Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

20190615_redteam

STRATEGY – ยุทธศาสตร์

Ev Williams บอกว่า ‘the internet is broken’

Facebook เต็มไปด้วย clickbait และข่าวลวง เนื้อหาในสื่อออนไลน์เน้นเรื่องราวดราม่าที่ดึงดูดความสนใจแต่ไม่ได้มีแก่นสาร และกระทั่ง Twitter ที่เขาร่วมก่อตั้งขึ้นมากับมือก็เต็มไปด้วยข้อความไร้สาระ

Ev จึงริเริ่มทำ Medium.com ขึ้นมาในปี 2012 โดยหวังจะให้มันเป็นพื้นที่สำหรับ content ที่มีคุณภาพและสร้างสรรค์ จนมีคนเข้าชมเดือนละ 60 ล้านวิว

แต่ในปี 2017 Medium ก็คิดได้ว่าถ้าใช้โมเดลธุรกิจแบบเดิม ผลลัพธ์สุดท้ายก็คงไม่ต่างจากสื่อออนไลน์ทั่วไป Medium จึงตัดสินใจเอาโฆษณาออกจากเว็บทั้งหมด และเปิดให้ผู้อ่านอ่านฟรี แต่หารายได้จากคนที่พร้อมจะจ่ายรายเดือน (เดือนละ $5) เพื่อให้เข้าถึง content ได้แบบไม่จำกัด โดยตั้งเป้าว่าภายในปี 2022 จะมีลูกค้ารายเดือน 10 ล้านคน ซึ่งถ้าทำได้สำเร็จ พวกเขาจะมีรายได้มากว่านิตยสารทุกฉบับบนโลกใบนี้

ยุทธศาสตร์มักจะเกี่ยวกับเรื่องการครองตลาด จะเล่นเกมนี้อย่างไรและจะชนะอย่างไร แต่ในองค์กรวิวัฒน์นั้นการทำเรื่องใดเรื่องหนึ่งเพราะมันสอดคล้องกับยุทธศาสตร์แทบไม่ต่างอะไรการทำเพราะว่ามันเป็นสิ่งที่ถูกต้องและสมควรทำ

ยกตัวอย่างเช่นแบรนด์เสื้อผ้าเอาท์ดอร์อย่าง Patagonia ก็เคยลงโฆษณาเต็มหน้าก่อนวัน Black Friday* ว่า “อย่าซื้อแจ็คเก็ตตัวนี้” (Don’t buy this jacket) เพื่อเตือนสติลูกค้าไม่ให้ซื้อของอย่างบ้าคลั่ง ใช้เฉพาะที่จำเป็น และถ้าเสื้อมันขาดก็ส่งมาให้ Patagonia เย็บให้ได้ ถ้าไม่ต้องการใช้เสื้อแล้วแล้วก็สามารถส่งมาให้ Patagonia นำไปบริจาคหรือนำไปรีไซเคิล ขอแค่อย่าเอาไปทิ้งจนกลายเป็นภาระในการกำจัดขยะเลย

กลุ่มเป้าหมายของ Patagonia ก็คือคนรักธรรมชาติ ดังนั้นการบอกให้ลูกค้าซื้อเท่าที่จำเป็นจึงสอดคล้องกับจุดมุ่งหมายของ Patagonia ที่ต้องการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนต่อสิ่งแวดล้อม

แม้จะบอกคนว่า “อย่าซื้อแจ็คเก็ตของเรา” แต่ Patagonia ก็ยอดขายดีขึ้นอย่างต่อเนื่องมาทุกปี เพราะลูกค้าเชื่อใจและไว้ใจในแบรนด์นั่นเอง

องค์กรสมัยเก่า (legacy organizations) ไม่กล้าประกาศจุดยืนชัดเจนเหมือน Medium, Patagonia, เพราะเมื่อพวกเขาอยากเป็น “ผู้นำตลาด” พวกเขาเลยพยายามจะ please ทุกคน

แต่ยุทธศาสตร์ที่ดีคือยุทธศาสตร์ที่พร้อมจะยอมเทรดออฟ (trade-off – ได้อย่างเสียอย่าง) สองอย่างที่ดีพอๆ กัน

เช่นบริษัทไหนๆ ก็อยากได้มาร์เก็ตแชร์เยอะๆ และบริษัทไหนๆ ก็อยากได้กำไรดีๆ แต่บริษัทอย่าง Amazon ก็แสดงจุดยืนชัดเจนมาตลอดว่า market share even over margin (เอามาร์เก็ตแชร์แม้จะไม่ได้กำไร)

บริษัทของเรามี trade-offs อะไรที่เราพร้อมจะยอมแลกรึเปล่า?

เพราะยุทธศาสตร์ที่ดีนั้นจะบอกว่าปัจจัยไหนที่ critical ที่สุดสำหรับการบรรลจุดมุุ่งหมายขององค์กร

เพราะถ้าเราจะเอาทุกอย่าง เราก็จะทำไม่ได้ดีเลยซักอย่าง

—–

ยุทธศาสตร์บาร์เบล – Nasim Nicolas Taleb แนะนำไว้ในหนังสือ The Black Swan ว่าเราควรลงทุนแบบบาร์เบลล์ คือลงทุน 90% กับสิ่งที่เราจะได้ผลตอบแทนกลับมาแน่ๆ ส่วนอีก 10% เอาไว้ลงทุนกับของที่มีความเสี่ยงสูงๆ เหมือนบาร์เบลที่ตรงกลางไม่มีอะไร มีแค่น้ำหนักตรงส่วนปลายของทั้งสองข้าง (ความเสี่ยงต่ำและความเสี่ยงสูง)

90% แรกจะช่วยให้เราปิดความเสี่ยง (capping the downside) ส่วน 10% หลัง ถ้าเราโชคดี ก็อาจจะให้ผลตอบแทนแบบพลิกชีวิตเราได้

ฉันใดฉันนั้น องค์กรก็ควรจะกันเงิน 10% ไว้ทำอะไรที่เป็นเรื่องเสี่ยงๆ แต่ผลตอบแทนสูงเช่นกัน

ระวัง OKR – เดี๋ยวนี้การตั้งเป้าหมายแบบ OKR เป็นที่นิยม โดยคุณลักษณะของ OKR คือมันเป็นเป้าหมายที่ทำได้ยาก (stretch goals) และมีความโปร่งใสเพราะทุกคนเห็น OKR ของกันและกัน แต่ก็ต้องระวัง Goodheart’s Law ที่ระบุว่าถ้าเราตั้งเป้าหมายให้พนักงานแล้ว พวกเขาก็จะพยายามทำทุกทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นให้ได้ แม้ว่าจะต้องทำเรื่องที่ไม่เป็นผลดีต่อบริษัทก็ตาม

อีกสิ่งที่ต้องระวังเกี่ยวกับ OKR คือการพยายามทำให้ OKR ของแต่ละทีมนั้น align กับเบื้องบนมากเกินไปจนปิดโอกาสที่จะมีทีมไหนได้ทำอะไรนอกกรอบและสร้างโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ

อูด้าหลูป – ในสงครามระหว่างเครื่องบินรบ มีหลักการที่เรียกว่า OODA Loop – Observe, Orient, Decide, Act

นักบินที่ทำ OODA Loop ได้เร็วกว่ามักจะเป็นฝ่ายชนะ เพราะในขณะที่ศัตรูกำลังแก้ไขสถานการณ์อยู่ โจทย์ก็ได้เปลี่ยนไปเรียบร้อยแล้ว

จะทำยังไงให้องค์กรของเราเรียนรู้ได้เร็วขึ้น? Amazon นั้นติดตั้งซอฟต์แวร์ใหม่ทุกหนึ่งวินาที (one new deployment every second) ส่วน Facebook ก็รันเวอร์ชั่นนับหมื่นเวอร์ชั่นในเวลาเดียวกัน (นั่นคือเหตุผลที่ทำไมบางทีหน้าตาเฟซบุ๊คของเราไม่เหมือนกับของเพื่อน)

Red Team – องค์กรไหนที่อยู่มานานก็จะยิ่งสะสม “หนี้กรรมขององค์กร” มากขึ้นเป็นเงาตามตัว บางทีเราก็เลยไม่รู้ว่าที่เราทำๆ กันอยู่ทุกวันนี้เพราะว่ามันเป็นยุทธศาสตร์หรือเป็นเพียงเพราะความเคยชิน

หนึ่งในกิจกรรมที่กองทัพทำกันและหลายบริษัทก็นำมาปรับใช้คือการสร้าง Red Team ขึ้นมา โดยทีมนี้มีเป้าหมายเพียงอย่างเดียวคือต้องสมมติว่าตัวเองเป็นคู่แข่งทางธุรกิจ และทำยังไงก็ได้ให้บริษัทของเราเจ๊ง

รับรองได้เลยว่าคนของ Red Team จะสนุกและเมามันกับการคิดวิธีการทำให้บริษัทเจ๊งให้ได้ ยิ่งบริษัทเรามีหนี้กรรมองค์กรมากเท่าไหร่ เขาก็ยิ่งหาช่องโหว่และจุดตายได้ง่ายขึ้นเท่านั้น

—–

People Positive กับ STRATEGY
ยุทธศาสตร์จะดีก็ต่อเมื่อเรารับรู้ว่าแท้จริงแล้วกำลังเกิดอะไรขึ้นในตลาด ทุกคนในองค์กรล้วนกุมความจริงของตลาดเอาไว้บางส่วน เราควรจะสร้างพื้นที่ให้ข้อมูลเหล่านั้นได้ถูกแชร์และถกเถียงว่ายุทธศาสตร์ขององค์กรยังตอบโจทย์อยู่รึเปล่า

Complexity Conscious กับ STRATEGY
ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ยุทธศาสตร์จะใช้งานได้ก็ต่อเมื่อเราพร้อมจะเรียนรู้และปรับทิศทางอยู่เสมอ

—–

RESOURCES – ทรัพยากร

ธนาคารแห่งหนึ่งในสวีเดนนามว่า Svenka Handelsbanken (ผมขอเรียกสั้นๆ ว่า SH แล้วกัน) มีอยู่ทั้งหมด 800 สาขา โดยแต่ละสาขาจะจัดการดูแลกันเอง ไม่ว่าจะเรื่องการกู้ยืม การดูแลลูกค้า หรือการตลาด

ที่สำคัญคือธนาคารแห่งนี้เลิกทำบัดเจ็ท(งบประมาณ)มา 50 ปีแล้ว โดย CEO ของ SH บอกว่า “ถ้าเราวางบัดเจ็ทได้ค่อนข้างแม่นยำ บัดเจ็ทนั้นก็ไม่ได้ช่วยอะไรเท่าไหร่ (เพราะถึงไม่ทำบัดเจ็ทเราก็จะใช้เงินประมาณนี้อยู่แล้ว) แต่ถ้าบัดเจ็ทนั้นคาดการณ์ผิด (ไม่ว่าจะน้อยหรือมากเกินไป) ก็ย่อมส่งผลเสียต่อองค์กรได้อย่างรุนแรง”

SH ไม่ได้แจกโบนัสพนักงานมานานแล้ว แต่มีโปรแกรม “ส่วนแบ่งกำไร” ที่พนักงานจะได้เมื่อ SH มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยในตลาด ซึ่ง SH ก็มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยติดต่อกันมากว่า 40 ปีแล้ว

การทำงบประมาณประจำปีนั้นเป็นงานที่กินแรงและกินเวลามหาศาล บริษัทฟอร์ดเคยคำนวณว่าแต่ละปีการทำงบประมาณของฟอร์ดนั้นมีต้นทุนถึง 1.2 พันล้านดอลล่าร์ – ซึ่งมีมูลค่าสูงกว่า GDP ของประเทศเล็กๆ เสียอีก ซึ่งก็เป็นตลกร้ายที่บัดเจ็ทซึ่งมีไว้เพื่อประหยัดเงินให้องค์กรกลับใช้เงินมหาศาลเสียเอง

ในโลกปัจจุบันสถานการณ์เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ตลาดอาจจะเข้าสู่ภาวะซบเซา รสนิยมลูกค้าอาจเปลี่ยนกะทันหัน หรือมีคู่แข่งรายใหม่ที่เข้ามา disrupt วงการ ซึ่งงบประมาณประจำปีไม่สามารถรับมือกับความผันผวนแบบนี้ได้เลย

—–

ทุกอย่างเป็นเรื่องสัมพัทธ์

ถ้าเราตั้งเป้าว่าปีนี้รายได้บริษัทจะโต 10% แล้วสุดท้ายก็โตได้ 10% จริงๆ แต่ตลาดโดยรวมโต 20% พนักงานยังควรจะได้โบนัสอยู่มั้ย?

ในทางกลับกัน ถ้ารายได้ไม่โตขึ้นเลย แต่ตลาดโดยรวมตกลง 20% พนักงานไม่สมควรได้โบนัสเหรอ? ด้วยบัดเจ็ทแบบเก่าที่ตั้งเป้าแบบ fixed targets พนักงานจะไม่ได้โบนัสเลยซักคนทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วพวกเขาชนะตลาดตั้ง 20%

จึงเป็นการดีที่เราจะตั้งเป้าหมายแบบสัมพัทธ์มากกว่าจะตั้งเป็นตัวเลขนิ่งๆ ที่เราไม่รู้ว่าจะง่ายหรือยากเกินไปใน 12 เดือนต่อจากนี้

—–

Zero-based Budgeting – การทำบัดเจ็ทแบบ zero-based คือการเริ่มต้นทุกอย่างจากศูนย์ ไม่ได้เอาตัวเลขจากปีก่อนๆ มาอ้างอิง แต่ถามตัวเองกับทุกโปรเจคว่าจริงๆ แล้วโปรเจคนี้ควรได้บัดเจ็ทเท่าไหร่กันแน่

Participatory budgting – บางบริษัทก็เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการจัดสรรงบประมาณ ด้วยการให้พนักงานมีงบคนละ 100 เหรียญและให้เลือกว่าจะลงเงินไปกับโครงการไหนบ้าง เมื่อโหวตเรียบร้อยแล้วจึงพูดคุย ถกเถียงกันจนได้ตัวเลขที่เป็นที่ยอมรับ

หรือองค์กรอย่าง Enspiral ใน New Zealand ที่ซัพพอร์ตกิจการเพื่อสังคม (social enterprise) ก็สร้างเครื่องมือที่ชื่อว่า Cobudget เพื่อให้ทุกคนในเน็ตเวิร์คมีโอกาสนำเสนอ พูดคุย และตกลงกันอย่างโปร่งใสว่าแต่ละโปรเจคควรได้งบเท่าไหร่

—–

สิ่งที่ควรระวังคือการทำบัดเจ็ทไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนกันได้ง่ายๆ เพราะมันกระทบกับคนทั้งองค์กร ดังนั้นควรจะเริ่มเปลี่ยนมิติอื่นๆ ของ OS เสียก่อน

คำถามที่ควรถามตัวเอง

– เราจัดสรรทรัพยากรเป็นรายปี รายไตรมาส หรือแบบ dynamic (ปรับได้ตลอด)
– วิธีการจัดสรรทรัพยากรของเรานั้นช่วยให้เรารับมือกับความเปลี่ยนแปลงของตลาดได้จริงหรือไม่
– เราบาลานซ์การใช้เงินกับโครงการระยะสั้นและโครงการระยะยาวได้ดีพอรึยัง?
– เราบาลานซ์การใช้เงินในธุรกิจหลักและในธุรกิจที่มีศักยภาพได้ดีพอรึยัง?

People Positive กับ RESOURCES
พนักงานไม่ใช่ทรัพยากรแต่เป็นมนุษย์ที่มีชีวิตจิตใจและสติปัญญาพอที่จะเลือกทำสิ่งที่เขาเห็นว่ามีคุณค่า พวกเขาสามารถทำงานออกมาได้ดีโดยไม่จำเป็นต้องมีเป้า fixed target หรือ incentive รายบุคคล ลองใช้เป้าแบบ relative targets และให้พนักงานได้รับการตอบแทนเป็นส่วนแบ่งกำไรของบริษัทดู

Complexity Conscious กับ RESOURCES
จงยอมรับว่าเราไม่สามารถคาดเดาอนาคตได้ การตัดสินใจว่าจะใช้เงินแบบไหนล่วงหน้านานๆ นั้นจึงไม่ใช่วิธีที่ฉลาดนัก เราควรจัดสรรงบประมาณแบบ dynamic โดยใช้ข้อมูลที่ไหลเข้ามาทุกวันแบบ real-time ให้เป็นประโยชน์

ติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้า

—–
* Black Friday คือวันแห่งการช็อปปิ้งของคนอเมริกัน เกิดขึ้นหลังวัน Thanksgiving ในสัปดาห์สุดท้ายของเดือนพฤศจิกายน

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline