ช่วงนี้ผมจะทยอยสรุป Operating System Canvas ซึ่งมีส่วนประกอบทั้งหมด 12 เรื่อง ได้แก่ Purpose, Authority, Structure, Strategy, Resources, Innovation, Workflow, Meetings, Information, Membership, Mastery และ Compensation

บทที่แล้วผมคุยเรื่อง Purpose ไปแล้ว วันนี้เราจะมาคุยกันเรื่อง Authority และ Structure ครับ

—–

AUTHORITY – อำนาจการตัดสินใจ

ในองค์กรแบบเก่า (legacy organizations) การจะทำอะไรมักจะต้องขออนุมัติก่อนเสมอ มีเฉพาะคนใหญ่คนโตเท่านั้นที่สามารถตัดสินใจทำอะไรได้โดยไม่ต้องขออนุญาตใครก่อน

พนักงานระดับล่างจึงมักไม่กล้าตัดสินใจ จนสุดท้ายกลายเป็นคนช่วยเหลือตัวเองไม่ได้ (learned helplessness) ความอยากทำงานลดลง โอกาสผิดพลาดมากขึ้น เมื่อเกิดความผิดพลาดทีมผู้บริหารก็เลยสร้างกฎกติกาเพิ่มขึ้นมาครอบอีก

คนข้างล่างรู้สึกว่าคนข้างบนไม่เคยไว้ใจพวกเขา ส่วนคนที่อยู่ข้างบนก็รู้สึกว่าต้องเข้มงวดเพราะถ้าปล่อยให้ทำอะไรเองก็จะทำพลาดอีก เป็นวงจรอุบาทว์อยู่เช่นนี้

บริษัทเกมส์อย่าง Valve ที่สร้างเกมส์ดังๆ อย่าง Counter Strike นั้นกลับกัน พวกเขาตั้งต้นที่ความไว้ใจ โดย Valve คาดหวังพนักงานแค่สองอย่าง หนึ่งคือทุกคนต้องเป็น recruiter ช่วยกันชวนคนเก่งคนดีมาสมัครงาน สองคือโต๊ะทำงานทุกตัวนั้นมีล้อ เป็นสัญลักษณ์ที่บอกว่าพนักงานสามารถตัดสินใจที่จะย้ายตัวเองช่วยงานทีมไหนก็ได้ ไม่มีหัวหน้า ไม่ต้องส่งรายงาน ไม่มีใครคอยกำกับควบคุม

ในองค์กรวิวัฒน์นั้นพนักงานมีอิสรภาพและ autonomy ที่จะทำในสิ่งที่เขาเชื่อว่าเป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยไม่ต้องขอใคร สมมติฐานก็คือคุณสามารถทำอะไรก็ได้ยกเว้นว่านโยบายจะเขียนห้ามเอาไว้ ตรงข้ามกับองค์กรแบบเก่าที่สมมติฐานคือคุณห้ามทำยกเว้นนโยบายจะบอกว่าคุณทำได้

แทนที่จะเก็บอำนาจการตัดสินใจไว้กับคนไม่กี่คน องค์กรวิวัฒน์จะกระจายอำนาจออกไปถึงคนชายขอบ เพราะนั่นคือคนที่ “อยู่ใกล้จุดเกิดเหตุ” มากที่สุด จึงมีข้อมูลครบถ้วนและน่าจะตัดสินใจได้ดีที่สุด

ผู้บริหารส่วนใหญ่มักอยากได้ perfect execution หรือการทำงานออกมาให้สมบูรณ์แบบ จึงยังชอบมีอำนาจควบคุมทุกความเป็นไปในองค์กร แต่ในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วขนาดนี้ การทำ perfect execution ไม่สำคัญเท่ากับการสร้างทีมและองค์กรที่เรียนรู้และปรับตัวได้ตลอดเวลา

ผู้บริหารมักบอกว่าเขาไม่สามารถไว้ใจลูกทีมว่าจะตัดสินใจถูกต้องได้ ผมจึงมักบอกพวกเขาว่ามีความเป็นไปได้สองอย่าง หนึ่งคือผู้บริหารประเมินผิดและเรากำลังพลาดโอกาสที่จะใช้ศักยภาพคนของเราอย่างเต็มที่ หรือสองคือพวกเขาประเมินถูก ซึ่งนั่นแปลว่าต้องรีบลงมือแก้ไข ไม่ใช่ปล่อยให้อยู่ในสภาพแบบนี้

—–

MVP

ใครที่เคยอ่าน The Lean Startup อาจเคยได้ยินคำว่า MVP – Minimum Viable Product หรือผลิตภัณฑ์ขั้นพื้นฐานที่มีฟีเจอร์เพียงพอสำหรับเอาไปลองเทสต์ในตลาดจริง

ในองค์กรวิวัฒน์ก็มี MVP เหมือนกัน แต่ย่อมาจากคำว่า Minimum Viable Policy – มีนโยบายให้น้อยที่สุด เพราะนโยบายมักจะสะท้อนให้เห็นถึงแผลเป็นในองค์กร-เป็นปฏิกิริยาที่รุนแรงเกินกว่าเหตุสำหรับการทำผิดของพนักงานแค่คนหรือสองคน บริษัทซอฟท์แวร์ชื่อดังอย่าง Basecamp จะออกนโยบายใหม่ก็ต่อเมื่อเกิดปัญหาเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่าเท่านั้น

องค์กรสมัยเก่านั้นจะซีเรียสมากเรื่องที่ว่าใครจะมีอำนาจตัดสินใจ แต่กลับไม่ค่อยใส่ใจว่าคนๆ นั้นตัดสินใจด้วยวิธีแบบไหน

องค์กรวิวัฒน์นั้นกลับกัน เพราะให้อำนาจการตัดสินใจกับพนักงานทุกคน แต่มีเฟรมเวิร์คชัดเจนว่าพนักงานควรใช้กระบวนการตัดสินใจแบบไหนถึงจะได้ผลดีที่สุด

—–

The Waterline

ในเรือเดินสมุทรเราจะเห็นว่าตัวเรือถูกแบ่งออกเป็นสองสี เส้นแนวราบที่แบ่งเรือเป็นสองสีนี้เรียกว่า waterline เป็นตัวบอกว่าเรือไม่ควรบรรทุกน้ำหนักจนเรือจมเกินเส้นนี้

ในระหว่างการเดินเรือ ถ้าเกิดรูรั่วเหนือ waterline ถือว่ายังไม่เป็นอะไรมาก แต่ถ้าเกิดรูรั่วที่อยู่ต่ำกว่า waterline นั่นแสดงว่าน้ำกำลังเข้าเรือและอาจทำให้เรือล่มได้

องค์กรวิวัฒน์จะชัดเจนว่าเรื่องอะไรบ้างที่ above waterline – ปัญหาหรือเรื่องแบบไหนที่พนักงานสามารถตัดสินใจได้เองโดยไม่ต้องปรึกษาผู้ใหญ่ เพราะแม้จะตัดสินใจพลาดก็ไม่ได้ส่งผลร้ายแรง หากพนักงานมาขอให้ผู้บริหารตัดสินใจเรื่องที่ above waterline ผู้บริหารก็จะบอกให้พนักงานคนนั้นไปตัดสินใจเอาเอง

แต่หากเรื่องไหนที่ below waterline พนักงานควรจะมาปรึกษาทุกครั้งก่อนตัดสินใจ เพราะถ้าพลาดพลั้งไปอาจส่งผลเสียหายใหญ่หลวงให้องค์กร

หน้าที่ของผู้บริหารคือต้องบอกให้ชัดว่า waterline ของเราอยู่ตรงไหน อะไรบ้างที่อยู่เหนือ waterline (พนักงานตัดสินใจได้เอง) และเรื่องแบบไหนที่ below waterline

—–

ตัวอย่างกระบวนการตัดสินใจในองค์กรวิวัฒน์:-

ขอคำปรึกษา – The Advice Process

ในองค์กรวิวัฒน์ ใครก็สามารถตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆ ได้ แต่มีกฎคือถ้ามันเป็นเรื่อง below waterline เขาต้องปรึกษาคนที่มีประสบการณ์หรือมีความรู้ความสามารถก่อนเสมอ เมื่อปรึกษาแล้วจะทำตามหรือไม่ทำตามก็ได้ แต่ต้องสื่อสารออกมาให้ชัดเจนว่าทำไมถึงเลือกทำอย่างนั้น

ตัดสินใจร่วมกัน – The Integrative Decision Making Process

IDM มี 6 ขั้นตอนคือ

1. Propose – พนักงานนำเสนอปัญหาและแนวทางแก้ไข (proposal) ให้คนในที่ประชุมฟัง

2. Clarify – ให้ผู้ร่วมประชุมถามคำถามเพื่อเคลียร์ข้อสงสัยและเพื่อความเข้าใจที่ตรงกัน

3. React – ให้ผู้เข้าร่วมออกความเห็นและข้อแนะนำที่จะช่วยให้ proposal นั้นสมบูรณ์ขึ้น

4. Adjust – พนักงานนำข้อมูลที่ได้ไปปรับ proposal ให้ดียิ่งขึ้นแล้วกลับมานำเสนอใหม่ (หรืออาจเลือกที่จะยกเลิก proposal ก็ได้หากคิดสารตะแล้วไม่คุ้มที่จะเดินหน้าต่อ)

5. Consent – ให้โอกาสแต่ละคนในที่ประชุมออกเสียงคัดค้านได้ โดยนิยามของข้อคัดค้านคือ “เหตุผลที่การทำเรื่องนี้จะไม่ปลอดภัยหรืออาจทำให้องค์กรเสียหายในระดับที่กลับไปแก้ไขไม่ได้” โดยนัยก็คือถ้าสิ่งที่จะลองทำมันไม่เสี่ยงเกินไปนัก คุณก็ไม่มีสิทธิ์ไปคัดค้านหรือขัดขวางเขา

6. Integrate – คนที่มีข้อคัดค้านต้องเวิร์คกับพนักงานที่เสนอ proposal เพื่อปรับ proposal จนกว่าทั้งสองฝ่ายจะยอมรับได้

—–

People Positive กับ AUTHORITY
ยิ่งคนของเรามีอิสรภาพและ autonomy มากเท่าไหร่ เขายิ่งมี motivation มากขึ้นเท่านั้น เราควรสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดโอกาสให้คนได้ลองอะไรใหม่ๆ และไม่โดนลงโทษเวลาการทดลองนั้นผิดพลาดหรือล้มเหลว

Complexity Conscious กับ AUTHORITY
เราต้องยอมรับว่าการตัดสินใจแบบรวมศูนย์นั้นมักจะช้าเกินไปและมักจะแก้ปัญหาได้ไม่ตรงจุด จงกระจายอำนาจออกไปให้ถึงคนชายขอบขององค์กรเพื่อให้ทีมงานพร้อมปรับตัวกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

—–

STRUCTURE – โครงสร้างในองค์กร

ในองค์กรขนาดใหญ่ เมื่อมีทีมเกิดขึ้นมาหลายทีม ก็ย่อมมีหลายงานที่ทับซ้อนกัน และเรามักจะแก้ปัญหาด้วยการให้งานแบบเดียวกันรีพอร์ตขึ้นไปหาคนๆ เดียว แม้งานทับซ้อนกันจะน้อยลง แต่ก็เคลื่อนตัวได้ช้ากว่าเดิมมาก ทุกๆ คนมี role ที่ชัดเจน คนนี้เป็น CFO, คนนี้เป็น CMO กว่าจะเข็นงานๆ นึงให้เสร็จต้องใช้เวลาเนิ่นนานเพราะโครงสร้างไม่เอื้อให้คนทำงานร่วมกันได้เร็วกว่านี้

ในองค์กรวิวัฒน์ พนักงานแต่ละคนมีอิสระที่จะจัดแจงตัวเองให้เข้าไปร่วมงานกับทีมไหนก็ได้ ทุกคนอาจจะถือได้หลาย roles และอยู่ได้ในหลายๆ ทีม คนทำงานเก่งสามารถโฟลว์ไปทั่วทั้งบริษัทจนโครงสร้างขององค์กรนั้นหน้าตาเหมือน marketplace มากกว่าจะเป็น org chart

—–

ทุกองค์กรมี 3 โครงสร้าง

Formal Structure – โครงสร้างที่เราเห็นใน org chart

Informal Structure – โครงสร้างที่เกิดจากความสัมพันธ์ของคนในองค์กร เพื่อนช่วยเพื่อน พี่ช่วยน้อง ไหว้วานกันเพื่อเข็นงานออกมา

Value Creation Structure – คือโครงสร้างที่สร้าง value ให้องค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งอยู่ในเนื้องานและธรรมชาติของงานนั้นๆ

ถ้า Formal Structure ไม่สอดคล้องกับ Value Creation Structure เราก็จะได้องค์กรที่เก่งเรื่องการควบคุมแต่สูญเสียความรวดเร็ว การเรียนรู้ และการทำงานร่วมกันไป

—–

Functions vs Integration

ถ้าเราแบ่งคนตาม function เราก็จะได้การทำงานแบบไซโล (silo) ซึ่งอำนาจการตัดสินใจอยู่ที่คนหัวๆ ไม่กี่คน แถมพวกเขายังตัดสินใจอยู่บนหอคอยงาช้างเพราะไม่ได้ลงไปคลุกคลีและเข้าใจสถานการณ์อย่างถ่องแท้

วิธีการจัดทีมงานในองค์กรวิวัฒน์คือแบบ Functional Integration หรือการสร้างทีมที่สามารถจบงานได้ด้วยตัวเอง องค์กรอย่าง Buurtzorg ที่มีพยาบาล 14,000 คนกลับมีคนที่สำนักงานใหญ่แค่ 50 คน นั่นเป็นเพราะว่าทีมพยาบาลนับพันทีมที่กระจายอยู่ทั่วประเทศนั้นดูแลเรื่องต่างๆ ด้วยตัวเอง เช่นการจ้างคนเข้าทีมเป็นต้น (พวกเขารู้ดีกว่าใครว่าต้องการพยาบาลแบบไหนมาร่วมทีม)

หรือบริษัทผลิตโพลิเมอร์เจ้าใหญ่อย่าง W.L.Gore มักจะทำตัวเหมือนการแบ่งเซลล์ เวลาโรงงานมีขนาดใหญ่เกิน 150 คน บริษัทก็จะตั้งโรงงานใหม่อีกโรงหนึ่งติดๆ กันเพื่อคุมขนาดโรงงานไม่ให้ใหญ่ไปกว่านี้ โดยแต่ละโรงงานสามารถตัดสินใจและผลิตงานได้ด้วยตัวเอง

—–

ไม่มี CEO

เพราะจริงๆ แล้ว CEO นั้นทำหลายหน้าที่ บ้างทีก็หาคน บางทีก็ระดมทุน บางทีก็ทำการตลาด บางทีก็เป็นโค้ช ฯลฯ

ไม่ว่าตำแหน่งไหนก็มีหลายหน้าที่ทั้งนั้น แต่ชื่อตำแหน่งของเรามักจะไม่ได้สะท้อนให้เห็นเนื้องานที่เราทำทั้งหมด

ในเมื่อเราทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว แทนที่จะมองว่าองค์กรมี “ตำแหน่ง” อะไรบ้าง ลองมองว่าองค์กรมี “หน้าที่” อะไรบ้างที่เราเข้าไปมีบทบาทได้ เราจะได้ไม่จำกัดตัวเองอยู่แค่งานใดงานหนึ่งหรือทีมใดทีมหนึ่งไปตลอด

—–

SLAM Team

หนึ่งในวิธีการทลายกำแพงไซโลคือการทำทีม SLAM* ซึ่งย่อมาจาก

Self-managed ดูแลตัวเองได้ ไม่ต้องให้ใครมาสั่ง

Lean มีคนเท่าที่จำเป็น ขยับตัวได้รวดเร็ว

Audacious หาญกล้าทำงานใหญ่

Multidisciplinary ประกอบไปด้วยคนที่มีทักษะหลายๆ ด้าน เพียงพอที่จะทำ mission ของทีมให้สำเร็จลุล่วง

—–

จัดทีมกันเอง Dynamic Teaming

เราอาจจะเริ่มทดลองคอนเซ็ปต์ dynamic teaming กับบางทีมหรือบางแผนกที่เปิดโอกาสให้สร้างทีมและปรับเปลี่ยนทีมได้ด้วยตัวเอง

ทีมไหนที่มี “หน้าที่” ที่ยังว่างอยู่ (ไม่ใช่ตำแหน่ง) ก็สามารถเปิดรับสมัครคนเข้ามาดูแลหน้าที่ส่วนนั้นได้ ในขณะที่คนๆ นั้นก็อาจจะทำอีกหน้าที่หนึ่งให้ทีมอื่นได้ด้วยเช่นกัน

—–

People Positive กับ STRUCTURE
คนเรานั้นสามารถจัดการตัวเองได้ถ้าสภาพแวดล้อมเปิดทางให้ ลองสร้างกติกาง่ายๆ เพื่อไกด์เรื่องการตั้งและปรับเปลี่ยนทีม แล้วปล่อยให้คนได้เลือกงานที่เหมาะกับจริตและทักษะของตัวเองดู

Complexity Conscious กับ STRUCTURE
จัดวางทีมเพื่อให้สามารถปรับตัวได้อยู่เสมอ ให้การจัดทีมนั้นถูก drive โดยสภาพการของตลาด ไม่ใช่โดยคนไม่กี่คนบนหอคอยงาช้าง และแทนที่จะทำการ re-org ครั้งใหญ่ทุกสองหรือสามปี ลองเปิดโอกาสให้ทีมได้เปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อยๆ อาจจะดีกว่า

ติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้าครับ

—–

* ที่ Wongnai ที่ผมทำงานอยู่ เรามีทีม SLAM เหมือนกัน แต่เราเรียกมันว่า Squad อ่านรายละเอียดได้ที่บล็อก Life@Wongnai ครับ

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

เป็นไปได้มั้ยที่บริษัทที่มีพนักงาน 14,000 คน จะมีสำนักงานใหญ่ที่มีคนแค่ 50 คน?

ผู้ดูแลสุขภาพผู้สูงอายุตามบ้านในเนเธอร์แลนด์อย่าง Buurtzorg นั้นทำได้

เหุตผลเดียวที่สำนักงานใหญ่ใช้คนน้อยเช่นนี้ เพราะเขาปล่อยให้ทีมพยาบาลหมื่นกว่าคนดูแลกันเอง

ในเนเธอร์แลนด์เป็นเรื่องปกติที่พยาบาลจะแวะไปเยี่ยมเยียนผู้ป่วยสูงอายุถึงที่บ้าน แต่กระบวนการนั้นราวกับโรงงาน คือใช้ระบบที่ optimized ที่สุด พยาบาลทุกคนทำงานแทนกันได้ ในแต่ละปีผู้ป่วยจึงอาจได้เจอพยาบาลนับร้อยคนโดยไม่ซ้ำหน้ากันเลย

แม้จะมีประสิทธิภาพแค่นไหน แต่ก็ไม่สามารถสร้างความผูกพันระหว่างผู้ป่วยและพยาบาลได้ ซ้ำยังขาดความเป็นมนุษย์เสียอีก

Buurtzorg คิดใหม่ทำใหม่ ด้วยการซอยทีมพยาบาลเป็นทีมละ 10-12 คน และให้แต่ละทีมดูแลชุมชนหนึ่งไปเลย โดยทีมพยาบาลมีสิทธิ์คิดได้เองว่าจะดูแลผู้ป่วยอย่างไร เช่นนอกจากให้ยาผู้ป่วยแล้ว พยาบาลอาจจะแวะไปกินกาแฟกับเพื่อนบ้านของผู้ป่วยเพื่อสอบถามว่าอาการผู้ป่วยดีขึ้นมั้ย

วิธีการนี้ทำให้พยาบาลที่ Buurtzorg แฮปปี้มากเพราะเขาได้มีเวลารู้จักกับผู้ป่วยอย่างแท้จริง แถมยังสามารถใช้ความคิดสร้างสรรค์และทักษะอันหลากหลายเพื่อช่วยให้ผู้ป่วยกลับมาช่วยตัวเองได้ด้วย

Buurtzorg ได้รับการโหวตเป็นหนึ่งในองค์กรที่คนอยากทำงานมากที่สุดอยู่เสมอ แถมยังใช้เงินประหยัดกว่าวิธีการแบบเก่า 30% และมีรายได้ถึงปีละ 350 ล้านยูโร

องค์กรอย่าง Buurtzorg นั้นมีอยู่ทั่วโลก โดยผู้เขียนขอเรียกชื่อองค์กรเหล่านี้ว่าองค์กรวิวัฒน์หรือ Evolutionary Organizations ซึ่งมักจะทำในสิ่งที่องค์กรทั่วไปคิดว่าเป็นไปไม่ได้

องค์กรวิวัฒน์นั้นตัดสินใจดีกว่าและรวดเร็วกว่า จัดสรรรทรัพยากรโดยไม่ต้องรอคำสั่งจากเบื้องบน จัดทีมและแตกทีมได้ด้วยตัวเอง คิดค้นวิธีการทำงานใหม่ๆ อยู่เสมอ ขยายธุรกิจโดยไม่สูญเสียวัฒนธรรมองค์กร ทำงานน้อยชั่วโมงแต่งานเสร็จมากกว่า ปกป้องธรรมชาติแต่ก็ยังมีกำไรเหนือคู่แข่ง

องค์กรวิวัฒน์ทั้งหลายนั้นมีจุดร่วมอยู่สองอย่าง คือพวกเขา “เชื่อมั่นในมนุษย์” (People Positive) และ “ตระหนักในความซับซ้อน” (Complexity Conscious)

——

เชื่อมั่นในมนุษย์ – People Positive

FAVI คือโรงหล่อชิ้นส่วนประกอบรถยนต์ในฝรั่งเศส

ในปี 1983 ที่ Jean-Francois Zobrist เข้ามารับตำแหน่ง CEO ใหม่ๆ FAVI นั้นไม่ต่างจากโรงงานอื่นๆ

ทุกคนต้องตอกบัตรเข้า-ออก มาสายห้านาทีก็จะโดนหักเงินเดือนห้านาที หน้าร้อนไม่อนุญาตให้เปิดแอร์แถมยังต้องปิดหน้าต่างเพื่อช่วยประหยัดไฟในการผลิต แค่จะเบิกถุงมือยังต้องขออนุมัติจากหัวหน้างาน

ในวันแรกที่เขาได้เป็น CEO โซบริสท์จึงประกาศกับพนักงานทุกคนว่า

“จากพรุ่งนี้เป็นต้นไป พวกคุณไม่ได้ทำงานให้ผมหรือให้หัวหน้าแล้ว แต่คุณต้องทำงานให้ลูกค้าเพราะเค้าเป็นคนจ่ายเงินเดือนให้พวกคุณ ขอให้พวกคุณทำสิ่งที่คิดว่าเหมาะสมและจำเป็นสำหรับลูกค้าก็แล้วกัน”

FAVI เริ่มแบ่งตัวเองเป็นโรงงานขนาดย่อม (minifactories) นับสิบโรงงาน ไม่มีการตอกบัตร ไม่มีเป้าการผลิต ไม่มีหัวหน้า มีแค่เพียงพันธสัญญาที่จะทำเพื่อลูกค้าและเพื่อเพื่อนร่วมงาน เดี๋ยวนี้พนักงานสามารถซื้อเครื่องมือใหม่ได้โดยไม่ต้องขออนุมัติ และไม่เคยส่งมอบงานล่าช้ามา 25 ปีแล้ว

เหตุผลก็เพราะว่าแต่ละทีมใน FAVI นั้นสามารถควบคุมงานของตัวเองได้ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ (end-to-end control) การส่งมอบให้ตรงเวลาไม่ใช่เป้าหมายแต่เป็นมารยาทสำหรับการอยู่ร่วมกัน (on-time delivery is not a goal but a social expectation)

ในขณะที่คู่แข่งเอาท์ซอร์สงานไปที่ประเทศจีนกันหมดแล้ว FAVI ยังคงผลิตทุกชิ้นส่วนด้วยตัวเองแถมยังส่งออกไปประเทศจีนได้อีกต่างหาก

—–

ทฤษฎี X หรือ ทฤษฎี Y

คุณเป็นคนแบบไหน?

X) ฉันไม่ชอบทำงานและอยากจะหลีกเลี่ยงมันให้มากที่สุด
Y) ฉันคิดว่าการทำงานนั้นเป็นธรรมชาติของมนุษย์และการทำงานช่วยเติมเต็มฉันได้

คนส่วนใหญ่จะบอกว่าตัวเองเป็นคนแบบ Y

แต่ถ้าเราถามว่า เรามองพวกพนักงานหน้าร้าน สาวโรงงาน หรือแม้กระทั่งเพื่อนร่วมงานในออฟฟิศว่าเป็นคนแบบไหน เรามักจะมองว่าคนเหล่านั้นเป็นพวก X ที่พร้อมจะอู้งานได้ทุกเมื่อ

ในปี 1960 Douglas McGregor ได้เสนอ Theory X และ Theory Y ขึ้นมา

บริษัทส่วนใหญ่เชื่อใน Theory X และคิดว่าคนเราต้องถูกขับเคลื่อนด้วยรางวัลและการลงโทษ พวกเขามีสมมมติฐานว่าคนปกติจะไม่ยอมทำงานจนกว่าจะมีอะไรมาล่อ

ถ้าผู้บริหารใช้คำว่า “ผลตอบแทน”, “ควบคุม”, “กำกับ” “บังคับใช้” อยู่บ่อยๆ ก็มีแนวโน้มว่าองค์กรนั้นบริหารคนตาม Theory X อยู่

ส่วนบริษัทส่วนน้อยอย่าง FAVI และ Buurtzorg ทำตาม Theory Y ที่เชื่อว่าคนเรามีความปรารถนาที่จะบรรลุศักยภาพของตัวเอง (บันไดขั้นสูงสุดของมาสโลว์)

องค์กรวิวัฒน์เชื่อว่าคนเราไว้ใจได้และอยากเป็นที่เคารพ ถ้าเราสามารถมอบ autonomy หรืออิสระที่ให้คนได้คิดและทำอะไรด้วยตัวเอง พวกเขาก็จะมี motivation ที่จะทำงานออกมาให้ดีโดยที่เราไม่ต้องมีรางวัลหรือบทลงโทษใดๆ

องค์กรที่ People Positive นั้นเชื่อว่ามนุษย์เป็นเหมือนกิ้งก่าที่พร้อมตัวปรับไปตามสภาพแวดล้อม เราปฏิบัติต่อเขาอย่างไร เขาก็จะทำตัวอย่างนั้น ถ้าองค์กรหัวหมอกับเขา เขาก็จะหัวหมอกับองค์กร ถ้าองค์กรไม่ไว้ใจเขา เขาก็จะทำตัวให้ไม่น่าไว้ใจ แต่ถ้าองค์กรปฏิบัติกับเขาเหมือนทีมรวมดารา พวกเขาก็อาจจะกลายเป็นทีมรวมดาราขึ้นมาจริงๆ

—–

ตระหนักในความซับซ้อน – Complexity Conscious

คำว่า Complex กับ Complicated ต่างกันอย่างไร?

สองคำนี้ถ้าแปลเป็นไทยก็คงแปลว่า “ซับซ้อน” หรือ “ยากแก่การเข้าใจ” เหมือนๆ กัน แม้แต่ฝรั่งส่วนใหญ่ก็อาจรู้สึกว่าสองคำนี้ใช้ทดแทนกันได้

คุณคิดว่าเครื่องยนต์ในรถนั้น complicated หรือ complex?

ครึ่งนึงอาจจะตอบว่า complicated ส่วนอีกครึ่งนึงจะตอบว่า complex

แล้วการจราจรล่ะ complicated หรือ complex?

ชักเริ่มไม่แน่ใจแล้วใช่มั้ยว่าสองคำนี้เหมือนกัน?

ในวิชา Systems Theory หรือทฤษฎีระบบนั้น สองคำนี้มีความหมายแตกต่างกันชัดเจน

เครื่องยนต์ในรถนั้น complicated โดยระบบที่ complicated นั้นเป็นระบบแบบ causal system แม้จะมีส่วนประกอบหลายชิ้น แต่ส่วนประกอบแต่ละชิ้นจะปฏิสัมพันธ์กันอย่างคาดเดาได้

ปัญหาในระบบที่ complicated นั้นมีทางแก้ไขที่ชัดเจน เหมือนเครื่องยนต์ที่พังตรงจุดไหนก็ซ่อมตรงจุดนั้น

ส่วนการจราจรนั้นเป็นระบบที่ complex ที่ไม่ได้เป็น causal system แต่เป็น dispositional system

disposition แปลว่าแนวโน้มที่จะทำบางสิ่งบางอย่าง

ระบบที่ complex นั้นเราไม่อาจรู้ได้แน่ชัดว่ามันทำงานอย่างไร เราอาจจะพอคาดเดาได้บ้างแต่เราไม่สามารถควบคุมมันได้ 100%

ปัญหาของระบบ complex นั้นแก้ไม่ได้แต่จัดการได้ ควบคุมไม่ได้แต่ผลักดันได้ (Complex problems cannot be solved, only managed. They cannot be controlled, only nudged)

ระบบ complex เป็นเหมือนทฤษฎีผีเสื้อกระพือปีก ที่ในบางทีการเปลี่ยนแปลงเพียงนิดเดียวก็สร้างผลกระทบที่รุนแรงได้ หรือในบางทีการลงแรงมากมายกลับแทบไม่ส่งผลใดๆ

ในระบบที่ complex นั้น สิ่งที่สำคัญกว่าองค์ประกอบก็คือความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ที่องค์ประกอบเหล่านั้นมีต่อกันและกัน ถ้าปฏิสัมพันธ์เหล่านั้นส่งผลให้เกิดพฤติกรรมที่เราคาดเดาไม่ได้ นั่นแปลว่าเราอาจกำลังเจอระบบที่ complex อยู่

Software นั้น complicated ส่วนการสร้าง software startup นั้น complex

เครื่องบินนั้น complicated แต่สิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างผู้โดยสารบนเที่ยวบินนั้น complex

ปืนไรเฟิลนั้น complicated ส่วนกฎหมายควบคุมการใช้ปืนนั้น complex

ฉันใดฉันนั้น แม้งานต่างๆ ในองค์กรของเราจะ complicated แต่ตัวองค์กรเองเป็นระบบที่ complex

เมื่อเราปฏิบัติต่อปัญหาที่ complex ราวกับว่ามันเป็นปัญหาที่ complicated เราจึงไม่เคยสร้างความเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง ต่อให้ทำ re-org กี่หน ส่งหัวหน้าทีมเข้าไปเทรนเรื่อง leadership ซักกี่คอร์ส หรือปลูกฝังค่านิยมองค์กรด้วยการแปะโปสเตอร์ซักกี่ใบแต่ผลลัพธ์ก็ไม่ค่อยกระเตื้องขึ้น

