Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

20190803

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรแบบเดิมๆ

วิธีสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่ผู้บริหารมักจะทำกันคือการวาดภาพชัดเจนว่าอยากจะให้องค์กรมีหน้าตาเป็นอย่างไร จากนั้นก็ดูว่าตอนนี้องค์กรของเราอยู่ตรงไหน ความแตกต่างระหว่างภาพที่เราอยากเห็นกับภาพความเป็นจริงคือช่องว่าง (gap) และหน้าที่ของเราในการทำ tranformation ก็คือพยายามปิดช่องว่างตรงนั้น (close the gap)

เมื่อเรามองการเปลี่ยนแปลงเป็นเส้นตรงจาก A สู่ B มีจุดเริ่มต้นและจุดจบ เราจึงพยายามวาง project plan ที่มีระยะเวลาและ milestone ชัดเจน รวมถึงกระบวนการยิบย่อยต่างๆ ที่ติดสอยห้อยตามมา

แต่เมื่อเรามีแผนการที่ชัดเจน และเราประกาศให้พนักงานทั้งองค์กรทราบและปฏิบัติตาม เราก็จะสูญเสียความยืดหยุ่นไป

สมมติว่าทำโปรเจค tranformation ไปได้ซักระยะแล้วเราได้ข้อมูลบางอย่างที่เปลี่ยนแปลงความคิด/ความเชื่อของเราไปสิ้นเชิง เราจะทำยังไง จะกลับไปเริ่มต้นใหม่อย่างนั้นหรือ? จะต้องสื่อสารกับคนทั้งองค์กรใหม่อย่างนั้นหรือ?

และอันที่จริงแล้วการเปลี่ยนแปลงในองค์กรมักจะเกิดขึ้นเป็นหย่อมๆ และมีความช้า-เร็วช้าไม่เท่ากัน การพยายามจะเอาทุกอย่างและทุกคนมายัดลงในแผนการเปลี่ยนแปลงนี้นั้นมันยังเมคเซนส์อยู่จริงรึเปล่า?

ในโลกที่ซับซ้อนขึ้นทุกวัน “แผนการคือคำโกหกที่เขียนลงบนกระดาษ” (Plans are lies committed to paper) เป็นเพียงคำทำนายที่เขียนขึ้นโดยคนที่อยู่ห่างไกลจากความจริงมากที่สุด (ผู้บริหารและนักวางยุทธศาสตร์) นี่คือเหตุผลที่มีองค์กรเพียง 26% เท่านั้นที่ทำ transformation ได้สำเร็จ

Dave Snowden เคยกล่าวไว้ว่า

“Managing the present to actually create a new direction of travel is more important than creating false expectations about how things could be in the future”

การจัดการปัจจุบันเพื่อสร้างทิศทางใหม่นั้น สำคัญกว่าการสร้างความคาดหวังที่คลาดเคลื่อนๆ ว่าอนาคตควรเป็นเช่นไร

สิ่งที่เดฟพยายามจะบอกก็คือ แทนที่เราจะพยายาม close the gap ระหว่างปัจจุบันกับสิ่งที่เราคิดว่ามันควรจะเป็น เราควรจะหาสิ่งที่เรียกว่า the adjacent possible หรือความเป็นไปได้ที่อยู่ถัดไปไม่ไกลจากสถานการณ์ปัจจุบัน

การหา adjacent possbile ทำได้ด้วยการลองวิธีการใหม่ๆ ดูว่าอะไรที่ดีก็เอาไปขยายผลต่อ อะไรที่ไม่เวิร์คก็หยุดทำ ซึ่งก็ไม่ต่างอะไรจากกระบวนการวิวัฒนาการในธรรมชาติ

วิธีการหา adjacent possible นี่มีโอกาสจะสร้างความเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าวิธีการแบบเก่าเสียอีก เพราะเวลาองค์กรขนาดใหญ่พยายามทำ global org change แล้วคนไม่ปรับตัวตาม ผู้บริหารก็มักจะโทษว่าพนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

แต่พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงแน่หรือ? หรือจริงๆ แล้วเค้าอาจจะแค่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เมคเซ้นส์สำหรับเค้าก็ได้

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่แท้จริง ไม่ใช่การเดินทางจาก A ไป B แต่เป็นเหมือนการเทนมลงไปในถ้วยกาแฟ ที่นมนั้นค่อยๆ ซึมและแผ่ขยายไปในเนื้อกาแฟเดิม

