อย่ากลัวที่จะตัดสินใจ

20190605_decide

เพราะหลายครั้ง การไม่ยอมตัดสินใจมักเป็นทางเลือกที่แย่ที่สุด

เมื่อเราตัดสินใจ เราก็จะได้ลงมือทำ และถ้าทำแล้วเห็นว่ามันไม่เวิร์ค เราก็แค่ตัดสินใจใหม่

เพราะการตัดสินใจ 99% นั้น reversible – ถึงตัดสินใจผิดก็ไม่ใช่เรื่องคอขาดบาดตาย เรายังมีโอกาสตัดสินใจได้อีกหลายครั้ง

ทิ้งความกลัวที่จะผิด ตัดสินใจด้วยปัญญาและข้อมูลที่เรามี เจอปัญหาอะไรก็เชื่อมั่นว่าเราจะผ่านมันไปได้

เพื่อชีวิตที่ไม่ต้องย่ำอยู่ที่เดิมครับ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

20190608_bravenework5

ช่วงนี้ผมจะทยอยสรุป Operating System Canvas ซึ่งมีส่วนประกอบทั้งหมด 12 เรื่อง ได้แก่ Purpose, Authority, Structure, Strategy, Resources, Innovation, Workflow, Meetings, Information, Membership, Mastery และ Compensation

บทที่แล้วผมคุยเรื่อง Purpose ไปแล้ว วันนี้เราจะมาคุยกันเรื่อง Authority และ Structure ครับ

—–

AUTHORITY – อำนาจการตัดสินใจ

ในองค์กรแบบเก่า (legacy organizations) การจะทำอะไรมักจะต้องขออนุมัติก่อนเสมอ มีเฉพาะคนใหญ่คนโตเท่านั้นที่สามารถตัดสินใจทำอะไรได้โดยไม่ต้องขออนุญาตใครก่อน

พนักงานระดับล่างจึงมักไม่กล้าตัดสินใจ จนสุดท้ายกลายเป็นคนช่วยเหลือตัวเองไม่ได้ (learned helplessness) ความอยากทำงานลดลง โอกาสผิดพลาดมากขึ้น เมื่อเกิดความผิดพลาดทีมผู้บริหารก็เลยสร้างกฎกติกาเพิ่มขึ้นมาครอบอีก

คนข้างล่างรู้สึกว่าคนข้างบนไม่เคยไว้ใจพวกเขา ส่วนคนที่อยู่ข้างบนก็รู้สึกว่าต้องเข้มงวดเพราะถ้าปล่อยให้ทำอะไรเองก็จะทำพลาดอีก เป็นวงจรอุบาทว์อยู่เช่นนี้

บริษัทเกมส์อย่าง Valve ที่สร้างเกมส์ดังๆ อย่าง Counter Strike นั้นกลับกัน พวกเขาตั้งต้นที่ความไว้ใจ โดย Valve คาดหวังพนักงานแค่สองอย่าง หนึ่งคือทุกคนต้องเป็น recruiter ช่วยกันชวนคนเก่งคนดีมาสมัครงาน สองคือโต๊ะทำงานทุกตัวนั้นมีล้อ เป็นสัญลักษณ์ที่บอกว่าพนักงานสามารถตัดสินใจที่จะย้ายตัวเองช่วยงานทีมไหนก็ได้ ไม่มีหัวหน้า ไม่ต้องส่งรายงาน ไม่มีใครคอยกำกับควบคุม

ในองค์กรวิวัฒน์นั้นพนักงานมีอิสรภาพและ autonomy ที่จะทำในสิ่งที่เขาเชื่อว่าเป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยไม่ต้องขอใคร สมมติฐานก็คือคุณสามารถทำอะไรก็ได้ยกเว้นว่านโยบายจะเขียนห้ามเอาไว้ ตรงข้ามกับองค์กรแบบเก่าที่สมมติฐานคือคุณห้ามทำยกเว้นนโยบายจะบอกว่าคุณทำได้

แทนที่จะเก็บอำนาจการตัดสินใจไว้กับคนไม่กี่คน องค์กรวิวัฒน์จะกระจายอำนาจออกไปถึงคนชายขอบ เพราะนั่นคือคนที่ “อยู่ใกล้จุดเกิดเหตุ” มากที่สุด จึงมีข้อมูลครบถ้วนและน่าจะตัดสินใจได้ดีที่สุด

ผู้บริหารส่วนใหญ่มักอยากได้ perfect execution หรือการทำงานออกมาให้สมบูรณ์แบบ จึงยังชอบมีอำนาจควบคุมทุกความเป็นไปในองค์กร แต่ในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วขนาดนี้ การทำ perfect execution ไม่สำคัญเท่ากับการสร้างทีมและองค์กรที่เรียนรู้และปรับตัวได้ตลอดเวลา

ผู้บริหารมักบอกว่าเขาไม่สามารถไว้ใจลูกทีมว่าจะตัดสินใจถูกต้องได้ ผมจึงมักบอกพวกเขาว่ามีความเป็นไปได้สองอย่าง หนึ่งคือผู้บริหารประเมินผิดและเรากำลังพลาดโอกาสที่จะใช้ศักยภาพคนของเราอย่างเต็มที่ หรือสองคือพวกเขาประเมินถูก ซึ่งนั่นแปลว่าต้องรีบลงมือแก้ไข ไม่ใช่ปล่อยให้อยู่ในสภาพแบบนี้

