จงเป็นของหายากสำหรับใครบางคน

20190813

หลายคนน่าจะติดตามเพจ วิเคราะห์บอลจริงจัง ที่เขียนโดย “คุณวิศ” วิศรุต สินพงศพร

มันคือเพจที่วิเคราะห์เรื่องฟุตบอลรวมถึงเรื่องราวอื่นๆ ที่อยู่ในกระแสอย่างเจาะลึก ทุกบทความมีความยาวถึงยาวมาก อ่านแล้วรู้เลยว่าทำการบ้านมาอย่างดี ลงรายละเอียดราวกับผู้เขียนได้ไปใช้ชีวิตอยู่กับตัวเอกของเรื่อง แถมการเรียบเรียงก็สละสลวยอ่านเพลินไม่มีสะดุด

เพจนี้มีคนติดตามสองแสนคน และทุกโพสต์มียอดแชร์ตั้งแต่หลักร้อยถึงหลักพัน ซึ่งสูงกว่าเพจที่มีผู้ติดตามเป็นล้านเสียอีก

ผมเชื่อว่าที่เพจวิเคราะห์บอลจริงจังมี engagement ดีขนาดนี้เพราะเขาเป็นของหายาก

เพราะสื่อส่วนใหญ่ที่เราเห็นมักจะนำเสนอคอนเทนท์ที่ค่อนข้างฉาบฉวยหรือคอนเทนท์ที่ลอกต่อๆ กันมา ในขณะที่เนื้อหาในเพจวิเคราะห์บอลจริงจังนั้นเป็นงาน craft ที่ผู้อ่านสัมผัสได้ถึงความพิถีพิถันและความตั้งใจ

—–

เมื่อประมาณสิบปีที่แล้ว ผมได้อ่านหนังสือเรื่อง The Game ที่เขียนโดย Neil Strauss ที่ว่าด้วยการจีบสาว

เคยสงสัยมั้ยครับว่าทำไมผู้หญิงสวยๆ ถึงมักจะลงเอยกับผู้ชายที่ดู bad boy ในขณะที่ผู้ชายแสนดีอย่างเราถึงไม่เคยจีบคนเหล่านั้นติดซักที

เพราะว่าเราทำตัวเป็นของหาง่ายไงครับ

เราเชื่อในการเอาความดีแลกความรัก (ทั้งๆ ที่ตัวจริงเราก็ไม่ได้เป็นคนดีขนาดนั้นหรอก) เราเลยสวมบทพี่ชายที่แสนดี เพื่อเธอฉันยอมทุกอย่าง เธออยากได้อะไรฉันพร้อมหามาให้ เธอต้องการตัวเมื่อไหร่ฉันพร้อมไปหาเสมอ

โดยเราลืมนึกไปเลยว่า มีผู้ชายอีก 10 คนที่ทำเหมือนๆ กัน

ผู้หญิงสวยๆ เขาได้รับการเอาอกเอาใจและมีคนพร้อมยอมให้ทุกอย่างจนชินแล้ว

แต่พอผู้หญิงสวยได้เจอ bad boy ที่ไม่ได้ง้อ ไม่ได้ยอมทุกอย่าง และไม่ได้ว่างจะเจอเธอตลอดเวลา ผู้หญิงก็จะรู้สึกว่า เออ คนนี้แปลกดี และเริ่มสนอกสนใจเพราะเขาแตกต่างจากคนอื่นๆ

และสิ่งที่ bad boy โดดเด่นกว่าพี่ชายแสนดีคนอื่นๆ ก็คือความมั่นใจในตัวเอง ความไม่กลัวการโดนปฏิเสธ ชอบก็บอกว่าชอบไม่อ้อมค้อมหรือกระมิดกระเมี้ยน

ดังนั้น ถ้าอยากจะจีบหญิงสวยๆ ให้ติด บางทีเราก็ต้องคิดแบบ bad boy บ้าง

ไม่ใช่ให้ทำตัวเลว ไม่สน ไม่แคร์นะครับ เพียงแต่อย่ายอมมากไป อย่าตามมากไป เพราะมันเป็นสิ่งที่หาง่ายมากสำหรับผู้หญิงสวยๆ เท่านั้นเอง

—–

Justin Kerr เคยเป็นผู้บริหารระดับสูงที่อายุน้อยที่สุดกับแบรนด์ระดับโลกอย่าง UNIQLO และ Levi โดยที่เขาไม่เคยเลิกงานหลัง 5 โมงเย็นและไม่เคยตอบอีเมลวันเสาร์อาทิตย์เลยแม้แต่ฉบับเดียว

จัสตินเล่าให้ฟังในหนังสือ How to be great at your job ว่าเขามีคติการทำงานแค่สองอย่าง คือ be accurate และ be early

เขาจึงเช็คอีเมลก่อนส่งทุกครั้งว่าไม่มีข้อผิดพลาดแม้แต่จุดเดียว เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับคนที่รับงานของเขาไปว่าเขาเป็นคนที่ฝากผีฝากไข้ได้

นอกจากนี้ เขายังส่งงานก่อนเวลาเสมอ และก่อนที่จะส่งงาน ก็จะคอยแจ้งเจ้านายอยู่เป็นระยะๆ ว่างานที่เขาทำอยู่ไปถึงไหนแล้ว

และเมื่อถึงเวลาที่เหมาะสมจัสตินก็ไม่รีรอที่จะเข้าไปคุยกับหัวหน้าเพื่อจะขอความรับผิดชอบเพิ่ม

เมื่อทำงานเสร็จรวดเร็วกว่าคนอื่นๆ โดยไม่มีข้อผิดพลาด แถมยังแสดงความชัดเจนว่าพร้อมจะรับงานเพิ่ม จัสตินก็เลยเติบโตอย่างรวดเร็ว

เพราะจัสตินทำตัวเป็นคนที่หายากสำหรับหัวหน้าของเขานั่นเอง

—–

หากอยากสำเร็จกว่าใครๆ จงดูให้ดีว่าคนที่เราต้องการจะ serve นั้นต้องการอะไร สิ่งใดบ้างที่เขายังขาดอยู่

จากนั้นเราก็ต้อง fill the gap ด้วยการทำตัวให้ไม่เหมือนกับคนอื่นๆ

นั่นก็คือทำตัวเป็นของหายากสำหรับเขาคนนั้นนั่นเอง

ใช้ได้ทั้งเรื่องการงาน ความสัมพันธ์ รวมถึงมิติอื่นๆ ของชีวิต

ลองเอาไปปรับใช้ดูนะครับ

ป.ล. หวังว่าบล็อก Anontawong’s Musings จะเป็นของหายากสำหรับคุณเช่นกันนะครับ 🙂


 

รับสมัคร Time Management บ่ายวันเสาร์ที่ 7 กันยายน เหลือ 11 ที่ครับ >> http://bit.ly/2ODqv0M 

ถ้าโดนหัวหน้าด่า

20190810b

แสดงว่าเค้ายังให้โอกาสเรา

ถ้าลูกค้าด่า แสดงว่าเค้ายังให้โอกาสเรา

ถ้าแฟนด่า แสดงว่าเค้ายังให้โอกาสเรา

วันที่น่ากลัวที่สุด คือวันที่เขาหยุดด่า

เพราะนั่นอาจหมายความว่าเขาเลิกหวังในตัวเราไปเรียบร้อยแล้ว

—–

ขอบคุณประกายความคิดจากคุณท้อฟฟี่ แบรดชอว์ จากการร่วมเสวนากันที่สถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์เมื่อปลายเดือนกรกฎาคม