ถ้าเราอยากให้องค์กรเคลื่อนไหวเร็วขึ้นและทำงานแบบราชการน้อยลง กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่แข็งทื่อและเชื่องช้าย่อมไม่ใช่คำตอบ และเราไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมแห่งความไว้เนื้อเชื่อใจได้ด้วยโปรแกรมที่เต็มไปด้วยการตรวจสอบและการควบคุม เราอยากเห็นภาพตอนจบเป็นแบบไหน เราก็ควรจะเริ่มต้นด้วยภาพที่สอดคล้องกัน (start the way you mean to finish)

แม้ว่าเราจะไม่สามารถระบุอนาคตที่เฉพาะเจาะจงได้ แต่เราสามารถพาองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้องได้ เราต้องการสร้างองค์กรที่ People Positive และ Complexity Conscious องค์กรที่เต็มไปด้วยมนุษยธรรม ความมีชีวิตชีวา และความสามารถในการปรับตัว

ดังนั้นวิธีการวัดผลของเราก็ควรจะใช้เรื่องเหล่านี้เป็นตัวตั้ง ว่าการเปลี่ยนแปลงนี้มันทำให้เราพร้อมรับมือความเปลี่ยนแปลงมากขึ้นหรือไม่? มันสร้างความหมายให้กับงานมากขึ้นหรือเปล่า? มันทำให้ความสัมพันธ์ของพวกเราดีขึ้นหรือเปล่า? หรือการเปลี่ยนแปลงนี้จะทำให้เราห่างไกลจากสิ่งเหล่านี้ไปยิ่งกว่าเดิม?

Continuous Participatory Change

เราเชื่อใน continuous participatory change หรือการเปลี่ยนแปลงเป็นอาจิณอย่างมีส่วนร่วม

Continuous เพราะเราต้องเลิกเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องที่นานๆ จะเกิดขึ้นที

Participatory เพราะเราต้องเลิกการ tranform แบบรวมศูนย์และ top-down ลงมา เราควรมอบโอกาสให้พนักงานขับเคลื่อนองค์กรไปในทิศทางที่สอดคล้องกับจุดมุ่งหมายขององค์กรนั้นได้

เราสามารถสร้าง Continuous Participatory Change ได้ด้วยการใส่ใจปัจจัยดังต่อไปนี้

Commitment – คนที่อยู่ในระดับ top ของบริษัทต้อง commit ที่จะพาองค์กรออกไปจากความเป็นราชการแบบเดิมๆ

Boundaries – การมีพื้นที่ liminal space สำหรับการทดลองทำอะไรใหม่ๆ และไม่ตัดสินหรือลงโทษหากเกิดความผิดพลาด

Priming – คือการ “กระตุก” ให้คนคิดและทำอะไรให้ต่างไปจากเดิม

Looping – ด้วยการเปิดให้กลุ่มเล็กๆ ทั่วทั้งองค์กร สร้างความเปลี่ยนแปลงได้ด้วยตัวเอง

Continuity – ให้การเปลี่ยนแปลงนั้นกลายมาเป็นสิ่งที่อยู่ในชีวิตประจำวันของคนในองค์กร

จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

เราสามารถเริ่มสร้างการเปลี่ยนแปลงได้จากคนกลุ่มเล็กๆ คนที่ได้รับความไว้เนื้อเชื่อใจจากเพื่อนร่วมงาน คนที่จะมีคนเข้าหาเวลามีไอเดียดีๆ คนที่กำลังทำงานด้วยวิธีที่แตกต่างออกไปอยู่แล้ว

เราไม่ควรเริ่มต้นด้วยการทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรเพื่อจะค้นหาว่าต้องแก้ไขอะไร (แม้ว่านี่จะเป็นวิธีที่ใช้กันมาช้านาน) เหตุผลก็เพราะว่าข้อมูลที่ได้มานั้นมักจะ “หยาบ” เกินไป เช่นถ้าคนจำนวนหนึ่งตอบว่าองค์นั้นมี low trust คือคนไม่ค่อยไว้ใจกัน แล้วเราจะทำอะไรต่อได้?

นอกจากนั้น การทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรนั้นเป็นการปฏิบัติต่อองค์กรราวกับมันเป็นระบบที่ complicated ที่สามารถวิเคราะห์และแก้ไขได้ รวมถึงเป็นการมอบอำนาจให้คนเพียงกลุ่มเดียวออกแบบคำถาม วิเคราะห์สาเหตุ และหาคำตอบว่าต้องทำยังไง ซึ่งวิธีการ top-down อย่างนี้แหละที่เราควรหลีกเลี่ยง

และสิ่งที่แย่ที่สุดสำหรับการทำเซอร์เวย์ทั้งองค์กรก็คือมันช้าเกินไป กว่าจะคิดคำถาม กว่าจะอนุมัติ กว่าจะรอให้คนตอบ กว่าจะเอามาประมวลผล กว่าจะเลือกปัญหาสามข้อขึ้นมาแก้ไข ก็คงผ่านไปหลายสัปดาห์หรือหลายเดือน สู้เราเอาเวลานี้ไปช่วยทีมนับสิบๆ ทีมในการหา adjacent possible ของตัวเองจะดีกว่า

Experiential Learning – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

วิธีที่เราเชื่อว่าดีกว่า คือการนำกลุ่มคนที่พร้อมจะเปลี่ยนแปลงมาทำ experiential learning ด้วยกัน ผ่านการเล่นเกมหรือทำแบบฝึกหัด และเปิดโอกาสให้ทบทวนสิ่งที่ได้เรียนรู้หลังเกมจบ

หนึ่งในเกมที่เรามักจะใช้กับลูกค้าของเราเพื่อให้เข้าใจเรื่อง Workflow คือ Ballpoint ที่คิดค้นโดย Boris Gloger

รูปแบบของเกมมีดังนี้

  • ทีมละ 12-25 คน
  • แต่ละทีมได้ถังที่เต็มไปด้วยลูกปิงปอง
  • จะได้ 1 แต้มก็ต่อเมื่อลูกปิงปองออกจากถังและทุกคนในทีมได้แตะลูกปิงปองลูกนั้นและลูกปิงปองถูกส่งกลับลงถัง
  • กติกาคือลูกปิงปองต้องไม่แตะกัน ห้ามเคลื่อนย้ายถัง ลูกปิงปองต้องมี “air time” ระหว่างคนในทีม และลูกที่ตกพื้นถือว่าฟาล์ว
  • มีเวลาทีมรอบละ 2 นาที
  • เมื่อจบรอบ มีเวลา 90 วินาทีในการพูดคุย ทบทวน และวางแผนสำหรับรอบถัดไป

เกมนี้เป็นเกมที่ทุกคนสนุกกันมาก มีตะโกน มีกรีดร้อง มีตะลุมบอน เป็นการแข่งขันดุเดือดเลือดพล่าน

เมื่อเล่นครบ 5 รอบ เราจะเรียกทุกคนมาคุยกันแล้วถามว่า “สังเกตเห็นอะไรบ้าง?”

“เราต้องเปลี่ยนวิธีการหลายรอบ”

“เราต้องสื่อสารกันมากขึ้น”

“คนที่อยู่ปลายแถวฝั่งนึง ไม่ได้ยินคนอีกฝั่งนึง”

“เวลาลูกตกพื้นเราไม่ควรมัวแต่หัวเสียกับมัน”

“ไอเดียที่ดีมาจากหลายคนในทีม”

“ไม่มีทางที่เราจะหาวิธีที่เร็วๆ ได้ด้วยการนั่งวางแผนเฉยๆ”

“เวลา 90 วินาทีที่เอาไว้ทบทวนนั้นสำคัญสุดๆ”

“แล้วใครเป็นผู้นำกลุ่ม?” ผมถาม

คำตอบก็คือ “ไม่มีใครเป็นผู้นำ” หรือ “ทุกคนเป็นผู้นำ”

นี่คือคำถามที่เอาไว้ prime หรือกระตุกให้คนคิดและทบทวน

ยังมีเกมที่ช่วยสร้างการเรียนรู้ด้วยตัวเองอีกหลายเกม เช่น

Enemy/Defender ที่แสดงให้เห็นว่ากฎที่เรียบง่ายนั้นสามารถสร้างพฤติกรรมที่ซับซ้อนได้

The Marshmallow Challenge แสดงให้เห็นความสำคัญของการทดลองและเรียนรู้

Cynefin Lego Game สะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างระบบที่ simple, complicated และ complex

Identity Walk ทำให้เราเห็นถึงความแตกต่างหลากหลายของผู้คน

หัวข้อที่เรามักจะกระตุก (prime) คนเรียนก็เช่นเรื่องความ complex, การจัดการตัวเอง, ความคล่องแคล่ว, ความไว้ใจ, ความเข้าใจตนเอง โดยเราจะกระตุกแค่พองามเพื่อให้คนเปิดใจ และเชื่อมโยงสิ่งที่ได้เรียนรู้มาสู่โลกของการทำงาน

บทต่อไปเราจะมาพูดถึงการ Looping ซึ่งเป็นหัวใจหลักสำหรับการค้นหาและทดลองเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างแท้จริงครับ


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา