ถ้าตั้งเป้าหมายแล้วทำไม่ได้ซักที

20190801

ถ้าตั้งเป้าหมายแล้วทำไม่ได้ซักที

แสดงว่าเป้าหมายนั้นอาจขัดแย้งกับตัวตนของเราอยู่

นี่เป็นกับดักที่ควรระวัง เพราะบางทีเป้าหมายที่เรามีมันอาจไม่ใช่เป้าหมาย “ของเรา” แต่เป็นเป้าหมายของคนอื่นที่เราเห็นว่าเข้าท่าดี ก็เลยคิดจะทำอย่างเขาบ้าง

อยากมีเงินล้านก่อนอายุ 30

อยากมีซิกแพ็ค

อยากไปโตเกียวมาราธอน

ล้วนแต่เป็นเป้าหมายที่น่าชื่นชม แต่ถ้ามันขัดกับตัวตน ก็อาจสำเร็จได้ยาก

สมมติว่าเราตั้งเป้าว่าจะมีเงินล้านก่อนอายุ 30 แต่เรากลับชอบท่องเที่ยว ชอบกินแต่อาหารดีๆ ชอบเก็บเกี่ยวประสบการณ์ ชอบงานที่มีพื้นที่สำหรับเวลาส่วนตัว ก็อาจเป็นไปได้ยากที่เราจะเก็บเงินได้ตามเป้า

เราจึงควรสำรวจว่าเป้าหมายที่เรามีนั้นมันคือสิ่งที่เราอยากได้มาจริงๆ รึเปล่า

ถ้าสำรวจจนแน่ใจแล้วว่าใช่ นี่คือเป้าหมายที่เราอยากบรรลุ ก็อาจต้องกลับไปตั้งคำถามกับค่านิยมบางอย่างในตัวเราว่าเราจะสามารถลดความเข้มข้นลงได้หรือไม่ เช่นเที่ยวให้น้อยลง กินอาหารข้างทาง หรือทำธุรกิจเสริมแม้จะต้องแลกมาด้วยเวลาส่วนตัวที่หดหาย

แต่ถ้าสำรวจแล้วว่าไม่ใช่ ก็อย่ารู้สึกผิดที่จะโละเป้าหมายนั้นทิ้ง

เพราะคงไม่มีอะไรไร้ประโยชน์ไปกว่าการเสียเวลามากมายไปกับการทำสิ่งที่ขัดกับตัวตนจนบรรลุเป้าหมายที่เราไม่ได้ต้องการจริงๆ ครับ

ติดตาม Anontawong’s Musings ทางไลน์: bit.ly/tgimline

คนคิดเอาเปรียบเป็นเพียงคนส่วนน้อย

20190731

คนคิดเอาเปรียบเป็นเพียงคนส่วนน้อย

แฟนผนชอบซื้อเสื้อผ้าออนไลน์จาก Pomelo มาก เพราะใช้งานง่าย ใส่ใจรายละเอียด แถมถ้าได้ลองใส่แล้วไม่ชอบยังสามารถส่งคืนโดยไม่มีค่าใช้จ่าย โดยมีเวลาส่งคืนถึง 1 ปีเต็ม

หนึ่งในนโยบายที่บริษัท Wongnai มีคือเราไม่จำกัดวันลาหยุดของพนักงาน เล่าให้ใครฟังก็มักจะถามว่ามันจะคุ้มกันเหรอ ไม่กลัวคนลาจนไม่เป็นอันทำงานทำการเหรอ

แล้วผมก็ได้ข้อสังเกตอย่างหนึ่งว่า บางทีเราอาจจะกลัวคนเอาเปรียบมากเกินไป

แน่นอนว่าคนที่เอาแต่ได้นั้นมีอยู่ แต่คนที่รักความเป็นธรรมและมีศักดิ์ศรีนั้นมีมากกว่าไม่รู้กี่เท่า