รับสมัคร Time Management บ่ายวันเสาร์ที่ 7 กันยายน เหลือ 12 ที่ครับ >> http://bit.ly/2ODqv0M 

Brave New Work ตอนที่ 13 – Transform ด้วยวิธี Looping

20190812_bravenework13

ผมถือว่าบทนี้เป็นหัวใจของหนังสือ Brave New Work

เรารู้แล้วว่าวิธีการทำงานแบบเก่านั้นไม่เวิร์ค และองค์กรวิวัฒน์ (Evolutionary Organizations) นั้นมีผลประกอบการที่ดีกว่า พนักงานมีความสุขมากกว่า เพราะองค์เหล่านี้ล้วน People Positive และ Complexity Conscious

องค์กรวิวัฒน์นั้นมีวิธีการ transform ตัวเอง ไม่ใช่ด้วยการ re-org แต่ด้วยการทดลองและเรียนรู้ด้วยการหา the adjacent possible หรือ ‘ความเป็นไปได้ถัดไป’ ตลอดเวลา

บริษัทของผู้เขียนใช้กระบวนการ looping กับลูกค้าที่ต้องการ tranform ตัวเอง ซึ่งกระบวนการนี้ประกอบไปด้วย 3 ขั้นตอน

1. Tensions
2. Practices
3. Experiments

STEP 1 – SENSING TENSIONS – รับรู้ความตึงเครียด

หนังสือ The Fifth Discipline ของ Peter Senge ได้พูดถึง ‘creative tension’ โดยให้เรานึกถึงหนังยางที่ถูกยืดห่างจากกัน

ฝั่งนึงเป็น vision ขององค์กร ส่วนอีกฝั่งเป็นความจริง ณ ปัจจุบัน เมื่อความจริงกับสิ่งที่เราอยากให้เป็นนั้นอยู่ห่างจากกัน หนังยางนั้นย่อมมีความตึง (tension) และหากเราอยากจะให้ความตึงนั้นหมดไป เราก็ต้องเปลี่ยนความจริงให้สอดคล้องกับภาพที่เราเห็น หรือไม่ก็ยอมรับความจริงนั้น

คำว่า tension ในบริบทนี้ไม่ได้มีความหมายเชิงบวกหรือลบ แค่เป็นป้ายบอกทางว่าในสถานการณ์นี้มันมีความเป็นไปได้/ศักยภาพ (potential) แฝงอยู่ จะเรียกมันว่า idea, spark หรือ challenge ก็ยังได้

tension นั้นมีอยู่ตลอดเวลา หากไม่มี tension เราก็ไม่สามารถเติบโตหรือเปลี่ยนแปลงได้

วิธีที่ง่ายที่สุดที่เราจะมองหา tension ก็คือการถามตัวเองว่า

What’s stopping you from doing the best work of your life?
อะไรที่กำลังขัดขวางไม่ให้เราได้ทำงานที่ดีที่สุดในชีวิต?

หรือ

What’s stopping the organization from achieving its purpose?
อะไรที่ขัดขวางไม่ให้องค์กรบรรลุจุดมุ่งหมายของตน?

บริษัทของผู้เขียนคำถามนี้กับลูกค้ามาหลายราย และได้คำตอบมาหลายร้อยหลายพันคำตอบ แต่เราได้ทำการรวบรวม tensions ที่พบบ่อยที่สุด 78 ข้อ ซึ่งเกี่ยวพันกับ OS ทั้ง 12 ด้าน และ tensions เหล่านี้ก็เป็นตัวจุดประกายกันถกเถียงแลกเปลี่ยนได้อย่างดีเยี่ยม

ลองดูนะครับว่าในองค์กรของคุณมี tensions เหล่านี้อยู่มากน้อยแค่ไหน (ผมยกตัวอย่างมาแค่บางส่วน)

Lack of trust. – ขาดความไว้ใจ

It isn’t always clear who has the authority to make decisions. – ไม่ค่อยชัดเจนว่าใครมีอำนาจตัดสินใจ

Bottlenecks in decision making. – การตัดสินใจมีคอขวดเยอะ

People have to ask for permission to take action. – พนักงานต้องขออนุญาตทุกครั้งก่อนจะทำอะไร

Meetings don’t lead to decisions or actions. – การประชุมไม่นำไปสู่การตัดสินใจหรือการลงมือทำ

No time in the day for actual work. – ไม่ค่อยมีเวลาเหลือให้ทำงานจริงๆ

Too many meetings. – ประชุมเยอะเกินไป

Lack of honesty and candor. – ขาดความตรงไปตรงมา

Lack of visibility between teams. – ไม่รู้ว่าทีมอื่นทำอะไรกันบ้าง

Too much email. – อีเมลเยอะเกินไป

The “why” behind decisions isn’t always clear. – ไม่มีความชัดเจนว่าทำไมจึงตัดสินใจอย่างนั้น

We operate like everything is a crisis. – เราทำงานราวกับว่าทุกอย่างเป็นเรื่องวิกฤตไปหมด

We are addicted to planning. – เราเสพติดการวางแผน

Work/life boundaries are not used or respected. – ไม่มีเส้นแบ่งระหว่างงานกับเวลาส่วนตัว

We plan and predict rather than test and learn. – เราวางแผนและคาดการณ์แทนที่จะเอาเวลาไปทดลองและเรียนรู้

We change slower than the outside world. – เราปรับตัวได้ช้ากว่าโลกภายนอก

Rigid structures prevent experimentation. – โครงสร้างที่แข็งทื่อทำให้ไม่สามารถทดลองอะไรได้

We don’t take risks. – เราไม่กล้าเสี่ยง

Lack of feedback. – ไม่มีการให้ฟีดแบ็คกัน

We aren’t self-aware. – เราไม่รู้จักตัวเอง

We work in silos. – เราทำงานกันเป็นไซโล (ไม่คุยกัน)

Our structure inhibits collaboration. – โครงสร้างองค์กรไม่เอื้อต่อการทำงานร่วมกัน

We don’t know how to say no. – เราปฏิเสธคนไม่เป็น

The budgeting process is slow and unresponsive. – การจัดการงบประมาณเชื่องช้าและไม่ตอบสนองต่อความต้องการ

Politics and turf wars. – มีการเมืองและเล่นพรรคเล่นพวก

People talk behind backs. – คนชอบคุยกันลับหลัง

Lack of accountability and ownership. – ขาดความเป็นเจ้าของงาน

People don’t do what they say they’re going to do. – รับปากแล้วไม่ทำ

We avoid tough conversations. – เราหลีกเลี่ยงการพูดคุยที่ทำให้อึดอัด

People don’t feel that their work is meaningful. – คนไม่รู้สึกว่างานที่ตนทำมีความหมาย

We are a culture of fear. – เรามีวัฒนธรรมที่ถูกขับเคลื่อนด้วยความกลัว

We prioritize the short term over the long term. – เราให้ความสำคัญกับเรื่องระยะสั้นมากกว่าเรื่องระยะยาว

ทีมงานสามารถเริ่มทำ looping ได้ด้วยการสำรวจว่าในทีมงานหรือในองค์กรมี tension อะไรบ้างและพูดมันออกมา

แต่ถ้าทีมงานคิดคำพูดไม่ออกเราก็มีตัวช่วยด้วยการทำการ์ดที่พูดถึง tensions 78 ข้อที่เรารวบรวมเอาไว้ แล้วเราจะขอให้ทีมลองคัด tensions ให้เหลือเพียง 7 ข้อที่รู้สึกว่า “โดน” มากที่สุด และถ้าแก้ไขได้จะเป็นประโยชน์สูงสุด

หากเรามีคนเข้าเวิร์คช็อปจำนวนเยอะพอ เราก็จะแบ่งคนออกเป็น 3 กลุ่ม และให้แต่ละกลุ่มไปคัดเลือก tension มา 7 ข้อ จากนั้นก็ให้พวกเขามารวมกันและนำ 7×3 = 21 ข้อนั้นมาคัดให้เหลือเพียง 7 ข้อสุดท้าย

แค่ดูว่าแต่ละกลุ่มคัดเลือก tensions กันอย่างไรก็ช่วยให้เราเห็นถึง dynamics ของคนในกลุ่มนั้นๆ แล้ว

เคยมีกลุ่มหนึ่งที่เลือก empowerment เป็นหนึ่งใน tension แล้วนายใหญ่ที่สุดก็เอ่ยขึ้นมาว่า “ไม่รู้ฉันต้องพูดอีกกี่หนนะ แต่จริงๆ แล้วทุกคนมีสิทธิ์มีเสียงที่จะตัดสินใจเองได้อยู่แล้ว” หลังจากในกลุ่มมองตากันเลิ่กลั่ก พนักงานที่อยู่มานานคนหนึ่งก็พูดขึ้นว่า “ใช่ ผมรู้ว่าคุณเชื่ออย่างนั้น เพียงแต่ว่าพวกเราไม่ได้รู้สึกอย่างนั้น”

แน่นอนว่ามุมมองต่อ tensions ของแต่ละคนย่อมแตกต่างออกไป เราไม่จำเป็นต้องมาเถียงกันว่ามันเป็น tension จริงรึเปล่า แค่มีคนจำนวนหนึ่งรู้สึกอย่างนั้นมันก็คุ้มค่าที่จะหยิบขึ้นมาพูดคุยแล้ว

 


STEP 2 – PROPOSING PRACTICES เสนอวิธีการทำงานที่ต่างไปจากเดิม

เมื่อพบแล้วว่า ในทีมมี tensions อยู่ ขั้นตอนถัดมาคือให้ทีมเสนอวิธีการทำงานที่ต่างออกไป โดยอาจจะดูจากทีมอื่นๆ ที่ทำได้ดี หรือจะไปศึกษาตัวอย่างที่ดีจากองค์กรอื่นๆ ก็ได้เช่นกัน

สิ่งหนึ่งที่เราทำได้ในระดับองค์กรคือสร้างห้องเอาไว้ให้คนนำ best practices มาแชร์กัน อาจจะตั้งชื่อห้องว่า #ways-of-working เวลาใครพบเห็นวิธีการทำงานที่น่าสนใจก็นำมาแชร์ไว้ในห้องนี้และถกกันต่อได้

สิ่งหนึ่งที่ต้องระวังคือการเสนอ practices ที่กว้างเกินไป ยกตัวอย่างเช่นหากคนบอกว่า tension คือ “Our processes get in the way of the work –
ขั้นตอนการทำงานนั้นสร้างความยุ่งยากให้กับการทำงาน” การเสนอ practice ว่า “ให้แก้ไขขั้นตอนการทำงานทั้งหมด” นั้นเป็นข้อเสนอที่กว้างเกินไปและไม่สามารถทำให้เป็นจริงได้

บริษัทของผู้เขียนหนังสือได้ทำการรวมรวมวิธีปฎิบัติที่น่าสนใจากองค์กรวิวัฒน์มาใส่ไว้ในการ์ดอีก 78 ใบ โดยมีตัวอย่างดังต่อไปนี้

Replace “Is it perfect?” with “Is it safe to try?” – แทนที่จะถามว่ามันเพอร์เฟครึยัง ให้ถามว่ามันเซฟที่จะลองรึเปล่า

Start distributing authority to the edge of the organization. – กระจายอำนาจให้กับทีมชายขอบ

Start by stopping a meeting, process or habit that is holding us back. – ลองเลิกการประชุมบางอัน โปรเซสบางอย่าง หรือนิสัยบางข้อที่ฉุดรั้งเราไว้

Define spending thresholds below which no approval or advice is necessary. – ตัดสินใจว่ามีค่าใช้จ่ายใด/มูลค่าเท่าไหร่ ที่ทีมงานสามารถสั่งจ่ายได้โดยไม่ต้องขออนุมัติ

Form SLAM teams – self-managing, lean, audacious, multidisciplinary – around critical initiatives. – สร้างทีม SLAM ที่ดูแลตัวเอง คล่องแคล่ว คิดการใหญ่ มีความรู้หลากหลาย สำหรับการดูแลโปรเจคสำคัญๆ

Invite teams to create and edit their own roles. – ให้ทีมงานได้นิยามเนื้องานและหน้าที่ของตัวเอง

Move from an annual budget to a dynamic budget – เปลี่ยนจากวางงบประมาณประจำปีเป็นการวางงบประมาณแบบ dynamic

Invite everyone to spend 20 percent of their time (or more) working on whatever inspires them. – ให้พนักงานใช้เวลา 20% ทำงานที่ตัวเองสนใจ

Limit work in progress to a specific number of projects, initiatives, or tasks. – กำหนดให้งานที่ทำอยู่มีจำนวนไม่เกิน xx ชิ้น ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง

Eliminate all status updates, project reviews, and other bureaucratic theater. – ยกเลิกการประชุม status update หรือรีวิวโปรเจค หรืออะไรก็ตามที่ดูละม้ายคล้ายการแสดงละครเรียกความนิยมคนดู

Use a meeting moratorium to rebuild our operating rhythm from scratch. – ลองหยุดทุกการประชุมเพื่อดูว่าสุดท้ายแล้วการประชุมไหนกันแน่ที่จำเป็นจริงๆ

Hold regular retrospectives to build learning into every team, project, and initiative. – จัดการประชุมแบบ retrospective เพื่อให้ทีมได้ทบทวนและเรียนรู้ทุกครั้งหลังจบโปรเจค

Take turns or speak in rounds to hear all voices during meetings and calls. – ในที่ประชุม ให้ผลัดกันพูดเพื่อให้ทุกคนได้ออกความเห็น

Make compensation transparent to everyone in the organization. – ให้ทุกคนเห็นเงินเดือนของกันและกัน

Work in public by making workflow and work in progress visible to other teams. – ทำงานในที่แจ้งด้วยการเปิดให้คนอื่นเห็นงานที่เรากำลังทำ

Stop sharing files and switch to software that supports real-time collaboration. – เลิกส่งไฟล์ไปมาแต่ใช้ไฟล์ที่เปิดให้แก้ร่วมกันได้แบบ real-time

Stop hiring for culture fit and start hiring for what’s missing from the culture. – เลิกการจ้างคนที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร แต่ดูว่าวัฒนธรรมเรายังขาดอะไรอยู่แล้วจ้างคนแบบนั้นมาเสริม

เมื่อได้เห็น practices ทั้งจากในการ์ดและจากการดูตัวอย่างของทีมอื่นๆ แล้ว ก็ถึงเวลาที่ทีมจะต้องเลือกว่าจะนำ practices ไหนมาใช้ โดยสิ่งสำคัญที่สุดคือ practices นั้นต้องเป็นวิธีการที่ทีมพร้อมจะ commit และนำไปทดลองใช้จริงๆ

 


STEP 3 – CONDUCTING EXPERIMENTS – ทดลองใช้

เมื่อเรารู้ tension และเลือก practices ที่เราคิดว่าน่าลองแล้ว ก็ถึงเวลานำมันมาใช้กับการทำงานของเราจริงๆ โดยเป้าหมายไม่ใช่เพื่อที่จะทำให้มันเพอร์เฟค แต่เพื่อที่จะเรียนรู้ว่าอะไรบ้างที่เป็นไปได้และอะไรบ้างที่จะเกิดขึ้นหากเราลองสิ่งใหม่ๆ

เพื่อให้การทดลองนั้นสัมฤทธิ์ผล เราขอแนะนำให้ทีมตอบคำถามเหล่านี้อย่างตั้งใจ

Tension ของเราคืออะไร? ลองเล่าสถานการณ์ที่เกิด tension นี้ให้ฟังหน่อย

Practice เราอยากเสนอให้ทีมลองทำอะไร? สมมติฐานคืออะไร? วิธีการนี้มันสนับสนุนความ People Positive และ Complexity Conscious อย่างไรบ้าง?

Participants ใครจะเข้ามาเกี่ยวข้องบ้าง พวกเขา commit ที่จะทำอะไร?

Duration คิดว่าจะใช้เวลาทดลองนานแค่ไหน? จะทำ retrospective meeting เพื่อทบทวนสิ่งที่เราได้เรียนรู้ภายในเมื่อไหร่?

Learning Metrics เราจะวัดผลอย่างไรว่าวิธีการนี้มันเป็นคุณหรือเป็นโทษ? เราอยากได้ยินได้ฟังเรื่องราวแบบไหน?

Requirements เราจำเป็นต้องมีหรือต้องใช้อะไรบ้าง ต้องใช้เงิน ใช้พื้นที่ หรือใช้อุปกรณ์อะไรบ้าง?

Safety เราจำเป็นต้องได้รับความยินยอมจากใครเพื่อให้เราทดลองเรื่องนี้ได้อย่างปลอดภัย?

หนึ่งในวิธีการดูว่าเรามาถูกทางรึเปล่า คือสังเกตว่าคนที่เกี่ยวข้องมีปฏิกิริยาอย่างไรบ้าง พวกเขาแสดงให้เห็นว่าอยากทำเรื่องนี้เพิ่มหรือไม่ แล้ววิธีการนี้เริ่มแพร่กระจายไปสู่ทีมอื่นๆ หรือไม่ ถ้าคำตอบคือใช่ แสดงว่าวิธีการใหม่นี้น่าจะเวิร์ค

สิ่งที่ควรระวังก็คือทั้ง 12 มิติใน OS นั้นเชื่อมโยงกันอยู่ ถ้าเราพยายามเปลี่ยนอะไรรวดเร็วหรือรุนแรงเกินไปในขณะที่ส่วนอื่นๆ ยังไม่พร้อม เราก็อาจล่มกลางทางได้

ตัวอย่างคลาสสิคคือองค์กรที่ empower ทุกคนอย่างกะทันหันโดยไม่ได้คำนึงถึง OS ด้านอื่นๆ ก่อน เมื่อข้อมูลไม่พร้อม เครื่องมือไม่พร้อม และสภาพแวดล้อมไม่เอื้อให้ลองผิดลองถูก คนที่เกี่ยวข้องก็อาจจะไม่ได้อินกับมันนัก แล้วผู้บริหารก็จะบ่นว่า “เห็นไหม คนของเราไม่พร้อมที่จะ step up และตัดสินใจ!” แต่จริงๆ แล้วนั่นเป็นเพราะองค์กรละเลยที่จะหา the adjacent possible (ความเป็นไปได้ถัดไป) ให้เรียบร้อยก่อนต่างหาก


 

CRITICALITY – จุดที่ไม่อาจหันหลังกลับ

สิ่งหนึ่งที่ต้องเตือนกันไว้ก่อนก็คือ เมื่อเราเริ่มทำการ looping กับหลายๆ ทีมไปสักพัก ทีมหรือองค์กรนั้นๆ อาจจะเดินทางมาถึง critical point หรือ tipping point ซึ่งก็คือจุดที่องค์กรไม่อาจหันหลังกลับมาได้แล้ว หากทีมงานได้ทดลองวิธีการใหม่ๆ แต่สุดท้ายองค์กรหันกลับไปใช้วิธีการข้าราชการแบบเดิมๆ ก็มีความเป็นไปได้ที่จะมีคนลาออกเพราะไม่สามารถรับวิธีการแบบเดิมๆ ได้อีกแล้ว

ที่บอกไม่ใช่เพื่อให้กลัว แต่ต้องการให้ตระหนักถึงความสำคัญที่ทีมผู้บริหารต้อง commmit กับการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพราะการแก้ไข OS นั้นเหมือนกับการผ่าตัดหัวใจ ซึ่งทั้งสำคัญและมีความเสี่ยง

จะดูได้อย่างไรว่าองค์กรถึงจุด critical หรือ the point of no return แล้ว?

วิธีแรกคือดู “ภาษา” ที่ผู้คนในองค์กรใช้กันว่าเขาเริ่มมีการใช้คำศัพท์ที่สะท้อนถึงวิธีการทำงานใหม่ๆ หรือยัง

วิธีที่สองคือดูว่าวิธีปฏิบัติรูปแบบใหม่นั้นมันแพร่กระจายออกไปยังทีมอื่นๆ โดยที่เราไม่ได้ตั้งใจหรือบังคับหรือไม่ ซึ่งถ้าสิ่งนั้นเกิดขึ้นจริง แสดงว่าการ transform นี้เริ่มจะมีชีวิตของมันเองและสิ่งต่างๆ ก็อาจจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

 


 

CONTINUITY – ความต่อเนื่อง

สิ่งหนึ่งที่เราจะเห็นในองค์กรที่ transform ตัวเองสำเร็จ คือความต่อเนื่องของการ looping คือมีการเรียนรู้และปรับเปลี่ยนตลอดเวลา

แต่บางทีพวกเขาก็ต้องการตัวช่วยเช่นกัน บริษัทอย่าง Buurtzorg ที่มีทีมงานย่อยหนึ่งพันกว่าทีม ก็เรียกใช้บริการของ “โค้ช” ซึ่งมีกัน 18 คนเข้ามาคอยเข้ามากระตุ้นและอำนวยความสะดวกในการทบทวน OS ส่วน Spotify ก็มีโค้ชเช่นเดียวกัน ขนาดนักกีฬาที่เก่งที่สุดในโลกยังมีโค้ช ดังนั้นทีมที่ยอดเยี่ยมที่สุดก็ควรจะมีโค้ชเช่นกัน

องค์กรที่ก้าวหน้านั้นจะเหมือนอยู่ใน beta version เสมอ คือมีการทดลองและเรียนรู้ตลอดเวลา เพราะโลกไม่เคยหยุดนิ่งและสถานการณ์ไม่เคยเหมือนเดิม การปรับปรุง OS จึงเป็นเรื่องที่ไม่มีวันจบ

องค์กรเหล่านี้จะสนใจใคร่รู้ว่าองค์กรอื่นๆ จัดการ tension ของตัวเองอย่างไร รวมถึงไม่รีรอที่จะแบ่งปันสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ให้บริษัทอื่นรับทราบ เมื่อหลายปีที่แล้ว ตอนที่ Netflix ตีพิมพ์ Netflix Culture Deck นั้นถือเป็นเรื่องที่ฮือฮาไปทั้งวงการ แต่เดี๋ยวนี้องค์กรหลายที่ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในการสร้าง employer branding ที่ดีและดึงคนที่เหมาะสมมาร่วมทีม