—–

MVP

ใครที่เคยอ่าน The Lean Startup อาจเคยได้ยินคำว่า MVP – Minimum Viable Product หรือผลิตภัณฑ์ขั้นพื้นฐานที่มีฟีเจอร์เพียงพอสำหรับเอาไปลองเทสต์ในตลาดจริง

ในองค์กรวิวัฒน์ก็มี MVP เหมือนกัน แต่ย่อมาจากคำว่า Minimum Viable Policy – มีนโยบายให้น้อยที่สุด เพราะนโยบายมักจะสะท้อนให้เห็นถึงแผลเป็นในองค์กร-เป็นปฏิกิริยาที่รุนแรงเกินกว่าเหตุสำหรับการทำผิดของพนักงานแค่คนหรือสองคน บริษัทซอฟท์แวร์ชื่อดังอย่าง Basecamp จะออกนโยบายใหม่ก็ต่อเมื่อเกิดปัญหาเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่าเท่านั้น

องค์กรสมัยเก่านั้นจะซีเรียสมากเรื่องที่ว่าใครจะมีอำนาจตัดสินใจ แต่กลับไม่ค่อยใส่ใจว่าคนๆ นั้นตัดสินใจด้วยวิธีแบบไหน

องค์กรวิวัฒน์นั้นกลับกัน เพราะให้อำนาจการตัดสินใจกับพนักงานทุกคน แต่มีเฟรมเวิร์คชัดเจนว่าพนักงานควรใช้กระบวนการตัดสินใจแบบไหนถึงจะได้ผลดีที่สุด

—–

The Waterline

ในเรือเดินสมุทรเราจะเห็นว่าตัวเรือถูกแบ่งออกเป็นสองสี เส้นแนวราบที่แบ่งเรือเป็นสองสีนี้เรียกว่า waterline เป็นตัวบอกว่าเรือไม่ควรบรรทุกน้ำหนักจนเรือจมเกินเส้นนี้

ในระหว่างการเดินเรือ ถ้าเกิดรูรั่วเหนือ waterline ถือว่ายังไม่เป็นอะไรมาก แต่ถ้าเกิดรูรั่วที่อยู่ต่ำกว่า waterline นั่นแสดงว่าน้ำกำลังเข้าเรือและอาจทำให้เรือล่มได้

องค์กรวิวัฒน์จะชัดเจนว่าเรื่องอะไรบ้างที่ above waterline – ปัญหาหรือเรื่องแบบไหนที่พนักงานสามารถตัดสินใจได้เองโดยไม่ต้องปรึกษาผู้ใหญ่ เพราะแม้จะตัดสินใจพลาดก็ไม่ได้ส่งผลร้ายแรง หากพนักงานมาขอให้ผู้บริหารตัดสินใจเรื่องที่ above waterline ผู้บริหารก็จะบอกให้พนักงานคนนั้นไปตัดสินใจเอาเอง

แต่หากเรื่องไหนที่ below waterline พนักงานควรจะมาปรึกษาทุกครั้งก่อนตัดสินใจ เพราะถ้าพลาดพลั้งไปอาจส่งผลเสียหายใหญ่หลวงให้องค์กร

หน้าที่ของผู้บริหารคือต้องบอกให้ชัดว่า waterline ของเราอยู่ตรงไหน อะไรบ้างที่อยู่เหนือ waterline (พนักงานตัดสินใจได้เอง) และเรื่องแบบไหนที่ below waterline

—–

ตัวอย่างกระบวนการตัดสินใจในองค์กรวิวัฒน์:-

ขอคำปรึกษา – The Advice Process

ในองค์กรวิวัฒน์ ใครก็สามารถตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆ ได้ แต่มีกฎคือถ้ามันเป็นเรื่อง below waterline เขาต้องปรึกษาคนที่มีประสบการณ์หรือมีความรู้ความสามารถก่อนเสมอ เมื่อปรึกษาแล้วจะทำตามหรือไม่ทำตามก็ได้ แต่ต้องสื่อสารออกมาให้ชัดเจนว่าทำไมถึงเลือกทำอย่างนั้น

ตัดสินใจร่วมกัน – The Integrative Decision Making Process

IDM มี 6 ขั้นตอนคือ

1. Propose – พนักงานนำเสนอปัญหาและแนวทางแก้ไข (proposal) ให้คนในที่ประชุมฟัง

2. Clarify – ให้ผู้ร่วมประชุมถามคำถามเพื่อเคลียร์ข้อสงสัยและเพื่อความเข้าใจที่ตรงกัน

3. React – ให้ผู้เข้าร่วมออกความเห็นและข้อแนะนำที่จะช่วยให้ proposal นั้นสมบูรณ์ขึ้น

4. Adjust – พนักงานนำข้อมูลที่ได้ไปปรับ proposal ให้ดียิ่งขึ้นแล้วกลับมานำเสนอใหม่ (หรืออาจเลือกที่จะยกเลิก proposal ก็ได้หากคิดสารตะแล้วไม่คุ้มที่จะเดินหน้าต่อ)

5. Consent – ให้โอกาสแต่ละคนในที่ประชุมออกเสียงคัดค้านได้ โดยนิยามของข้อคัดค้านคือ “เหตุผลที่การทำเรื่องนี้จะไม่ปลอดภัยหรืออาจทำให้องค์กรเสียหายในระดับที่กลับไปแก้ไขไม่ได้” โดยนัยก็คือถ้าสิ่งที่จะลองทำมันไม่เสี่ยงเกินไปนัก คุณก็ไม่มีสิทธิ์ไปคัดค้านหรือขัดขวางเขา

6. Integrate – คนที่มีข้อคัดค้านต้องเวิร์คกับพนักงานที่เสนอ proposal เพื่อปรับ proposal จนกว่าทั้งสองฝ่ายจะยอมรับได้

—–

People Positive กับ AUTHORITY
ยิ่งคนของเรามีอิสรภาพและ autonomy มากเท่าไหร่ เขายิ่งมี motivation มากขึ้นเท่านั้น เราควรสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดโอกาสให้คนได้ลองอะไรใหม่ๆ และไม่โดนลงโทษเวลาการทดลองนั้นผิดพลาดหรือล้มเหลว

Complexity Conscious กับ AUTHORITY
เราต้องยอมรับว่าการตัดสินใจแบบรวมศูนย์นั้นมักจะช้าเกินไปและมักจะแก้ปัญหาได้ไม่ตรงจุด จงกระจายอำนาจออกไปให้ถึงคนชายขอบขององค์กรเพื่อให้ทีมงานพร้อมปรับตัวกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

—–

STRUCTURE – โครงสร้างในองค์กร

ในองค์กรขนาดใหญ่ เมื่อมีทีมเกิดขึ้นมาหลายทีม ก็ย่อมมีหลายงานที่ทับซ้อนกัน และเรามักจะแก้ปัญหาด้วยการให้งานแบบเดียวกันรีพอร์ตขึ้นไปหาคนๆ เดียว แม้งานทับซ้อนกันจะน้อยลง แต่ก็เคลื่อนตัวได้ช้ากว่าเดิมมาก ทุกๆ คนมี role ที่ชัดเจน คนนี้เป็น CFO, คนนี้เป็น CMO กว่าจะเข็นงานๆ นึงให้เสร็จต้องใช้เวลาเนิ่นนานเพราะโครงสร้างไม่เอื้อให้คนทำงานร่วมกันได้เร็วกว่านี้

ในองค์กรวิวัฒน์ พนักงานแต่ละคนมีอิสระที่จะจัดแจงตัวเองให้เข้าไปร่วมงานกับทีมไหนก็ได้ ทุกคนอาจจะถือได้หลาย roles และอยู่ได้ในหลายๆ ทีม คนทำงานเก่งสามารถโฟลว์ไปทั่วทั้งบริษัทจนโครงสร้างขององค์กรนั้นหน้าตาเหมือน marketplace มากกว่าจะเป็น org chart

—–

ทุกองค์กรมี 3 โครงสร้าง

Formal Structure – โครงสร้างที่เราเห็นใน org chart

Informal Structure – โครงสร้างที่เกิดจากความสัมพันธ์ของคนในองค์กร เพื่อนช่วยเพื่อน พี่ช่วยน้อง ไหว้วานกันเพื่อเข็นงานออกมา

Value Creation Structure – คือโครงสร้างที่สร้าง value ให้องค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งอยู่ในเนื้องานและธรรมชาติของงานนั้นๆ

ถ้า Formal Structure ไม่สอดคล้องกับ Value Creation Structure เราก็จะได้องค์กรที่เก่งเรื่องการควบคุมแต่สูญเสียความรวดเร็ว การเรียนรู้ และการทำงานร่วมกันไป

—–

Functions vs Integration

ถ้าเราแบ่งคนตาม function เราก็จะได้การทำงานแบบไซโล (silo) ซึ่งอำนาจการตัดสินใจอยู่ที่คนหัวๆ ไม่กี่คน แถมพวกเขายังตัดสินใจอยู่บนหอคอยงาช้างเพราะไม่ได้ลงไปคลุกคลีและเข้าใจสถานการณ์อย่างถ่องแท้

วิธีการจัดทีมงานในองค์กรวิวัฒน์คือแบบ Functional Integration หรือการสร้างทีมที่สามารถจบงานได้ด้วยตัวเอง องค์กรอย่าง Buurtzorg ที่มีพยาบาล 14,000 คนกลับมีคนที่สำนักงานใหญ่แค่ 50 คน นั่นเป็นเพราะว่าทีมพยาบาลนับพันทีมที่กระจายอยู่ทั่วประเทศนั้นดูแลเรื่องต่างๆ ด้วยตัวเอง เช่นการจ้างคนเข้าทีมเป็นต้น (พวกเขารู้ดีกว่าใครว่าต้องการพยาบาลแบบไหนมาร่วมทีม)

หรือบริษัทผลิตโพลิเมอร์เจ้าใหญ่อย่าง W.L.Gore มักจะทำตัวเหมือนการแบ่งเซลล์ เวลาโรงงานมีขนาดใหญ่เกิน 150 คน บริษัทก็จะตั้งโรงงานใหม่อีกโรงหนึ่งติดๆ กันเพื่อคุมขนาดโรงงานไม่ให้ใหญ่ไปกว่านี้ โดยแต่ละโรงงานสามารถตัดสินใจและผลิตงานได้ด้วยตัวเอง

—–

ไม่มี CEO

เพราะจริงๆ แล้ว CEO นั้นทำหลายหน้าที่ บ้างทีก็หาคน บางทีก็ระดมทุน บางทีก็ทำการตลาด บางทีก็เป็นโค้ช ฯลฯ

ไม่ว่าตำแหน่งไหนก็มีหลายหน้าที่ทั้งนั้น แต่ชื่อตำแหน่งของเรามักจะไม่ได้สะท้อนให้เห็นเนื้องานที่เราทำทั้งหมด

ในเมื่อเราทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว แทนที่จะมองว่าองค์กรมี “ตำแหน่ง” อะไรบ้าง ลองมองว่าองค์กรมี “หน้าที่” อะไรบ้างที่เราเข้าไปมีบทบาทได้ เราจะได้ไม่จำกัดตัวเองอยู่แค่งานใดงานหนึ่งหรือทีมใดทีมหนึ่งไปตลอด

—–

SLAM Team

หนึ่งในวิธีการทลายกำแพงไซโลคือการทำทีม SLAM* ซึ่งย่อมาจาก

Self-managed ดูแลตัวเองได้ ไม่ต้องให้ใครมาสั่ง

Lean มีคนเท่าที่จำเป็น ขยับตัวได้รวดเร็ว

Audacious หาญกล้าทำงานใหญ่

Multidisciplinary ประกอบไปด้วยคนที่มีทักษะหลายๆ ด้าน เพียงพอที่จะทำ mission ของทีมให้สำเร็จลุล่วง

—–

จัดทีมกันเอง Dynamic Teaming

เราอาจจะเริ่มทดลองคอนเซ็ปต์ dynamic teaming กับบางทีมหรือบางแผนกที่เปิดโอกาสให้สร้างทีมและปรับเปลี่ยนทีมได้ด้วยตัวเอง

ทีมไหนที่มี “หน้าที่” ที่ยังว่างอยู่ (ไม่ใช่ตำแหน่ง) ก็สามารถเปิดรับสมัครคนเข้ามาดูแลหน้าที่ส่วนนั้นได้ ในขณะที่คนๆ นั้นก็อาจจะทำอีกหน้าที่หนึ่งให้ทีมอื่นได้ด้วยเช่นกัน

—–

People Positive กับ STRUCTURE
คนเรานั้นสามารถจัดการตัวเองได้ถ้าสภาพแวดล้อมเปิดทางให้ ลองสร้างกติกาง่ายๆ เพื่อไกด์เรื่องการตั้งและปรับเปลี่ยนทีม แล้วปล่อยให้คนได้เลือกงานที่เหมาะกับจริตและทักษะของตัวเองดู

Complexity Conscious กับ STRUCTURE
จัดวางทีมเพื่อให้สามารถปรับตัวได้อยู่เสมอ ให้การจัดทีมนั้นถูก drive โดยสภาพการของตลาด ไม่ใช่โดยคนไม่กี่คนบนหอคอยงาช้าง และแทนที่จะทำการ re-org ครั้งใหญ่ทุกสองหรือสามปี ลองเปิดโอกาสให้ทีมได้เปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อยๆ อาจจะดีกว่า

ติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้าครับ

—–

* ที่ Wongnai ที่ผมทำงานอยู่ เรามีทีม SLAM เหมือนกัน แต่เราเรียกมันว่า Squad อ่านรายละเอียดได้ที่บล็อก Life@Wongnai ครับ

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

นิทานเรือบาป

20190607_ship

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

ศิษย์และอาจารย์เดินผ่านท่าน้ำริมทะเล เห็นเรือกำลังออกจากท่าไปส่งผู้โดยสาร

หลังจากเรือลงน้ำไปแล้ว กุ้งหอยปูปลาโดนทับตายเป็นจำนวนมาก ลูกศิษย์เห็นแล้วสงสารยิ่งนัก

“ขณะที่ชาวเรือนำเรือออกไปนั้น กุ้งหอยปูปลาตายไปไม่น้อย นี่เป็นความผิดบาปของชาวเรือหรือผู้โดยสารครับ”

“ไม่ได้เป็นบาปของชาวเรือ และไม่ได้เป็นบาปของผู้โดยสาร” พระอาจารย์ตอบ

ลูกศิษย์งง “ถ้าไม่ได้เป็นบาปของทั้งสองฝ่าย แล้วจะเป็นบาปของใคร”

“ก็เป็นของเจ้านะสิ” พระอาจารย์ตอบ

“ชาวเรือประกอบอาชีพนี้เพื่อหาเลี้ยงปากท้อง ผู้โดยสารจำเป็นต้องขึ้นเรือเพราะต้องเดินทาง กุ้งหอยปูปลาโดนเรือทับเพราะซ่อนตัวอยู่ในทราย นี่จะเป็นความผิดของใครได้?

กรรมเกิดจากจิต ถ้าจิตไม่มี กรรมก็ไม่มี แต่นี่เจ้ากลับไปสร้างสิ่งที่ไม่มีให้มันมี สร้างผิดถูกขึ้นมาเอง ไม่ใช่ผิดบาปที่เจ้าหรอกหรือ?”

