันหัวเรือ 20 องศา เปลี่ยน”

เงียบไปหลายอึดใจ สักพักก็มีเสียงตอบกลับมา

“ผมขอแนะนำให้คุณเป็นฝ่ายหันหัวเรือ 20 องศา เปลี่ยน”

เจ้านี่คิดว่ามันเป็นใครกันถึงมาสั่งเรา กัปตันคิดก่อนโต้ตอบกลับ

“ผมเป็นกัปตัน ขอให้คุณหัน 20 องศา เปลี่ยน”

“ผมเป็นกะลาสี ด้วยความเคารพ ท่านหัน 20 องศาดีกว่าครับ เปลี่ยน”

กัปตันหมดความอดทน

“นี่คือเรือรบอเมริกา หัน 20 องศาเดี๋ยวนี้ เปลี่ยน!!”

“ที่นี่เป็นประภาคาร แล้วแต่ท่านแล้วกันครับ เปลี่ยน”

ขอบคุณนิทานจาก Wisdom Stories to Live By และ Clookclick

อยู่อย่างนี้ก็ไม่มีความสุข

20190615_limbo

แต่ก็เจ็บไม่พอที่จะลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลง

ฝรั่งเรียกคนที่ตกอยู่ในสถานการณ์นี้ว่า in limbo กลับก็ไม่ได้ ไปก็ไม่ถึง

ซึ่งอันตราย

เพราะเมื่อมันเจ็บไม่มากนักก็ทนเอา ทนนานๆ เข้าก็ชิน

เมื่อชินก็เลยไม่ยอมเปลี่ยน เมื่อไม่เปลี่ยนก็เลยไม่ดีขึ้น

กว่าจะรู้ตัวอีกที ชีวิตก็ล่วงเลย โอกาสก็ผ่านพ้น

ใครที่รู้สึกว่าอยู่ในสภาวะนี้มานานเกินไปแล้ว ก็ลุกขึ้นมาทำอะไรซักอย่างดูนะครับ

Follow this blog on LINE: bit.ly/tgimline

เถียงให้ตายก็ไม่ชนะ

20190515_argument

สู้ทำให้ดูเลยดีกว่า

เวลาคนสองคนเถียงกัน ต่างฝ่ายต่างจะพูดอะไรก็ได้ จริงบ้างเท็จบ้าง เกินเลยไปบ้าง เพื่อที่จะพิสูจน์ว่าตัวเองนั้นถูกต้องกว่า-ฉลาดกว่าอีกฝ่าย

การเถียงกันเลยมักจะจบลงด้วยการ “เสมอกัน” โดยที่ต่างฝ่ายต่างยึดมั่นในความคิดของตัวเองมากกว่าเดิม

หรือในกรณีที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมีพาวเวอร์มากกว่า เช่นหัวหน้ากับลูกน้อง หรือแม่กับลูก การเถียงมักจะจบลงด้วยการที่หัวหน้าเป็นฝ่ายชนะ ลูกน้องต้องยอมโอนอ่อนตาม แต่จริงๆ แล้วในใจของลูกน้องก็อาจจะไม่ยอมรับอยู่ดี

เมื่อการเถียงไม่เกิดประโยชน์ การทำให้ดูจึงมีประโยชน์กว่า

ต้องใช้เวลามากกว่าแน่นอน แต่ผลลัพธ์ที่ออกมาจะพิสูจน์ตัวมันเอง โดยที่เราไม่ต้องใช้คำพูดโน้มน้าวหรือใช้อารมณ์เข้าห้ำหั่นกันเลย