ผู้เขียนเชื่อว่าในอีกไม่นาน องค์กรวิวัฒน์เหล่านี้น่าจะมีการนัดพบกันเป็นประจำ ไม่ใช่เพื่อพูดคุยเทรนด์เทคโนโลยีตัวใหม่ล่าสุด แต่เพื่อคุยเรื่องที่ลึกซึ้งไปกว่านั้นนั่นคือการสร้างอนาคตที่ดียิ่งกว่านี้

 


 

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

เชี่ยวชาญในการโกรธ

20190810

เราทำสิ่งไหนบ่อยๆ เราก็จะเชี่ยวชาญในสิ่งนั้น

คนที่โกรธบ่อยๆ ก็จะเชี่ยวชาญในการโกรธ

คนที่นินทาคนอื่นบ่อยๆ ก็จะเชี่ยวชาญในการนินทา

คนที่อิจฉาริษยาบ่อยๆ ก็จะเชี่ยวชาญในการอิจฉา

เมื่อเราเชี่ยวชาญ สิ่งที่เราเชี่ยวชาญก็จะกลมกลืนกลายเป็นเนื้อเดียวกับเรา

จนเรากลายเป็นตัวโกรธ ตัวนินทา ตัวอิจฉาไปอย่างไม่รู้ตัว

เพราะฉะนั้น เลือกสิ่งที่เราอยากเชี่ยวชาญให้ดี

ถ้าสิ่งที่เราเชี่ยวชาญไม่ใช่สิ่งที่เราภูมิใจ ก็ควรทำมันให้น้อยลง

อารมณ์หนึ่งที่พอจะทดแทนกันได้ คือความ curious หรือความอยากรู้/ฉงนสนเท่ห์

แทนที่จะโกรธ ลองแทนที่ด้วยความ curious ว่าทำไมเขาถึงทำอย่างนั้น

แทนที่จะนินทา ลองแทนที่ด้วยความ curious ว่าแล้วเราเป็นอย่างเขารึเปล่า

แทนที่จะอิจฉา ลองแทนที่ด้วยความ curious ว่าเราจะเรียนรู้อะไรจากเค้าได้บ้าง

เป็นเจ้าหนูจำไมนั้นไม่ทำร้ายใคร แถมมีพลังงานบวกกว่ามนุษย์ป้าขี้หงุดหงิดเยอะเลยนะครับ

—–

รับสมัคร Time Management รอบสุดท้ายของปีนี้ วันเสาร์ที่ 7 กันยายน รอบบ่ายเหลือ 12 ที่ครับ >> http://bit.ly/2ODqv0M 

อย่าปล่อยให้ตัวเลขในบัญชีติดลบ

20190810c.png

ไม่ว่าจะเป็นบัญชีเงินฝาก บัญชีสุขภาพ บัญชีความสัมพันธ์ หรือกระทั่งบัญชีบุญ

ทุกบัญชีเราสามารถทำ OD หรือเบิกเกินบัญชีได้ แต่ถ้าเรา OD จนเคยตัว สุดท้ายมันจะกลับมาร้ายเรา

บัญชีเงินฝาก ถ้าเบิกเกินบัญชีอย่างไม่มีวินัย สุดท้ายอาจหมุนเงินไม่ทัน ต้องกู้หนี้ยืมสิน ดอกเบี้ยที่ต้องเสียไปรวมถึงความเครียดที่ได้มาไม่คุ้มกันเลยกับความสนุกที่ได้ใช้เงินมือเติบเพียงชั่วคราว

บัญชีสุขภาพ ถ้าเราไม่ดูแลตัวเอง พักผ่อนไม่เพียงพอ กินแต่ของไม่มีประโยชน์ เอาแต่ทำงานหรือสังสรรค์ พออายุถึง 40 ร่างกายจะร่วงโรยได้เร็วมาก (อันนี้คนอื่นบอกผมมา)

บัญชีความสัมพันธ์ ถ้าเราเอาแต่คิดถึงตัวเอง ไม่ได้เอาใจเขามาใส่ใจเรา ความรู้สึกดีๆ ที่เคยมีให้กันย่อมร่อยหรอ หลงเหลือเพียงอารมณ์ติดลบ แทนที่จะได้พึ่งพากันเลยกลายเป็นคู่เวรคู่กรรมกันไปได้

บัญชีบุญ หากเราโชคดีกว่าคนอื่นเขา นั่นก็เพราะว่าสิ่งที่เราเคยทำเอาไว้ในอดีตมันออกดอกออกผล ดังนั้นถ้าอยากให้ตัวเราในอนาคตสุขสบาย ก็ควรแบ่งปันให้กับคนที่โชคดีน้อยกว่าเราด้วย

ไม่ว่าจะบัญชีอะไร ก็อย่าชะล่าใจ และอย่าปล่อยให้ติดลบจนนานเกินไป

ไม่อย่างนั้น ในวันที่โดนคิดบัญชี เงินต้นและดอกเบี้ยที่ต้องจ่ายนั้นสูงลิบแน่นอนครับ

—–

รับสมัคร Time Management สองรอบสุดท้ายของปีนี้ วันเสาร์ที่ 7 กันยายน รอบเช้าเหลือ 3 ที่ รอบบ่ายเหลือ 12 ที่ครับ >> http://bit.ly/2ODqv0M 

นิทานตั๊กแตนจับจั๊กจั่น

20190809

วันนี้วันศุกร์ มาฟังนิทานกันนะครับ

ในสมัยชุนชิว อ๋องรัฐอู๋ นามโซ่วเมิ่ง วางแผนที่จะทำสงครามกับรัฐฉู่ ทว่ากลับถูกบรรดาเสนาบดีและขุนนางระดับสูงทัดทาน อ๋องอู๋จึงทรงพิโรธเป็นอันมาก ถึงกับลั่นว่าจาต่อหน้าสถานที่ว่าราชการท่ามกลางบรรดาขุนนางทั้งหลายว่า “ใครกล้าทัดทาน ให้บั่นคอมันเสีย! ”

แม้ว่าอ๋องรัฐอู๋จะคาดโทษไว้หนักหนาเช่นนั้น แต่กลับยังมีผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับการก่อศึกสงครามอีกไม่น้อยที่คิดจะทัดทานไม่ให้พระองค์เคลื่อนกองทัพออกไปสู้รบอยู่ดี

ซึ่งในวังหลวงนั้นมีราชองครักษ์วัยฉกรรจ์อยู่ผู้หนึ่ง เขาคิดแผนการออกมาได้วิธีหนึ่ง โดยในทุกๆ วัน ยามเช้าตรู่ เขาจะแบกคันศรและลูกธนูเข้าไปเดินไปเดินมาอยู่ในอุทยานหลังวังหลวง ทั้งยังปล่อยให้น้ำค้างตามต้นไม้ ร่วงหล่นลงมารดตัวจนเสื้อผ้าเครื่องแต่งกายเปียกปอน

ราชองครักษ์เดินวนอยู่ในอุทยานอยู่อย่างนั้น 3 วัน จนอ๋องอู๋เกิดความสงสัย ตรัสถามไถ่ว่า “ท่านกำลังทำอะไรอยู่ เหตุใดจึงมาเดินวนเวียน ปล่อยให้เสื้อผ้าและร่างกายเปียกปอน”

ราชองครักษ์จึงกล่าวตอบว่า “เสื้อผ้าของข้าน้อยเปียก เนื่องเพราะต้นไม้ใหญ่ต้นหนึ่งในอุทยานแห่งนี้มีจักจั่นตัวหนึ่งอาศัยอยู่สูงขึ้นไปบนต้นไม้ ทั้งยังเปล่งเสียงร้องไม่ยอมหยุด จนทำให้เกิดน้ำค้างพร่างพรมลงมา แต่มันก็ยังร้องเพลงต่อไปโดยไม่รู้ตัวว่า ด้านหลังของมัน มีตั๊กแตนตัวหนึ่งกำลังตั้งท่าจะขย้ำเจ้าจั๊กจั่นนั้นเป็นอาหาร…

