Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

20190623_bravenewwork7

INNOVATION

นวัตกรรมหลายอย่างไม่ได้เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจ คำว่า exaptation เป็นคำในสาขาชีววิทยาที่พูดถึงการที่อวัยวะส่วนหนึ่งถูกนำปรับมาใช้อีกหน้าที่หนึ่ง เช่นขนนกที่มีไว้เพื่อสร้างความอบอุ่นให้ร่างกาย เมื่อเวลาผ่านไปมันถูกปรับมาใช้เพื่อทำให้นกโบยบินได้

Exaptation ก็เกิดในโลกเทคโนโลยีเช่นกัน Gorilla Glass ถูกคิดค้นมาตั้งแต่ปี 1960 แต่ไม่ได้ถูกใช้งานจนกระทั่ง Steve Jobs เอามันมาทำ iPhone ส่วน Percy Spencer ได้ไอเดียทำเตาอบไมโครเวฟตอนที่อุปกรณ์ที่ชื่อว่าแมกนีตรอนทำให้ช็อคโกแล็ตในกระเป๋ากางเกงละลาย และ Play Doh ถูกสร้างมาเพื่อเอาไว้ทำความสะอาด wallpaper จนกระทั่งเด็กๆ เอามันไปใช้ “ผิดวิธี”

ความบังเอิญกับนวัตกรรมนั้นเป็นเพื่อนกันมาช้านาน

แต่ในองค์กรที่ต้องการให้ทุกอย่างกะเกณฑ์และคาดเดาได้มักจะมี standard ที่บังคับให้ทุกคนต้องทำตาม เมื่อทุกอย่างเป็นไปตามแบบแผน เราก็ตัดโอกาสที่จะเกิดนวัตกรรมออกไปไม่น้อย

ในบางครั้ง นวัตกรรมที่ดีไม่จำเป็นต้องมีเจ้าภาพ ในบริษัทดูแลสุขภาพผู้สูงอายุอย่าง Buurtzorg มีทีมพยาบาลทีมหนึ่งค้นพบว่าถ้าปล่อยให้ผู้สูงอายุล้ม สะโพกมักจะหัก และทำให้เคลื่อนไหวตัวลำบาก ทีมงานจึงออกแบบกระบวนการที่ไม่ใช่แค่ดูแลรักษา แต่ยังป้องกันอุบัติเหตุอีกด้วย เมื่อทีมนี้ได้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจแล้วเอาไปแจ้งให้ CEO รับทราบ แทนที่ CEO จะ roll out โปรแกรมนี้ให้ทีมพยาบาลอื่นๆ ทำตาม เขากลับบอกให้ทีมที่เสนอกระบวนการใหม่นี้เขียนบทความเกี่ยวกับการป้องกันอุบัติเหตุผู้สูงอายุและเผยแพร่ เวลาผ่านไปไม่นาน ทีมพยาบาลอีกหลายร้อยทีมก็นำไอเดียนี้ไปใช้ต่อเองโดยที่ไม่มีใครบังคับ เพราะ good ideas spread ไอเดียที่ดีมันจะแพร่กระจายด้วยตัวมันเองอยู่แล้ว

แทนที่จะมี standards หรือมาตรฐานให้ทุกปฏิบัติตาม อาจจะเป็นการดีกว่าถ้าเราจะเรียกมันว่า defaults หรือ “ค่าตั้งต้น” นั่นคือถ้าพนักงานไม่รู้ว่าจะทำงานชิ้นนี้อย่างไร ก็ทำตาม defaults ที่ได้รับการพิสูจน์มาแล้วว่าเวิร์ค แต่ถ้าพนักงานสามารถคิดวิธีที่ดีกว่าได้ ก็ลองใช้วิธีใหม่นั้นดูได้เลย และถ้ามันเวิร์ค ก็อย่าลืมเอามาบอกให้ทุกคนทราบ เพื่อที่องค์กรจะได้มี defaults ชุดใหม่ที่ทุกคนจะได้ประโยชน์

อีกหนึ่งวิธีในการได้มาซึ่งนวัตกรรมก็คือแนวทาง The Lean Startup ที่สนับสนุนให้ทีมงานสร้าง Minimum Viable Product หรือผลิตภัณฑ์ที่มีฟีเจอร์เท่าที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับส่งไปให้ลูกค้าได้ทดลองใช้ เพื่อที่เราจะได้เก็บฟีดแบ็คกลับมาเพื่อปรับปรุงเวอร์ชั่นต่อๆ ไป วิธีการนี้จะช่วยให้เราได้ validated learning หรือการเรียนรู้ที่เชื่อถือได้ เพราะมันมาจากเสียงของผู้ใช้งานจริงๆ ไม่ใช่สิ่งที่เราคิดเองเออเองในกลุ่มเพื่อนพนักงานด้วยกัน

—–

WORKFLOW

ตอนที่ Henry Ford เปลี่ยนมาใช้สายพานการผลิต (assembly line) การผลิตรถหนึ่งคันใช้เวลาลดลงจาก 12 ชั่วโมงเหลือเพียง 2.5 ชั่วโมง

อีก 50 ปีหลังจากนั้นโตโยต้าก็คิดค้นการผลิตแบบ Just In Time ที่ลด Muri, Mura, และ Muda (การฝืนทำ ความไม่สม่ำเสมอ และความสูญเปล่า)

Workflow ที่ดีจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพให้องค์กรอย่างมหาศาลแต่มันก็เป็นมิติที่ถูกละเลยอยู่เป็นประจำ

บางคนอาจจะถามว่า Structure มันก็กำหนด Workflow อยู่แล้วรึเปล่า? ก็อาจมีส่วนบ้าง แต่ workflow นั้นมีรายละเอียดเยอะกว่านั้นมาก

ยกตัวอย่างเช่นร้านกาแฟอาจจะมีพนักงานร้านสองคน คนหนึ่งเป็นบาริสต้า อีกคนเป็นแคชเชียร์ คนหนึ่งทำกาแฟ อีกคนเก็บเงิน อันนี้ก็ชัดเจนดี

แต่ใครจะเป็นคนรับออเดอร์? คนเก็บเงินอาจจะรับออเดอร์แล้วคิดเงินทันทีก็ได้ หรือบาริสต้าอาจจะจดออเดอร์ระหว่างที่ลูกเค้าเข้าคิวจ่ายเงินก็ได้ แถมลึกลงไปก็ยังมีรายละเอียดอีกมากมาย เช่นจะจดออเดอร์ลงกระดาษหรือลงแอป อุปกรณ์และถ้วยชามต่างๆ จะจัดวางอย่างไรเพื่อให้การเสิร์ฟกาแฟนั้นสะดวกรวดเร็วที่สุด ฯลฯ

การกำหนดหน้าที่ว่าใครต้องทำอะไรบ้างจะเป็นตัวบอกว่า workflow ในองค์กรนั้นเป็นเช่นไร เป็นตัวกำหนดว่า value ถูกสร้างผ่านใครและผ่านทีมไหนบ้าง

—–

ผูกกันอย่างหลวมๆ มุ่งหน้าทิศทางเดียวกันอย่างเคร่งครัด – Loosely coupled, tightly aligned

บริษัทอย่าง Spotify ที่ทำแอปสตรีมมิ่งเพลงที่มีสมาชิกจ่ายเงินถึง 70 ล้านคนรู้ว่า หากปฏิบัติกับแอปแบบเป็นซอฟท์แวร์ก้อนใหญ่หนึ่งก้อน จะต้องใช้เวลาและพลังมหาศาลสำหรับการประสานงานและสื่อสารการทำงานของแต่ละทีมเพื่อจะเข็นแอปเวอร์ชั่นใหม่ๆ ออกมาได้

พวกเขาจึงหั่น Spotify ออกเป็นนับสิบนับร้อยส่วน และแต่ละส่วนก็ถูกดูแลโดยทีมเพียงหนึ่งทีมที่สามารถจะอัพเดตและ launch เวอร์ชั่นใหม่ของส่วนนั้นๆ โดยที่ไม่ต้องรอทีมอื่น

ถ้าให้เห็นภาพง่ายๆ ก็คือแทนที่จะเป็นเรือเดินสมุทรขนาดใหญ่ Spotify ทำตัวเหมือนเรือสปีดโบ๊ทนับร้อยลำที่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน

มองทุกอย่างเป็นโปรเจค
แม้แต่งาน routine เราก็สามารถมองให้เป็นโปรเจคได้ ซึ่งมันจะทำให้เราทำอะไรต่างๆ อย่างมีเจตนามากยิ่งขึ้น มีจุดเริ่มต้น มีจุดจบ มีกันเวลาสำหรับเรียนรู้สิ่งที่ทำได้ดีและสิ่งที่ควรปรับปรุง

“งานทำความสะอาดห้องน้ำ” ฟังเป็นงานรูทีนที่ไม่ค่อยน่าสนใจ แต่ถ้าเราเปลี่ยนชื่อเป็น “โปรเจคทำความสะอาดห้องน้ำเพื่อรับแขก” เราก็จะเริ่มมองเห็นความเป็นไปได้มากขึ้น เราจะ automate การทำความสะอาดห้องน้ำได้มั้ย? เราจะออกแบบห้องน้ำให้ทำความสะอาดได้ง่ายขึ้นได้รึเปล่า?

ทำงานแบบ Sprint
ในโลกของซอฟท์แวร์ ทีมจะทำงานกันแบบสปริ๊นท์ที่มีระยะเวลา 1 หรือ 2 สัปดาห์ เมื่อจบสปริ๊นท์ก็จะมี deliverable หรือผลงานเป็นชิ้นเป็นอัน

ทีมอื่นๆ ที่ไม่ใช่ซอฟท์แวรร์น่าจะลองทำงานแบบสปริ๊นท์ดูบ้าง เพราะมันจะช่วยให้ทีมทำงานอย่างมีโฟกัสมากขึ้น เคลื่อนไหวเร็วขึ้น และต้อง “ส่งการบ้าน” อะไรบางอย่างเมื่อจบสปริ๊นท์นั้น ทำให้เราไม่เสียเวลามาถกเถียงกันในเรื่องเล็กน้อย แต่จะตัดสินใจและเดินหน้าต่อเพื่อให้สปริ๊นท์นั้นจบลงแบบไม่กลับบ้านมือเปล่า

จำกัดงานที่กำลังทำอยู่ – Limit Work In Progress (WIP)
ถ้าอยากให้รถวิ่งบนทางด่วนได้เยอะที่สุดต้องทำยังไง? คุณลองใส่รถเข้าไปให้มากที่สุดแบบไม่เหลือช่องว่างระหว่างรถแต่ละคันดูสิ รับรองว่าการจราจรก็จะแทบหยุดชะงัก

สิ่งที่คุณต้องทำจริงๆ คือต้องมีพื้นที่ว่างระหว่างรถให้เพียงพอเพื่อให้รถแต่ละคันสามารถวิ่งไปได้ในสปีดที่เหมาะสมที่สุด

การทำงานก็ไม่ต่างอะไรกับจราจร การจำกัดงานที่เรากำลังทำอยู่ (limit our work in progress) จะทำให้ productivity ของเราสูงขึ้น

เราทำได้โดยลิสต์งานทั้งหมดลง To Do จากนั้นหยิบงานไม่เกิน 3-5 ชิ้นที่สำคัญหรือเร่งด่วนที่สุดขึ้นมาแล้วขยับมันมาใส่ไว้ใน Doing และเมื่องานชิ้นไหนเสร็จแล้วก็ย้ายมันไปไว้ที่ Done

ในแต่ละช่วงเวลา ไม่ควรมีงานที่ Doing เกิน 5 อย่าง ถ้ามีงานที่สำคัญกว่าและด่วนกว่าแทรกเข้ามา ก็ต้องย้ายงาน Doing บางงานออกกลับไปอยู่ที่ To Do จนกว่าจะมีงานที่เสร็จและถูกย้ายไปที่ Done แล้ว ลองใช้แอปอย่าง Trello ในการจำกัด WIP ของเราดู

คิดให้เล็ก ทำให้เร็ว
แทนที่จะมองงานเป็นก้อนใหญ่ๆ ที่เสร็จสมบูรณ์ ให้มองงานเป็นชิ้นเล็กๆ ที่ส่งออกมาได้โดยที่ยังไม่เพอร์เฟ็กต์ แทนที่จะวางแผนเป็นเดือนๆ ลองวางแผนเป็นรายสัปดาห์หรือรายวัน แทนที่จะทำงานผ่านอีเมลและตารางนัดหมาย ลองทำงานผ่านห้องแชทและ Google Docs

จงคิดให้เล็กลงและเคลื่อนไหวให้เร็วขึ้น

People Positive กับ Workflow
ทำงานโดยเอางานเป็นตัวตั้ง ไม่ใช่เอา org chart เป็นตัวตั้ง ให้อิสรภาพทีมงานได้ทำงานในสไตล์ที่เหมาะสมและใช้เครื่องมือที่พวกเขาถนัด

Complexity Conscious กับ Workflow
Workflow นั้นไม่ได้มีคำตอบที่ตายตัว เราสามารถเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงมันไปได้เรื่อยๆ เราต้องเมคชัวร์ว่าทีมงานของเรามีเวลามากพอที่จะทำงานให้เสร็จรวมถึงมีเวลามากพอที่จะทบทวนกระบวนการทำงานของทีมด้วย จงสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมในการสร้างทีมที่ loosely coupled, tightly aligned – ผูกกันอย่างหลวมๆ แต่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกันอย่างเคร่งครัด


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team