—–

ขอบคุณนิทานจาก zulander: ผิดบาปที่ใคร 

เอางานที่คิดว่าไม่น่าจะได้ทำขึ้นมาทำเป็นอย่างแรก

20190605_doitfirst

หลังจากมีครอบครัว มีลูก ก็พบว่าผมมีเวลาอ่านหนังสือน้อยลงไปเยอะ

ผมพกหนังสือติดเป้ไว้เป็นประจำ หวังว่าจะได้หยิบขึ้นมาอ่านระหว่างวัน แต่หลังจากที่ลองมาหลายเดือนก็พบว่าแทบไม่เคยได้อ่าน

เดี๋ยวนี้ก็เลยเปลี่ยนวิธี พอมาถึงออฟฟิศ ผมจะหยิบหนังสือขึ้นมาอ่านก่อนซัก 10-15 นาทีก่อนเลย จากนั้นจึงค่อยเริ่มทำสิ่งอื่นๆ

วิธีนี้เหมาะกับงานบางชิ้นเช่นกัน โดยเฉพาะงานที่เรารู้อยู่แก่ใจว่าดี แต่ผัดวันประกันพรุ่งมานานเกินไป ลองหยิบมันขึ้นมาทำเป็นอย่างแรกของวัน จะมากหรือน้อยไม่สำคัญ สำคัญตรงที่ได้เริ่ม พอเริ่มแล้วงานชิ้นนั้นก็จะมี momentum และมีชีวิตในตัวมันเอง

ลองเอาไปปรับใช้ดูนะครับ

อย่าห่วงสายตาคนอื่นอยู่เลย

20190605_lessselfconscious

เพราะคนส่วนใหญ่ก็คิดถึงแต่เรื่องตัวเองทั้งนั้น

ถามตัวเองก็ได้ว่าแต่ละวันเราคิดถึงเรื่องคนอื่นสักกี่มากน้อย แค่ทำงานให้ทัน แค่ตอบเมลให้หมด แค่นอนให้พอก็เต็มกลืนแล้ว

โอเค มันคงจะมีคนส่วนหนึ่งที่คอยแต่จับผิดคนโน้นคนนี้ แต่คนกลุ่มนี้ก็ไม่ใช่คนที่เราควรให้ราคามากนักจริงมั้ย?

อะไรที่คิดว่าถูกก็ทำ แต่ทำแล้วก็อย่าลืมสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจ จากนั้นใครจะคิดยังไงก็เป็นสิทธิ์ของเขา ไม่ใช่เรื่องของเราอีกต่อไปแล้ว

กำแพงที่ใหญ่ที่สุด

20190604_biggestwall

คือสิ่งที่เรารู้

เวลาใครมาถามผมว่า คนทำงานสมัยใหม่ควรจะเป็นคนยังไง สองคำที่ผมมักจะพูดเสมอคือ learn กับ unlearn

เรื่อง learn นั้นรู้กันอยู่แก่ใจ ความรู้มากมายและเทคโนโลยีถูกพัฒนาอยู่ทุกวัน เราจึงต้องพร้อมที่จะเปิดใจเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ

แต่การ unlearn หรือการ “ทิ้งสิ่งที่เรารู้” นั้นยากกว่ากันมาก เพราะเรารู้และเชื่อมันมานาน แถมความรู้นี้เคยสร้างประโยชน์ในอดีตด้วย เราก็เลยมีแนวโน้มที่จะยึดมั่นถือมั่นมันยิ่งกว่าอะไรดี

Learn คือการถามว่าเราจะทำอะไรใหม่ๆ ได้บ้าง

Unlearn คือการถามว่าเราควรหยุดทำอะไรได้แล้ว

Learn คือการเพิ่มอาวุธ

Unlearn คือการปลดเปลื้องสัมภาระที่ไม่เป็นประโยชน์อีกต่อไป

ถ้าเราไม่ยอม unlearn เราก็เหมือนคนที่ยังใช้ Windows 98 ในการทำงานและในการใช้ชีวิต

อาจจะคุ้นเคยกว่าก็จริง แต่ลงโปรแกรมอะไรใหม่ๆ ไม่ได้เลยนะครับ

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

20190603_bravenewwork4

มาเท้าความกันหน่อย

Brave New Work คือหนังสือที่ดีที่สุดที่ผมได้อ่านในรอบสองปีที่ผ่านมา

มันคือหนังสือที่ตั้งคำถามให้เรากลับมาสำรวจ “ระบบปฏิบัติการ” หรือ Operating System ในองค์กรของเราเอง

OS องค์กร คือกฎ กติกา ความเชื่อ ธรรมเนียมปฏิบัติ และอะไรต่างๆ อีกมากมายที่กำกับและควบคุมการทำงานของคนในองค์กรนั้นอยู่โดยที่เราอาจไม่รู้ตัว

โลกเปลี่ยนไปมากมาย แต่ OS ของหลายองค์กรแทบไม่ต่างจากเมื่อ 50 หรือ 100 ปีที่แล้ว หลายองค์กรยังทำงานแบบข้าราชการที่เชื่อว่าเราต้องใช้วิธีการให้รางวัลหรือลงโทษเท่านั้นคนถึงจะทำงานได้ดี

แต่มีองค์กรจำนวนหนึ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า องค์กรวิวัฒน์ หรือ Evolutionary Organizations ที่เชื่อมั่นในมนุษย์ (People Positive) และ ตระหนักในความซับซ้อน (Complexity Conscious) จึงให้อำนาจและอิสรภาพกับพนักงานจนสามารถคิดและทำสิ่งที่เหมาะสมกับลูกค้าและสร้างผลประกอบการที่ดีได้

เหล่าองค์กรวิวัฒน์มี Operating System ที่ต่างออกไป

ถ้าเราหมั่นปรับปรุง OS ขององค์กรอยู่เสมอ องค์กรก็จะรันได้ด้วยตัวมันเอง

ผู้เขียนจำแนกส่วนประกอบของ OS ออกมาเป็น 12 มิติ (ดูหัวข้อทั้งหมดได้ในท้ายบท)

ในบล็อกตอนนี้ ผมจะมาพูดถึงมิติแรก นั่นก็คือ “จุดมุ่งหมาย” ครับ

—–

จุดมุ่งหมาย – Purpose

Milton Friedman เคยกล่าวไว้ว่า “ความรับผิดชอบต่อสังคมที่ธุรกิจพึงมีคือการเพิ่มกำไร”

ซึ่งหลายทศวรรษที่ผ่านมาองค์กรส่วนใหญ่ก็ทำตัวเช่นนั้น ทำทุกอย่างเพื่อให้ได้กำไรมาโดยทิ้งบาดแผลมากมายให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อม

แต่ไหนๆ เราก็ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ในที่ทำงานแล้ว เราควรจะมีจุดมุ่งหมายที่มีคุณค่ามากกว่าการทำเงินรึเปล่า?

ซูเปอร์มาร์เก็ตอย่าง Whole Foods บอกว่าจุดมุ่งหมายของพวกเขาคือการ “หล่อเลี้ยงผู้คนและโลกใบนี้” (Nourish People and the Planet)

ขณะที่คู่แข่งอย่าง Kroger บอกว่าพวกเขาต้องการ “เป็นผู้นำด้านการจัดจำหน่ายอาหาร ผลิตภัณฑ์ด้านสุขภาพ และสินค้าและบริการอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง”

แค่ฟังก็ง่วงแล้ว ลองคิดภาพว่าต้องตื่นมาทำงานทุกวันเป็นเวลาสิบๆ ปีด้วยเป้าหมายแบบนั้นดูสิ

องค์กรวิวัฒน์นั้นมักจะมีจุดมุ่งหมายที่เกี่ยวกับการสร้าง “ความเจริญงอกงามในมนุษย์” – enable human flourishing

ส่วนกำไรก็เป็นเรื่องสำคัญแต่ไม่ใช่จุดมุ่งหมาย กำไรคือเชื้อเพลิงที่จะนำพาองค์กรไปสู่จุดมุ่งหมายได้ ซึ่งองค์กรวิวัฒน์นั้นมักจะกำไรดีเสมอ จริงๆ บริษัทเหล่านี้มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยของ S&P 500 ถึง 14 เท่าในรอบ 15 ปีที่ผ่านมา

—–

Purpose ที่ดีควรมีความ Fractal

ผมเองก็เพิ่งเคยได้ยินคำนี้ เปิดวิกิพีเดียดูถึงพบว่า Fractal หมายถึงวัตถุทางเรขาคณิตที่มีคุณสมบัติคล้ายตนเอง ดูเหมือนกันไปหมดไม่ว่าจะดูที่ระดับความละเอียดใดก็ตาม

Purpose ที่ดีควรจะเข้าไปอยู่ใด้ในทุกภาคส่วน มันควรเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการบรรลุจุดมุ่งหมาย

แม้ว่าแต่ละคนจะหน้าที่แตกต่างกัน แต่ทุกคนควรจะรู้ว่างานที่เขาทำในแต่ละวันนั้นมีส่วนช่วยให้องค์กรเข้าใกล้จุดมุ่งหมายได้อย่างไร

—–

ตัวชี้วัดที่คอยนำทาง – Steering Metrics

หลายองค์กรเก็บ KPI กันอย่างจริงจังแต่เราต้องระวังที่จะไม่หมกมุ่นกับ KPI จนเกินไป เพราะเมื่อโดนกดดัน คนเราก็จะทำทุกวิถีทางที่จะบรรลุ KPI ให้ได้แม้จะต้องใช้วิธีที่ไม่ซื่อตรงก็ตาม

ตัวชี้วัดที่ดีต้องช่วยนำทางและช่วยในการตัดสินใจด้วย บริษัทของผู้เขียนเคยวัดผลจำนวนคนติดตามใน social media อย่างละเอียดและเคยจะเป็นจะตายไปกับมัน แต่พอหยุดถามตัวเองว่าเคยเปลี่ยนแปลงการทำงานเพราะตัวเลขนี้เหล่านี้รึเปล่า คำตอบก็คือไม่ บริษัทก็เลยหยุดเก็บข้อมูลพวกนี้ไปแล้ว

(ผมเองก็เคยเก็บสถิติจำนวน followers บล็อกผมเหมือนกัน แต่พอรู้ตัวว่ามันไม่ได้ทำให้ผมเขียนดีขึ้นแต่อย่างใด ก็เลยเลิกสนใจ)

—–

อย่าสับสนระหว่างลูกค้ากับจุดมุ่งหมาย – don’t confuse your customer with your purpose

ถ้าเรายึดลูกค้าเป็นพระเจ้าและถูกทุกอย่าง เราก็อาจจะพลาดได้ เหมือนที่เฮนรี่ฟอร์ดเคยกล่าวไว้ว่า “ถ้าผมถามว่าลูกค้าต้องการอะไร เค้าก็คงจะตอบว่าม้าที่วิ่งเร็วกว่านี้” แล้วฟอร์ดก็คงจะไม่ได้สร้างรถยนต์ให้เราได้ขับกัน

ในบางครั้ง จุดมุ่งหมายขององค์กรคือการพาลูกค้าไปยังที่ๆ แม้แต่เค้าเองก็นึกไม่ถึง ก่อนจะมี iPhone ใครจะคิดว่าเราอยากได้โทรศัพท์ที่ไม่มีปุ่มบ้าง

เราจึงควรใช้ลูกค้าเป็นตัวชี้วัดได้ว่าเรามาถูกทางรึยัง แต่ไม่ควรยึดลูกค้าเป็นสรณะไปเสียทุกเรื่อง

—–

จุดมุ่งหมายสำคัญ – Essential Intent

ในหนังสือ Essentialism ของ Greg MeKeown (นามสกุลอ่านว่า “แม็คคิวเว็น”) ซึ่งแปลเป็นไทยชื่อ “จงทิ้งสิ่งที่ดีเพื่อสิ่งที่ดีที่สุด” โดยสำนักพิมพ์ WeLearn บอกว่า essential intent หรือ “จุดมุ่งหมายสำคัญ” ก็คือเป้าหมายที่อยู่ตรงกลางระหว่าง “เป้าหมายปลายทาง” (ultimate vision) และเป้าหมายรายไตรมาส (quarterly objectives)

จุดมุ่งหมายสำคัญคือเป้าหมายที่เราพยายามจะไปให้ถึงใน 6-24 เดือนข้างหน้า ซึ่งต้องสร้างแรงบันดาลใจและจับต้องได้ ต้องมีความหมายและวัดผลได้ด้วย (inspirational & concrete, meaningful & measurable)

ถ้าองค์กรมี essential intent ที่ดี มันจะช่วยในการตัดสินใจอีกนับพันครั้งที่เหลือ

เป้าหมายของ Tesla คือการ “เร่งเครื่องในการพาโลกใบนี้สู่การใช้พลังงานที่ยั่งยืน” ซึ่งไม่ได้ช่วยให้วิศวกรของเทสล่าตัดสินใจในการทำงานในแต่ละวันเท่าไหร่นัก

แต่ถ้าเทสล่ามี essential intent ว่าพวกเขาจะ “ผลิตรถไฟฟ้าที่น่าใช้งานในราคาที่เข้าถึงได้ให้ครบ 500,000 คันก่อนที่เงินทุนจะหมด” จุดมุ่งหมายนี้จะช่วยให้ทุกๆ คนที่เกี่ยวข้องตัดสินใจเรื่องอื่นๆ ได้ดีขึ้น

พวกเขาจะยอมลดอะไรบางอย่างเพื่อให้ราคาเข้าถึงได้โดยไม่ทำให้รถน่าใช้งานน้อยลง และพวกเขาก็จะใส่ใจกับการผลิตเพราะรู้ว่าถ้าทำไม่ได้บริษัทก็อาจจะเจ๊ง

ลองคุยกับคนในทีมดูนะครับว่า essential intent ของทีมเราคืออะไร แต่ละคนอาจจะมองแตกต่างกัน ลองหาจุดร่วมและลองร่างจุดมุ่งหมายสำคัญร่วมกันดู

—–

คำถามเรื่องจุดมุ่งหมาย

ลองถามคำถามเหล่านี้กับตัวเอง คนในทีม หรือผู้บริหารในองค์กร

> อะไรคือเหตุผลของการมีอยู่ของบริษัทนี้?
> ถ้าเราทำสำเร็จ อะไรจะไม่เหมือนเดิม?
> งานของเรามีคุณค่าและความหมายอย่างไร?
> จุดมุ่งหมายที่เรามีช่วยให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้นรึเปล่า?
> อะไรคือสิ่งที่เราจะไม่ยอมทำโดยเด็ดขาด?

บทหน้าเราจะมาคุยต่อกันเรื่อง Authority ครับ

โปรดติดตามตอนต่อไป


 

The Operating System Canvas by Aaron Dignan on Medium

View at Medium.com

PURPOSE – How we orient and steer; the reason for being at the heart of any organization, team, or individual.

AUTHORITY- How we share power and make decisions; the right to make decisions and take action or compel others to do the same.

STRUCTURE- How we organize and team; the anatomy of the organization; formal, informal, and value-creation networks.

STRATEGY- How we plan and prioritize; the process of identifying critical factors or challenges and the means to overcome them.

RESOURCES – How we invest our time and money; the allocation of capital, effort, space, and other assets.

INNOVATION – How we learn and evolve; the creation of something new; the evolution of what already exists.

WORKFLOW – How we divide and do the work; the path and process of value creation.

MEETINGS – How we convene and coordinate; the many ways members and teams come together.

INFORMATION – How we share and use data; the flow of data, insight, and knowledge across the organization.

MEMBERSHIP – How we define and cultivate relationships; the boundaries and conditions for entering, inhabiting, and leaving teams and organizations.

MASTERY – How we grow and mature; the journey of self-discovery and development; our approach to nurturing talent, skills, and competence.

COMPENSATION – How we pay and provide; the wages, salaries, bonuses, commissions, benefits, perquisites, profits, and equity exchanged for participation in the organization.


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

การตัดสินมันง่ายกว่าการเข้าใจ

20190602_judge

ประโยคนี้คุณทราย เจริญปุระ พูดเอาไว้ใน a day ฉบับเดือนเมษายน 2019 – The Reader’s Secret

การตัดสินมันง่ายกว่าการเข้าใจ…

อาจเป็นเพราะคนเราถูกออกแบบมาอย่างนี้

เป็นเวลาหลายแสนปีที่เราหาอยู่หากินด้วยการเข้าป่าล่าสัตว์ กว่าจะได้มาแต่ละมื้อนั้นยากลำบาก หากพลาดพลั้งก็อาจหมายถึงความตาย

เราเลยต้องตัดสินใจให้เร็วไว้ก่อน เพียงได้ยินเสียงพุ่มไม้ เราก็ต้องรีบหันไปดู ถ้าเห็นเงาอะไรไหวๆ ก็ต้องรีบคิดว่าจะสู้หรือจะเผ่น

“การตัดสิน” หรือการตัดสินใจในชั่วพริบตานี้ นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบลอย่าง Daniel Kahneman เรียกว่า System 1 thinking

แต่ “การเข้าใจ” นั้นเป็นส่วนหนึ่งของ System 2 thinking ต้องใช้การคิดวิเคราะห์อย่างมีเจตนา ซึ่งต้องใช้เวลาและพลังงานเยอะกว่ากันมาก ถ้าเอาแต่ใช้ System 2 thinking วันๆ เราคงทำอะไรเสร็จแค่ไม่กี่อย่าง

System 1 thinking จึงมีประโยชน์สำหรับเรื่องที่เกิดขึ้นบ่อยๆ แต่มันก็มีจุดอ่อนตรงที่มันมีโอกาสผิดพลาดได้มากกว่าเช่นกัน

พอเราเจอคนที่แตกต่างจากเรา ทั้งผิวสี หน้าตา เสื้อผ้า หรือความคิด สมองส่วนลึกของเราก็จะบอกว่า “อันตราย” และ System 1 thinking ก็จะทำงานและตัดสินให้อย่างรวดเร็ว

แต่ถ้าเราดึงสติไว้ทัน ให้เวลากับตัวเองอีกสักหน่อย ใช้ System 2 thinking ในการพิเคราะห์ คนแปลกหน้าคนนี้อาจไม่ได้น่ากลัวอย่างที่เราตัดสินไปตอนแรก

การตัดสินมันง่ายกว่าการเข้าใจ…

หากเจอสิ่งที่เราไม่คุ้นเคย เมื่อตัดสินเรียบร้อยแล้ว ลองพยายามทำความเข้าใจด้วยก็ดีนะครับ

เพราะแม้การตัดสินนั้นจะสะดวกและรวดเร็ว แต่เราจะไม่ได้เรียนรู้อะไรมากขึ้นเลยแม้แต่นิดเดียว

ทำเพื่อคนอื่นด้วยการดูแลตัวเอง

20190528_takecareofmyself

คนทำงานหนักมักจะลืมความจริงข้อนี้ คิดว่าการทำงานหามรุ่งหามค่ำ พักผ่อนไม่เพียงพอ ข้าวปลาไม่เคยกินตรงเวลานั้นเป็นการเสียสละอย่างหนึ่ง

เสียสละความสุขของตัวเองเพื่ออนาคตที่ดีของคนที่เรารัก

แต่เคยหยุดถามมั้ยว่าคนที่เรารักต้องการอะไรขนาดนี้รึเปล่า

คนที่เรารักและรักเราย่อมอยากให้เรามีสุขภาพที่ดี ไ่ม่อยากเห็นเราต้องลำบากและทนทุกข์เกินความจำเป็น

หากกรำงานจนร่างกายเริ่มประท้วง บางทีเราก็ต้องยอม “เสียสละ” ด้วยการหันกลับมาใส่ใจตัวเองบ้าง

กายและใจเราจะได้ดีพอที่จะอยู่กับคนที่เรารักไปนานๆ ครับ

นิทานสองม้า

20190530_twohorses

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

ม้าสองตัวขนสัมภาระ

ม้าตัวหน้าขยันขันแข็ง ส่วนม้าตัวหลังนั้นขี้เกียจและอิดออด

คนงานเลยย้ายสัมภาระจากม้าตัวหลังไปใส่ม้าตัวแรก

เมื่อย้ายสัมภาระจนหมด ม้าตัวหลังพบว่าตัวเองเดินตัวปลิว จึงกล่าวกับม้าตัวหน้า

“ขยันเยอะๆ นะเพื่อนเอ๋ย! ยิ่งแกออกแรงมากเท่าไหร่ ยิ่งทรมานมากเท่านั้น!”

เมื่อถึงที่พัก เจ้าของม้าก็นึกขึ้นได้

“จะมีม้าสองตัวไปทำไมในเมื่อตัวเดียวก็ขนไหว สู้เอาอาหารให้ตัวนึงกินให้อิ่มท้อง และฆ่าอีกตัวนึงทิ้งเสียดีกว่า อย่างน้อยก็เอาหนังมันไปขายได้”

ว่าแล้วเขาก็ลงมือ

ขอบคุณนิทาน Two Horses ของ Leo Tolstoy