ตั๊กแตนค่อยๆ ยืดตัวขึ้น ขยับเข้าใกล้จั๊กจั่นเพื่อเตรียมลงมือ ทว่าตัวมันเองนั้นก็มิได้ตระหนักเลยว่า ด้านหลังของมันยังมีนกขมิ้นอีกตัวหนึ่งที่กำลังตั้งท่ายืดคอ จะจิกกินตั๊กแตนโชคร้ายอย่างมันเช่นกัน…

แต่กระนั้น เจ้านกขมิ้นก็ไม่ได้รับรู้อีกว่า ใต้ต้นไม้ต้นนี้ยังมีข้าน้อย มนุษย์ผู้ที่กำลังน้าวคันศรเล็งลูกธนูไปที่มันอยู่ด้วย

จากเหตุการณ์นี้ เห็นได้ชัดว่าเจ้าสัตว์ทั้ง 3 ตัวนั้นต่างมองเห็นเพียงผลประโยชน์เล็กๆ น้อยๆ เฉพาะหน้า โดยลืมคำนึงถึงผลเสียที่เลวร้ายในระยะยาว”

เมื่อราชองครักษ์กล่าวจบ อ๋องอู๋จึงกล่าวว่า “ท่านกล่าวได้ดีมาก” จากนั้นจึงตัดสินใจล้มเลิกแผนการโจมตีรัฐฉู่ไปในที่สุด

—–

ขอบคุณนิทานจาก Mgr Online: ถางหลางปู่ฉาน : ตั๊กแตนจับจั๊กจั่น

รับสมัคร Time Management รอบสุดท้ายของปีนี้ วันเสาร์ที่ 7 กันยายน รอบเช้าเหลือ 3 ที่ รอบบ่ายเหลือ 12 ที่ครับ >> http://bit.ly/2ODqv0M 

เหงื่อมันหอม น้ำลายมันเหม็น

20190808_sweat

นี่เป็นคำพูดของ “พี่โบ๊ท” ไผท ผดุงถิ่น Co-founder & CEO ของ BUILK One Group สตาร์ตอัพผู้มุ่งหมายจะพลิกโฉมวงการก่อสร้าง

เมื่อวานนี้ในงาน Thailand HR Forum 2019 พี่โบ๊ทเล่าให้ผมและคนในห้องประมาณ 200 คนฟังว่า เขาไม่ต้องเป็นคนแค่คิดเก่ง เพราะใครก็มีไอเดียมากมายได้ แต่เขาต้องการเป็น doer เป็นคนที่ลงมือทำสิ่งที่คิดให้ออกมาเป็นความจริงได้

ซึ่งผมเห็นด้วยทุกประการ

คนพูดเยอะเพราะรู้มากที่ไม่เคยลุกขึ้นมาทำอะไร ย่อมสร้างคุณค่าได้น้อยกว่าคนที่ลงมือทำ

เหตุผลที่คนพูดเยอะไม่ทำ เพราะว่ามันเหนื่อย มันต้องออกเหงื่อออกแรง

แต่เหงื่อที่หลั่งไหลเพราะการทำงานหนักนั้นมีกลิ่นหอมกว่าน้ำลายของคนช่างวิจารณ์มากนัก

เหงื่อมันหอม น้ำลายมันเหม็น

เรามาเป็นคนชุ่มเหงื่อที่เนื้อหอมกันดีกว่า

—–

รับสมัคร Time Management รอบสุดท้ายของปีนี้ วันเสาร์ที่ 7 กันยายน รอบเช้าเหลือ 5 ที่ รอบบ่ายเหลือ 13 ที่ครับ >> http://bit.ly/2ODqv0M 

การวัดผลแบบ Lag Measure กับ Lead Measure

20190807_leadmeasure

ช่วงนี้องค์กรต่างๆ พูดถึงเรื่อง OKR หรือ Objectives & Key Results กันมาก วันนี้ผมเองก็ต้องไปร่วมพูดคุยเรื่องนี้ในงาน Thailand HR Forum ที่เซ็นทรัลลาดพร้าว ใครอยากรู้เรื่อง OKR สามารถอ่านได้ในบทความ ตั้งเป้าหมายให้พนักงานด้วยเทคนิค OKR ที่ผมเขียนไว้ใน Life@Wongnai หรือติดตามเพจ Performance Management ของอาจารย์นภดล ร่มโพธิ์ ที่ศึกษาเรื่อง OKR รวมถึงการวัดผลอื่นๆ อย่างเข้มข้นและลึกซึ้งได้เลยนะครับ

วันนี้ผมจะไม่ได้มาอธิบายว่า OKR คืออะไร แต่จะมาคุยกันเรื่องความแตกต่างระหว่าง Lag Measures และ Lead Measures ครับ

การวัดผลต่างๆ ที่เราเห็นในองค์กรอย่าง OKR และ KPI นั้นมักจะเป็น Lag Measures

Lag แปลว่า หลัง, ล้าหลัง หรือเชื่องช้า

คำว่า Lag Measures คือ “ผลลัพธ์ที่ตามมาทีหลัง”

มันคือผลลัพธ์สุดท้ายที่เราอยากได้นั่นแหละ

เช่นขายขนมเค้กให้ได้ 100,000 บาทในเดือนนี้ หรือวิ่งมาราธอนให้จบภายใน 4 ชั่วโมง หรือ ออกหนังสือเบสต์เซลเลอร์หนึ่งเล่ม

ข้อดีของ Lag Measures คือมันเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้จริง แต่ข้อเสียคือมันใช้เวลาและขึ้นอยู่กับปัจจัยเยอะมาก

กว่าจะขายขนมเค้กให้ได้ 100,000 บาท ต้องมีเค้กที่อร่อย ลูกค้าต้องเข้าถึงและพร้อมซื้อ ฝนต้องไม่ตก ฯลฯ

กว่าจะจบมาราธอนได้ต้องซ้อมกันเป็นแรมปีและต้องภาวนาว่าตัวเองจะไม่บาดเจ็บหรือเจ็บป่วย

และกว่าจะได้หนังสือเบสต์เซลเลอร์ซักเล่ม ต้องใช้ทั้งความสามารถ ความเพียร และวาสนาพอสมควร

เมื่อเป้าหมายมันยิ่งใหญ่ ดูห่างไกล และขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย บางทีก็ทำเอาคนที่จิตไม่แข็งท้อได้เช่นกัน

ดังนั้นแทนที่จะวัดแค่ Lag Measures แต่เพียงอย่างเดียว เราควรจะวัด Lead Measures ด้วย

Lead Measures คือผลลัพธ์ที่ “เกิดก่อน” และมีโอกาสจะนำเราไปสู่ Lag Measures ได้ในภายหลัง

Lag Measure: ขายขนมเค้กให้ได้ 100,000 บาท
Lead Measure: แจก sample ขนมเค้กวันละ 100 ชิ้น
Lead Measure: โพสต์รูปขนมเค้กลง IG ร้านวันละ 2 รูป
Lead Measure: ปรับปรุง operations ในการทำ/ขายเค้กวันละ 1 เรื่อง

Lag Measure: วิ่งมาราธอนให้ได้ภายใน 4 ชั่วโมง
Lead Measure: วิ่งสะสมระยะให้ได้สัปดาห์ละ 40 กิโลเมตร
Lead Measure: Warm-up / Cool-down ทุกครั้งที่ซ้อม
Lead Measure: วิ่งเพซ 6 สัปดาห์ละครั้งเป็นอย่างน้อย

Lag Measure: ออกหนังสือเบสต์เซลเลอร์
Lead Measure: เขียนหนังสือวันละ 3 ชั่วโมง
Lead Measure: อ่านหนังสือวันละ 30 นาที
Lead Measure: ติดต่อหานักเขียนเบสต์เซลเลอร์สัปดาห์ละ 1 คน

ข้อดีของ Lead Measures คือมันอยู่ใกล้ตัวเรา สามารถทำให้เกิดขึ้นได้ในระยะอันใกล้ และไม่ต้องพึ่งพาปัจจัยภายนอก โชคชะตา หรือสิ่งศักดิ์สิทธิ์

Lag Measure ให้ค่ากับผลลัพธ์

Lead Measure ให้ค่ากับการกระทำและการสร้างอุปนิสัยอันดี

ใช้การวัดผลทั้งสองแบบให้สมดุลกันนะครับ

—–

ขอบคุณประกายความคิดจากหนังสือ Deep Work ของ Cal Newport

รับสมัคร Time Management รอบสุดท้ายของปีนี้ วันเสาร์ที่ 7 กันยายน (เพิ่มรอบบ่ายแล้ว) >> http://bit.ly/2ODqv0M 

ทำเยอะเท่าไหร่ก็แทนกันไม่ได้

20190806

วันนี้ยังไม่ใช่วันศุกร์ แต่อยากให้ฟังนิทานเรื่องหนึ่งจากอาจารย์โกเอ็นก้าครับ

มีเด็กชายที่ยากจนมากสองคนยังชีพด้วยการขอทาน ทั้งสองออกไปขอทานด้วยกันทุกวัน ทั้งคู่ต่างเป็นเพื่อนที่ดีต่อกัน คอยช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน เด็กคนหนึ่งตาบอดมาแต่กำเนิด ส่วนอีกคนหนึ่งตาดี ทำหน้าที่คอยช่วยนำทางให้ ทั้งสองคนจะพากันเข้าเมืองทุกวัน เพื่อไปขอทานและจะกลับมากินอาหารด้วยกัน

วันหนึ่งเด็กตาบอดไม่สบาย เป็นไข้สูง เพื่อนตาดีจึงพูดว่า “เธอไม่สบาย ไม่ควรเข้าไปในเมือง จงนอนพักผ่อนรออยู่ที่นี่ ฉันจะไปขออาหารเอง ขอได้แล้ว ฉันจะนำอาหารกลับมา เธอรออยู่ที่นี่นะ”

แล้วเขาก็ออกไปคนเดียว บังเอิญวันนั้นมีคนให้อาหารที่อร่อยมากอย่างหนึ่ง เรียกว่า คีร์ ซึ่งเป็นอาหารเหลวทำจากนมผสมข้าว น้ำตาล ผลไม้แห้ง และอื่นๆ มีรสชาติอร่อยมาก เด็กขอทานตาดีดีใจมาก แต่ไม่มีภาชนะใส่ จึงไม่สามารถนำกลับมาให้เพื่อนขอทานตาบอดได้ เขาจึงตัดสินใจกินเองทั้งหมด

แต่ด้วยความซื่อตรงก็กลับมาเล่าให้เพื่อนตาบอดของเขาฟังว่า “วันนี้ฉันได้กินคีร์ ขนมทำจากนม แต่นำกลับมาให้เธอไม่ได้ เพราะฉันไม่มีภาชนะใส่”

เด็กตาบอดได้ฟังดังนั้นจึงบอกว่า “ไม่เป็นไรที่เธอนำขนมกลับมาให้ฉันไม่ได้ แต่อย่างน้อยช่วยบอกฉันว่า ขนมที่ทำจากนมที่เรียกว่าคีร์นี้เป็นอย่างไร”

เพื่อนขอทานตาดีอธิบายว่า “มันมีสีขาว”

“แล้วสีขาวเป็นอย่างไร” เด็กตาบอดถาม เพราะเขาตาบอดมาแต่กำเนิด

“เธอไม่รู้จักสีขาวหรือ”

“ไม่ ! ฉันไม่รู้ว่าสีขาวเป็นอย่างไร”

“สีขาวคือไม่ดำ”

“แล้วสีดำเป็นอย่างไร”

“เธอไม่รู้จักสีดำหรือ”

“ไม่รู้ ฉันไม่รู้จักสีดำ”

“เธอไม่รู้จักสีดำ ไม่รู้จักสีขาว เธอเป็นคนแบบไหนกันนี่ !”

เด็กขอทานตาบอดยอมรับว่า “ฉันไม่รู้ ทำอย่างไรได้ ฉันไม่รู้จักสีขาว ฉันไม่รู้จักสีดำ เธอช่วยอธิบายให้ฉันเข้าใจด้วย”

เด็กชายตาดีหานกกระเรียนสีขาวมาได้ตัวหนึ่ง เขานำมาให้เพื่อนตาบอด พร้อมกับพูดว่า

“ดูซิ สีขาวคือเหมือนนกกระเรียนตัวนี้”

เด็กตาบอดพูดด้วยความดีใจว่า “คราวนี้ฉันจะได้รู้เสียทีว่าสีขาวเป็นอย่างไร” เด็กตาบอดใช้มือคลำนก

“อ๋อ ฉันเข้าใจแล้วว่าสีขาวเป็นอย่างไร สีขาวต้องอ่อนนุ่มมากใช่ไหมนี่”

เด็กตาดีร้องว่า “ไม่ใช่ อ่อนนุ่มอะไรกัน สีขาวไม่มีอะไรเกี่ยวข้องกับความอ่อนนุ่ม หรือความหยาบ หรือความแข็ง ขาวก็คือขาว เธอต้องเข้าใจสีขาวสิน่า”

เด็กตาบอดพูดว่า “เธอบอกว่ามันเหมือนนกกระเรียนตัวนี้ ฉันจับดูแล้ว มันอ่อนนุ่มมาก แต่นี่เธอกลับบอกว่าไม่ใช่ความอ่อนนุ่ม แล้วมันคืออะไรกันแน่”

เด็กตาดีปลอบว่า “พยายามเข้าใจหน่อยซิ สีขาวน่ะ ขาวเหมือนนกตัวนี้” เด็กตาบอดพูดว่า “เอาล่ะ ฉันจะพยายามใหม่”

แล้วเขาก็พยายามคลำอีกครั้ง โดยเริ่มจากปากนกลงไปจนทั่วตัว

“อ๋อ คราวนี้ฉันเข้าใจแล้ว สีขาวก็คือความคด ขนมที่ทำจากนมที่เรียกว่าคีร์นี้ ก็จะต้องมีลักษณะคด”

—–

คนเรามีสัมผัสทางกายภาพได้ 5 รูปแบบคือ ตาดู หูได้ยิน ลิ้นลิ้มรส จมูกดมกลิ่น กายสัมผัส

ประสาทสัมผัสแต่ละอย่างไม่สามารถทำงานแทนกันได้

ตาไม่อาจได้ยิน หูไม่อาจลิ้มรส ลิ้นไม่อาจดมกลิ่น จมูกไม่อาจสัมผัส กายไม่อาจมองเห็น

สำหรับคนหูหนวก แม้ว่าจะตาคมชัดหรือจมูกไวแค่ไหนก็ไม่สามารถได้ยินเสียงที่ดังกึกก้องอย่างฟ้าผ่าได้

สำหรับเด็กตาบอดในนิทาน ต่อให้ใช้ประสาทสัมผัสที่เหลือทั้งสี่ก็ไม่อาจเข้าใจสีขาวได้

—–

เชื่อว่าเราทุกคนน่าจะรู้จักคนที่บ้างาน บ้าออกกำลังกาย บ้าชอปปิ้ง บ้าทำบุญ ฯลฯ

บางคนทำงานเสียจนไม่มีชีวิตนอกที่ทำงาน ก็เลยใช้เวลาอยู่กับงานมากยิ่งขึ้น เช้าก็ทำงาน ดึกก็ทำงาน วันหยุดก็ทำงาน จนงานกลายมาเป็นที่ยึดเหนี่ยวเพียงหนึ่งเดียวของเขา

หรือบางคนก็สนุกกับการซื้อของมาก ซื้อให้ตัวเอง ซื้อให้ภรรยา ซื้อให้ลูก ซื้อจนมีของกองเต็มบ้าน

ส่วนบางคนก็ตระเวนสายทำบุญ ถือศีลกินเจ นุ่งขาวห่มขาว วัดไหนดีวัดไหนหลวงพ่อศักดิ์สิทธิ์เขาไปมาหมดแล้ว

แต่ประเด็นก็คือเรื่องเหล่านี้มันทำหน้าที่แทนกันไม่ได้

ต่อให้ทำงานเยอะแค่ไหน ได้โปรโมตหรือได้เงินเดือนดีเท่าไหร่ ก็ไม่ได้ทำให้สุขภาพของเราดีขึ้น

ต่อให้ซื้อของให้ลูกเยอะเท่าไหร่ แต่ถ้าเราไม่มีเวลาให้กับเขา ก็อย่าหวังว่าลูกจะรักเรามากขึ้น

หรือต่อให้ทำบุญมากแค่ไหน หลวงพ่อศักดิ์สิทธิ์เท่าไหร่ แต่ตราบใดที่เราไม่ได้ทำงานอย่างขยันขันแข็งและเฉลียวฉลาด ก็อย่าหวังว่าบุญจะดลบันดาลให้เราเจริญรุ่งเรืองในหน้าที่การงาน

อย่าพยายามใช้กายสัมผัสเพื่อเข้าใจสีขาว อย่าทุ่มเทกับงานเพื่อจะได้มีเงินแล้วหวังว่าเงินจะเยียวยาทุกอย่าง

มิติไหนของชีวิตที่บกพร่อง เราต้องแก้ที่จุดนั้น

เพราะเรื่องบางเรื่องมันทดแทนกันไม่ได้จริงๆ ครับ

—–

รับสมัคร Time Management รุ่นสุดท้ายของปีนี้ วันเสาร์ที่ 7 กันยายน เหลือ 6 ที่ครับ >> http://bit.ly/2ODqv0M 

ทำงานใหม่ๆ อย่าเอาแต่ results-oriented

20190805

เพราะมันจะทำให้เราใจร้อนและร้อนใจ และอาจคาดหวังมากเกินกับทั้งตัวเองและผู้อื่น

องค์กรสมัยใหม่มักจะเน้นความเป็น results-oriented คือมองกันที่ผลลัพธ์มากกว่าจำนวนชั่วโมงการทำงาน คุณจะเข้างานสายหน่อย หรือจะลางานบ้างก็ไม่เป็นไร ขอแค่ให้งานเสร็จและออกมาดี

แต่ในฐานะคนทำงานที่เพิ่งจบมาใหม่ เราก็ต้องเข้าใจว่า วิธีคิดแบบ results-oriented นั้นเป็นดาบสองคม

เพราะเมื่องานออกมาดี พนักงานไฟแรงก็อาจจะมีถามคำถามดังต่อไปนี้

ทำไมขึ้นเงินเดือนแค่นี้? ทำไมได้โบนัสแค่นี้? ทำไมยังไม่ได้โปรโมต?

นี่เป็นคำถามเชิง results-oriented ทั้งสิ้น ซึ่งไม่ผิด คนทำงานดีควรได้รับการตอบแทนที่เหมาะสม

แต่พนักงานกับองค์กรย่อมมีมุมมองต่อความเหมาะสมที่แตกต่างกัน

พนักงานอาจคิดว่าฉันทำงานเหนื่อยขนาดนี้ ผลงานดีขนาดนี้ ควรจะได้รับเท่านี้รึเปล่า

ส่วนองค์กรต้องคำนึงเพิ่มเติมอีกหลายมิติ ทั้งโครงสร้างเงินเดือน ความเท่าเทียมกันของพนักงาน อายุ สุขภาพทางการเงินของบริษัท และแผนการระยะยาว สิ่งที่องค์กรให้ได้ จึงมักไม่เท่ากับสิ่งที่พนักงานคาดหวัง

เพราะโลกไม่ได้เป็นไปตามใจ แต่เป็นไปตามเหตุปัจจัย

ถ้าพนักงานคาดหวังว่าจะต้องมีเงินเดือนเท่านั้นเท่านี้ ภายในอายุเท่านั้นเท่านี้ ก็มีความเสี่ยงที่จะหงุดหงิดและผิดหวังได้บ่อยๆ

คำถามคือ ถ้าจะไม่ให้คิดแบบ results-oriented แล้วจะให้ทำยังไง?

ผมขอเสนอว่าเราลองเพิ่มมุมมองแบบ learning-oriented เข้าไปด้วยดีมั้ย?

ผลตอบแทนเป็นตัวเงินนั้นสำคัญ แต่สิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือเราเก่งขึ้นทุกวันรึเปล่า

ในวิชาฟิสิกส์ม.ปลายเราจะได้เรียนการคำนวณพลังงานสองแบบ คือพลังงานจลน์ (kinetic energy) กับพลังงานศักย์ (potential energy)

Kinetic Energy = 0.5mv^2 (0.5 x mass x velocity^2)

Potential Energy = mgh (mass x gravity x height)

พลังงานจลน์นั้นคือพลังของวัตถุที่เคลื่อนไหว

พลังงานศักย์คือพลังงานที่ถูกเก็บเอาไว้ เป็นศักยภาพที่ยังไม่ได้ถูกปลดปล่อยออกมา

การได้ขึ้นเงินเดือนเยอะๆ ได้โปรโมตไวๆ คือพลังงานจลน์ที่ตื่นเต้น หวือหวา เร้าใจ

ส่วน soft skills ความรู้ ความเชี่ยวชาญที่เราสะสมวันละนิดคือพลังงานศักย์ที่อาจจะยังไม่ส่งผลตอนนี้ แต่จะส่งผลแน่ๆ ในอนาคต

ดังนั้น เราไม่ควรให้ความสำคัญกับ results ที่จับต้องได้แต่เพียงอย่างเดียว พยายามมองโลกให้เข้าใจว่ามันทำงานยังไง มีปัจจัยอะไรที่เราคุมได้ และปัจจัยอะไรที่เราคุมไม่ได้

และในระหว่างที่ results มันยังไม่ออกดอกออกผล สิ่งที่ดีที่สุดที่เราทำได้คือการสะสมความเก่งกาจของเรา

เก่งทั้งเรื่องงาน เก่งทั้งเรื่องคน

เมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม ผลลัพธ์ที่เราคู่ควรจะตามมาเอง

—–

รับสมัคร Time Management รุ่นสุดท้ายของปีนี้ วันเสาร์ที่ 7 กันยายน เหลือ 13 ที่ครับ >> http://bit.ly/2ODqv0M