การที่เราจะทำธุรกิจอะไรก็ตามแต่ เราต้องมองให้ออกว่าเรากำลัง deal กับคนประเภทไหน และส่วนใหญ่เขามีพฤติกรรมแบบไหน เวลาเรารับพนักงาน Wongnai เราจะพยายามคัดคนที่มีพื้นฐานจิตใจดี ขยันและอยากทำงานให้ได้ดี ดังนั้นโอกาสที่เขาจะลางานพร่ำเพรื่อย่อมมีไม่มากนัก

ในขณะเดียวกันก็ต้องมีกลไกบางอย่างที่จะช่วยลดความน่าจะเป็นที่จะโดนเอาเปรียบด้วย อย่าง Pomelo เองก็มีกติกาว่าสินค้าที่จะส่งคืนต้องห้ามตัดป้ายราคาทิ้ง เพื่อกันคนเอาไปใส่ซ้ำๆ แล้วค่อยส่งคืน ส่วนที่ Wongnai เราก็เข้มงวดและเด็ดขาดกับคนที่ทำงานได้ไม่ตามเป้า ดังนั้นคนก็จะไม่ลาบ่อยจนเสียงานเสียการ

ผมจึงคิดว่าเราสามารถเชื่อมั่นในมนุษย์ได้มากกว่านี้โดยไม่จำเป็นต้องโลกสวย แค่ต้องมองให้ออกว่าแท้จริงแล้วโลกเป็นเช่นไร มันน่ากลัวอย่างที่เราคิดจริงรึเปล่า

แค่เรากล้าขึ้นอีกนิด เราจะได้ใจคนขึ้นอีกเยอะ ซึ่งใจที่ว่านี้มันมีคุณค่าและมูลค่าสูงกว่าความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นจากคนคิดเอาเปรียบแค่ไม่กี่คนอย่างเทียบกันไม่ได้เลยครับ

วิธีดูว่าสิ่งนั้นจำเป็นสำหรับเรารึเปล่า

20190730

คือดูว่ามันมีจุดที่ “อิ่ม” หรือไม่

ถ้ามีจุดที่อิ่ม แสดงว่ามันเป็นสิ่งจำเป็น

กินข้าวจานใหญ่ก็อิ่มท้อง

นอน 8 ชั่วโมงก็ไม่อยากนอนต่อ

น้ำ 8 แก้วก็ดับกระหายเราได้ตลอดวัน

อากาศ 8 ลิตร ก็เพียงพอให้เราดำรงชีวิตต่อไปได้อีกหนึ่งนาที

ไม่ควรน้อยไปกว่านั้น ไม่อยากได้มากไปกว่านี้

ส่วนอะไรก็ตามที่ไม่จำเป็นสำหรับชีวิตเรา จะสังเกตได้ว่าได้มาเท่าไหร่ก็ไม่เคยอิ่ม

อำนาจ ชื่อเสียง เงินทอง ยอดไลค์ รองเท้า พอยท์บัตรเครดิต และของเล่นอีกมากมายที่เราสรรหามาเติมเต็ม เพียงเพื่อจะมาเข้าใจภายหลังว่าเรื่องพวกนี้มันเติมให้เต็มไม่ได้

“You can never get enough of what you don’t really need.”
― Eric Hoffer

ไม่ได้บอกว่าห้ามซื้อรองเท้า ไม่ได้บอกว่าเงินไม่สำคัญ แค่อยากบอกว่าเราควรแสวงหาสิ่งเหล่านี้อย่างมีสติ

จะได้ไม่มัวเสียเวลากับการถมบ่อที่ไม่มีก้นครับ

เหตุผลที่บางคน needy ในความสัมพันธ์

20190729_needy

คนที่ needy คือคนที่ต้องการเป็นคนสำคัญของแฟนตลอดเวลา ซึ่งสะท้อนออกมาเป็นความขี้งอแง ขี้งอน เรียกร้องความสนใจจากคนรัก

ไลน์แล้วต้องรีบตอบ ไปไหนโทร.ต้องรายงานตัว วันครบรอบห้ามลืม ฯลฯ

หรือถ้าจะใช้ภาษาวัยรุ่นหน่อยก็คือคนที่ “เยอะ” นั่นเอง

อะไรที่ทำให้เราเป็นคน needy?

ต้องขอย้อนเวลากลับไปสมัยเด็กครับ

หนึ่งในสิ่งที่เด็กอ่อนต้องเรียนรู้ คือคอนเซ็ปต์ที่เรียกว่า object permanence – ความคงทนถาวรทางวัตถุ

มันคือการเข้าใจว่า คน-สัตว์-สิ่งของ จะยังคงอยู่ตรงนั้นแม้ว่าเราจะมองไม่เห็นมันก็ตาม

เด็กเล็กยังไม่เข้าใจคอนเซ็ปต์นี้ เขาจึงสนุกมากกับการเล่น “จ๊ะเอ๋” เพราะเขานึกว่า เวลาแม่หายไปหลังกำแพง แม่ก็จะหายไปไหนก็ไม่รู้ พอโผล่ออกมาก็เลยประหลาดใจว่าแม่โผล่มาจากไหน ผุดขึ้นมาได้ยังไง

แต่พอเด็กคนนั้นโตขึ้น เขาก็จะเริ่มเข้าใจเรื่อง object permanence

เรานั่งอยู่ในบ้านของเรา มองไม่เห็นบ้านหลังข้างๆ แต่เราก็รู้ว่าบ้านหลังนั้นยังอยู่

แม้ว่าเราจะไม่ได้อยู่กับแม่ แต่เราก็ไม่จำเป็นต้องโทร.หาแม่ทั้งวันเพื่อให้แน่ใจว่าแม่ยังอยู่

แม้ว่าเราจะไม่เห็นเงินในกระเป๋าสตางค์ แต่เราก็ไม่ได้เปิดกระเป๋าดูบ่อยๆ เพื่อให้อุ่นใจว่าเงินยังอยู่

ถึงไม่เห็น แต่เราก็รู้ว่ามันอยู่ตรงนั้น

ด้วยเหตุผลกลใดก็ตาม เราไม่ได้เรียนรู้ที่จะนำคอนเซ็ปต์นี้มาใช้กับเรื่องความสัมพันธ์

แม้ว่าเราจะมีแฟนที่ดี คนที่พร้อมจะดูแลเราและฟันฝ่าอุปสรรคไปกับเรา เราก็ยังต้องการความมั่นใจจากเขาอยู่ทุกเมื่อเชื่อวันอยู่ดี

คุณยังรักฉันรึเปล่า? คุณยังแคร์ฉันอยู่รึเปล่า? ทำไมวันนี้ฉันไม่รู้สึกอย่างนั้นเลย? ทำไมวันนี้คุณไม่พูดให้ฉันมั่นใจล่ะ?

เราเชื่อว่าถ้าแฟนพูดเรื่องที่ควรพูด ทำเรื่องที่ควรทำ เราก็จะรู้สึกปลอดภัย ซึ่งนานไปก็กลายเป็นว่าเราจะรู้สึกปลอดภัยก็ต่อเมื่อเขาพร้อมจะจับมือเราตลอดเวลา พร้อมปลอบโยนเราตลอดเวลา พร้อมสร้างความมั่นใจให้เราตลอดเวลา

ซึ่งก็เป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะเราทุกคนเคยผ่านประสบการณ์ที่เคยถูกละเลย เคยถูกทำให้ผิดหวัง เคยโดนหักหลัง เราจึงสูญเสียความเชื่อมั่นไป

เราไม่ต่างอะไรกับเด็กน้อยในความสัมพันธ์ ที่ไม่เข้าใจเรื่อง emotional permanence หรือความคงทนถาวรทางอารมณ์

แต่ถ้าเราต้องการความสัมพันธ์ที่ดี เราต้องเรียนรู้ว่าความรักนั้นไม่ได้หายไปไหน และเพียงเพราะว่าเขาไม่ได้บอกรักเราในวันนี้ ก็ไม่ได้แปลว่าเขาเลิกรักเราไปตั้งแต่เมื่อวานนี้เสียหน่อย

เราต้องกลับไปทำความรู้จักกับเด็กน้อยในใจเรา ลองมองย้อนไปยังเหตุการณ์ที่เราอกหัก เหตุการณ์ที่เราตระหนักว่าเรามองคนผิด เหตุการณ์ที่ทำให้เราขาดความเชื่อมั่นในความรักไป

แล้วลองพิจารณามันอย่างถ้วนถี่ ดูให้ดีว่าเกิดอะไรขึ้น ทำความเข้าใจว่าทำไมเราถึงรู้สึกอย่างนั้น และให้สัญญากับตัวเองว่าเราจะไม่มองความสัมพันธ์อื่นๆ ด้วยสายตาแบบเดียวกัน

บอกเด็กน้อยในใจเราว่า แม้มันจะดูไม่สมเหตุสมผล แต่เราขอเลือกที่จะไว้ใจอีกครั้ง

เลือกที่จะเชื่อในความคงทนของความรักที่มีให้กัน เชื่อในจิตใจที่พร้อมจะดูแลกันไป

เชื่อว่าความรักนั้นยังอยู่ แม้ว่าเราจะไม่อาจรู้สึก ได้ยิน หรือสัมผัสมันได้ตลอดเวลาก็ตาม

—–

ขอบคุณเนื้อหาจาก Quora: Adella Gorgen’s answer to How do you learn to love yourself in order to overcome being needy in relationships and have healthy relationships? 

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

20190727_bravenewwork11

เมื่อเรารู้แล้วว่าการทำงานแบบเก่าไม่เวิร์ค เราจะทำอย่างไรกันต่อดี?

ผู้บริหารบางคนอาจจะอยากลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลง ต้องปรับผังองค์กรใหม่! ต้องประกาศว่าจากนี้องค์กรของเราจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป!

แต่ผมขอให้คุณหยุดก่อน…

เพราะสิ่งที่เราพยายามจะทำนั้นมีความย้อนแย้งเล็กน้อย – เรากำลังจะนำพาองค์กรไปสู่จุดที่ตัวเราเองจะไม่ได้เป็นผู้นำอีกต่อไปแล้ว อย่างน้อยก็ไม่ใช่ในแบบที่เราคุ้นชิน

แล้วคนที่เคยถูกสั่งว่าต้องทำอะไรมาตลอดเขาจะดูแลตัวเองและนำตัวเองได้จริงหรือเปล่า?

เราจะทำยังไงกับองค์กรที่เสพติดการวางแผนและการควบคุมให้เข้าใจว่ามันมีวิธีการจัดการความเสี่ยงที่ดีกว่านี้?

เราจะทำยังไงให้เหล่าหัวหน้าและผู้จัดการที่มีอัตตาผูกติดกับตำแหน่งแห่งหนเข้าใจว่าอำนาจเหล่านี้ไม่ใช่คุณค่าที่แท้จริงของพวกเขา?

แค่คิดว่าต้องรับมือกับคำถามเหล่านี้ก็แทบจะหมดแรงแล้ว

ถ้าคุณอยากจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจริงๆ ผมอยากให้คุณลืมสิ่งที่คุณเคยเชื่อเกี่ยวกับการทำ cultural transformation ไปให้หมด

Culture คืออะไร?

คุณคงเคยได้ยินคำว่า Culture eats strategy for breakfast – วัฒนธรรมกินยุทธศาสตร์เป็นอาหารเช้า – ที่หมายความว่า ต่อให้คุณจะมียุทธศาสตร์และแผนการที่เลิศเลอแค่ไหน แต่แผนการเหล่านั้นจะไม่มีความหมายเพราะสุดท้ายมันจะถูกกลืนกินด้วยวัฒนธรรมองค์กรอยู่ดี

Seth Godin ให้นิยามของ culture ว่า –

“People like us do things like this.”

คนแบบเราปฏิบัติกันแบบนี้

เรามักเชื่อกันว่าเราสามารถแก้ไข culture ได้ แต่ในความเป็นจริง culture ไม่ใช่สิ่งที่เราจะไปควบคุมหรือออกแบบ แต่มันเป็นสิ่งที่ค่อยๆ เผยตัวออกมาเอง เหมือนที่ Niels Pflaeging เคยกล่าวไว้ว่า

“Culture is like a shadow: You cannot change it, but it changes all the time. Culture is read-only.”

วัฒนธรรมเป็นเหมือนเงา เราเปลี่ยนอะไรมันไม่ได้ แต่ตัวมันเองเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา วัฒนธรรมนั้นเป็น read-only (อ่านได้แต่แก้ไขไม่ได้)

เมื่อพยายามแก้วัฒนธรรมแล้วทำไม่สำเร็จ เราก็มักจะชี้นิ้วไปยังศัตรูที่จับต้องได้ง่ายกว่า ผู้บริหารจึงมักพูดว่า “พนักงานของเรานั่นแหละที่เป็นตัวปัญหา” ส่วนพนักงานก็จะบอกว่า “ผู้บริหารของเรานั่นแหละที่เป็นตัวปัญหา” เราก็เลยพยายามจะเปลี่ยนคนอื่นกันตลอดเวลา

แต่ Ben Franklin เคยกล่าวไว้ว่า “ลองคิดดูว่าการเปลี่ยนตัวเองนั้นยากเย็นแค่ไหน แล้วคุณจะเข้าใจว่าคุณมีโอกาสน้อยเพียงใดในการเปลี่ยนคนอื่น”

ในเมื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมก็ไม่ได้ เปลี่ยนคนก็ไม่ได้ แล้วยังเหลืออะไรที่เราจะพอทำได้อีกล่ะ?

เราสามารถเปลี่ยนระบบได้ครับ

Control Inc. บริษัทควบคุมทุกอย่าง จำกัด

ลูกค้าเจ้าหนึ่งที่เราร่วมงานมาด้วย 3 สัปดาห์ถามผมว่า

“ผมเห็นแล้วว่าคุณกำลังพูดคุยกับทีมต่างๆ แต่เมื่อไหร่คุณจะเริ่มทำงานจริงจังซะที?”

“ที่พวกเราทำอยู่นี่แหละครับคืองานจริงจัง” ผมตอบ “เรากำลังถามทีมว่ามีอะไรบ้างที่เป็นอุปสรรค มีอะไรบ้างที่พวกเขาอยากเปลี่ยน และเราก็ขอให้พวกเขาทดลองวิธีการใหม่ๆ ที่จะแก้ปัญหาเหล่านั้น วิธีไหนเวิร์คเราก็ค่อยนำไปขยายผลต่อ”

“ผมพอเข้าใจ…แต่แผนการคืออะไรล่ะ?” ลูกค้าถาม

ลูกค้าเจ้านี้คงคุ้นเคยกับบริษัทที่ปรึกษาที่มีคำตอบให้ชัดเจน มีการทำสไลด์พาวเวอร์พอยท์เก๋ๆ ที่เสนอวิธีการที่พิสูจน์มาแล้วว่าได้ผล เช่นการจัดผังองค์กรใหม่

“คุณอยากให้ในแผนมีรายละเอียดอะไรบ้างล่ะ” ผมถามเค้าต่อ

“เจ้านายผมอยากจะรู้ว่าคุณจะทำมันเสร็จเมื่อไหร่ มีขั้นตอนอย่างไรบ้าง พอจบไตรมาสแล้วเราจะไปถึงจุดไหน จะเมคชัวร์ได้อย่างไรว่าโปรเจ็คนี้จะเสร็จตามเวลาและอยู่ในงบ?”

เป็นคำถามที่สมเหตุสมผลอยู่หรอกนะถ้ามันเป็นโปรเจครีโนเวตออฟฟิศ แต่ Operating System ขององค์กรมันเป็นเรื่องที่ complex เราจึงไม่สามารถทำ Gantt Charts สำหรับการทำ OS transformation ได้หรอก

“เรามีแผนการครับ แต่เป็นแผนการที่เขียนด้วยดินสอ” ผมตอบ “เราจะขอให้ทีมออกแบบการทำงานใหม่ด้วยตัวเอง ถ้าพวกเขาไม่ได้เป็นคนระบุว่าปัญหาคืออะไร และไม่ได้เป็นคนเสนอทางออกด้วยตัวเอง OS ของเราก็จะไม่พัฒนาขึ้นเลย ในฐานะผู้นำองค์กรผมจึงอยากให้คุณเหลือพื้นที่ให้พวกเขาได้ลองผิดลองถูกกับวิธีการใหม่ๆ เพราะสุดท้ายแล้ว สิ่งที่เราต้องการทำคือสร้างทีมที่รู้จักพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องขับเคลื่อนจากตัวพวกเขาเอง ไม่ใช่คำสั่งจากเบื้องบน”

Emergent Inc. บริษัทค่อยปรากฎ จำกัด

บริษัทนี้เจอปัญหาเติบโตช้า และเริ่มมีระบบที่คล้ายคลึงกับราชการมากขึ้นไปทุกที COO มาปรึกษาผมว่า จะมีวิธีใดบ้างนะที่จะทำให้คนทำงานตัดสินใจได้เร็วกว่านี้?

แทนที่จะมานั่งถกกันเรื่องแผนการ พวกเราเริ่มโปรเจ็คด้วยการทำ multiday off-site (ประชุมนอกสถานที่ติดต่อกันหลายวัน) โดยมีผู้บริหารสูงสุด 40 คนของบริษัทเข้าร่วม

เราพูดคุยกันว่า OS ส่วนไหนขององค์กรที่ไม่ได้ตอบโจทย์การทำงานของเราอีกต่อไป เราเล่าเรื่องราวที่เราสังเกตเห็น เราเล่นเกมที่สะท้อนให้เห็นว่าเราทำงานกันอย่างไร เราให้ทุกคนได้มีโอกาสพูดพอๆ กันด้วยใจที่เปิดกว้างและตรงไปตรงมา

ภายใน 72 ชั่วโมง เราก็พบ “tensions” หรือปมที่รู้สึกว่าเป็นปัญหาประมาณสิบกว่าข้อใน OS ขององค์กร และนำเสนอวิธีการที่อาจช่วยคลี่คลายปมเหล่านั้น หลายทีมอาสาจะเป็น owner ในการเอาวิธีเหล่านั้นไปทดลองใช้ทันที

อีกสองเดือนถัดมา COO ของบริษัทก็ถามผมว่า “ตอนนี้ทีมต่างๆ กำลังปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานอยู่ แต่เมื่อไหร่เราจะเริ่มจัดการเรื่องใหญ่ๆ อย่างโครงสร้างองค์กรหรือการทำงบประมาณล่ะ?”

“สิ่งที่พวกเขาทำอยู่ตอนนี้สะท้อนให้เห็นว่าเขาพร้อมจะเปลี่ยนอะไรบ้าง เมื่อเขาแก้เรื่องเหล่านี้เสร็จแล้ว เดี๋ยวเขาก็จะอยากแก้เรื่องอื่นๆ ที่ใหญ่ขึ้นเองครับ” ผมตอบ

“แต่ก็มีพนักงานหลายคนมาปรึกษาฉันเกี่ยวกับปัญหาการทำงาน ซึ่งฉันเชื่อว่าต้นเหตุส่วนหนึ่งเกิดจากโครงสร้างองค์กร ฉันก็เลยคิดว่าฉันควรจะเปลี่ยนผังบางส่วนเพื่อแก้ปมเหล่านั้นเลยรึเปล่า”

“จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณเลิกเล่นบทนักแก้ปัญหาให้คนอื่น” ผมถามให้เธอฉุกคิด

“ไม่รู้สิ พวกเค้าก็คงต้องหัดแก้ปัญหาด้วยตัวเองล่ะมั้ง”

แล้วเธอกับผมก็ส่งยิ้มให้กัน


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้