ผู้นำองค์กรแบบเก่ามักคิดว่า “ถ้าพนักงานทุกคนเพียงทำตามที่ผมบอก เราก็จะบรรลุเป้าหมายได้”

ในขณะที่ผู้นำองค์กรวิวัฒน์จะรู้ซึ้งว่านี่คือระบบที่ complex และควบคุมไม่ได้ เขาจึงบอกกับตัวเองว่า “ถ้าเราสามารถสร้างปัจจัยแวดล้อมที่ดี ทุกๆ คนก็จะหาทางบรรลุเป้าหมายได้ด้วยตัวเอง”

สมมติว่าคุณเป็น CEO ของบริษัทที่ค่าเดินทางเกินงบไปมาก คุณจะแก้ปัญหาอย่างไร?

วิธีแรกคือแก้แบบไฟจราจร เขียนนโยบายขึ้นมาว่าการเดินทางแต่ละประเภทใช้งบได้ไม่เกินเท่าไหร่ บังคับให้หัวหน้าอนุมัติงบการเดินทางทุกครั้ง พาร์ทเนอร์กับระบบจองตั๋วที่คัดให้แต่สายการบินและโรงแรมราคาถูก และอาจจะตั้งคณะกรรมการคอยตรวจสอบใครก็ตามที่ทำผิดกฎระเบียบ

วิธีที่สองคือแก้ปัญหาแบบวงเวียน แชร์ข้อมูลค่าเดินทางของทุกคนหรือทุกทีมให้ทั้งองค์กรเห็น แชร์ให้ดูว่าในอดีตที่ผ่านๆ มาเราใช้เงินค่าเดินทางกันอย่างไรบ้าง และบริษัทอื่นๆ ในธุรกิจเดียวกันใช้งบนี้เยอะแค่ไหน ขอให้ทุกคนช่วยกันดูแลค่าใช้จ่ายในส่วนนี้เพราะมันจะช่วยให้บริษัทมีกำไรดีขึ้น เปิดห้องให้คนเข้ามาแชร์ tips & tricks ในการเซฟคอสท์เรื่องค่าเดินทาง ส่วน CEO ก็ทำตัวให้เป็นแบบอย่าง แล้วรอดูว่าผลลัพธ์จะเป็นยังไง

สำหรับผู้นำแบบเก่า ทุกอย่างเป็นเหมือนโรงงาน ทุกปัญหาแก้ได้ถ้าเราลงแรงมากพอ แต่การทำงานแบบ bureaucracy ที่ทุกอย่าง top down นั้นไม่อาจต่อกรกับความ complex ของโลกธุรกิจได้หรอก

เมื่อเราเผลอคิดว่าระบบที่ complex นั้น complicated เราก็จะต้องผิดหวังอยู่ร่ำไปที่ไม่สามารถควบคุมอะไรได้ดั่งใจเลย

—–

กล้าๆ หน่อย – Being Brave

บางคนอาจจะเคยได้ยินเรื่องราวของ Dick Fosbury ที่เปลี่ยนกีฬากระโดดสูงไปตลอดกาล

ก่อนปี 1968 ผู้เข้าแข่งขันการกระโดดสูงล้วนใช้ “ท่าปกติ” คือกระโดดแบบหันหน้าและยกขาให้สูงที่สุดเพื่อข้ามไม้ที่กั้นเอาไว้

ในกีฬาโอลิมปิก 1968 ฟอสบิวรี่คว้าเหรียญทองด้วยท่ากระโดดสูงแบบใหม่ที่ขัดกับสามัญสำนึกสุดๆ นั่นคือกระโดดถอยหลังแล้วเอาหัวข้ามไม้ไปก่อน

ท่ากระโดดแบบใหม่นี้ได้รับฉายาว่า Fosbury Flop และนับตั้งแต่นั้นมานักกีฬากระโดดสูงที่ทำสถิติโลกทุกคนล้วนแต่ใช้ท่านี้

สิ่งที่หลายคนอาจไม่เคยรู้ก็คือ ก่อนการแข่งขันโอลิมปิกคราวนั้น เพื่อนร่วมทีมของฟอสบิวรี่ได้พยายามเลียนแบบท่านี้มาร่วมสองปีแต่ก็ไม่มีใครทำได้ พวกเขาเลยเชื่อว่าท่านี้เวิร์คสำหรับฟอสบิวรี่คนเดียวเท่านั้น

เวลาที่ผู้เขียนเล่าเรื่ององค์กรวิวัฒน์ให้องค์กรอื่นๆ ฟัง ส่วนใหญ่ก็ล้วนมีปฏิกิริยาที่ค้ล้ายคลึงกัน

“วิธีแบบนั้นเวิร์คกับ Buurtzorg ที่อยู่ในยุโรปแต่ไม่มีทางเวิร์คกับเราหรอก”

“Netflix เป็น tech company เค้าก็เลยทำได้ไง”

“ไม่รู้ว่าธนาคาร Handelsbanken ทำอย่างนั้นได้ยังไง ถ้ามาทำในประเทศนี้รับรองว่าโดนแบงค์ชาติเล่นแน่ๆ”

ทำไมเราถึงปฏิเสธวิธีใหม่ๆ ทั้งๆ ที่มันดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด?

นักเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเรียกปรากฎการณ์นี้ว่า status quo bias หรือแนวโน้มที่เราจะยึดติดกับสิ่งที่มีอยู่ก่อนแล้ว

401(k) ของอเมริกานั้นอารมณ์คล้ายๆ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพในบ้านเรา ถ้าบริษัทถามพนักงานว่าจะกดสมัครมั้ย จะมีคนสมัครแค่ 34%

แต่ถ้ากล่องสมัครนั้นถูกติ๊กอยู่ก่อนแล้ว และปล่อยให้พนักงานเอาเครื่องหมายติ๊กออกเองถ้าไม่อยากสมัคร ผลลัพธ์ก็คือจะมีคนสมัคร 401(k) ถึง 90%

แม้ว่าเราจะเชื่อว่าเราเป็นมนุษย์ผู้มีเหตุมีผล แต่แท้จริงแล้วสภาพแวดล้อมมีอิทธิพลกับพฤติกรรมมากกว่าที่เราคิด

การทำงานของพวกเราก็มี status quo bias เช่นกัน เมื่อเจอปัญหาอะไรเราจึงมักแก้ด้วยวิธีเดิมๆ หาหัวหน้าที่เก่งขึ้น! ทำองค์กรให้แฟลตลง! ทำบัดเจ็ทให้เข้าใจง่ายขึ้น! แต่วิธีเหล่านี้ไม่ได้ช่วยให้อะไรๆ ดีขึ้นซักเท่าไหร่

Astro Teller เบอร์หนึ่งของ Google X (ตอนนี้เปลี่ยนชื่อเป็น Alphabet’s X ที่ทำแต่โปรเจ็คเว่อร์วังอลังการ) บอกว่าแทนที่จะทำอะไรให้ดีขึ้น 10% หลายครั้งมันอาจจะง่ายกว่าที่จะทำอะไรให้ดีขึ้น 10 เท่า

เพราะถ้าเราคิดแบบ 10% เราก็จะยังใช้วิธีการเดิมๆ ที่ผ่านการปรับปรุงมานับครั้งไม่ถ้วนจนแทบไม่มีอะไรให้ปรับปรุงแล้ว

แต่เมื่อคุณคิด 10 เท่า คุณต้องใช้ความกล้าหาญและความคิดสร้างสรรค์ซึ่งมันอาจพาคุณไปได้ไกลถึงดวงจันทร์เลยทีเดียว

สิ่งสำคัญที่ผู้นำองค์กรควรจะระลึกอยู่เสมอก็คือ วิธีการทำงานของเรานั้นล้วนถูกสร้างขึ้นมาทั้งสิ้น (our way of working is completely made up) นี่ไม่ใช่วิธีที่มันควรจะเป็นหรือต้องเป็น มันเพียงถูกคิดและพัฒนาโดยคนที่มาก่อนเรา อะไรที่ดีเราก็เก็บเอาไว้ ส่วนอะไรที่ไม่เวิร์คเราก็ควรจะเปลี่ยนได้แล้ว

นักสถิตินาม George Box เคยกล่าวไว้ว่า All models are wrong; some models are useful โมเดลทุกอันนั้นผิด แต่บางอันก็มีประโยชน์ ในเนื้อหาที่เราจะกล่าวถึงต่อจากนี้ ผมอยากให้คุณลองดูว่าอะไรบ้างที่มีประโยชน์กับคุณ คุณไม่จำเป็นต้องลองทุกอย่าง เพียงแต่ต้องทำให้มากพอที่จะช่วยให้องค์กรหลุดพ้นจากแรงดึงดูดของ status quo เดิมๆ

คุณต้องพร้อมที่จะกระโดดหันหลังแล้วเอาหัวลงก่อน มีวิธีอีกมากมายที่คุณจะสร้างความเปลี่ยนแปลงได้ โดยเริ่มต้นจากเล็กๆ แต่หนักแน่น

This is the chance to do the best work of your life – โอกาสที่จะทำผลงานที่ดีที่สุดในชีวิตมาถึงแล้ว

จงอย่าลังเลอยู่เลย

โปรดติดตามตอนต่อไป

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

ผมมาถึงจุดนี้ได้อย่างไร – How I got here

(“ผม” ในที่นี้หมายถึงผู้เขียนหนังสือ คุณ Aaron Dignan นะครับ)

ในปี 2007 ผมเป็นผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทที่วางกลยุทธ์ด้านดิจิตัลให้กับแบรนด์ใหญ่ๆ และไม่กี่ปีต่อมาผมก็ได้ขึ้นเป็น CEO

แม้ผมจะค่อนข้างหัวก้าวหน้า แต่ผมก็ยังรันองค์กรในแบบเก่าๆ อยู่บ้าง ผมเก็บเรื่องการเงินเป็นความลับ ผมกำหนดว่าใครต้องทำอะไร แม้ว่าเราจะสนับสนุนให้พนักงานได้ทำงานใหญ่ๆ แต่เมื่อจำเป็นต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญเช่นจะจ้างหรือจะไล่ใครออก ผมจะต้องลงไปเกี่ยวข้องทุกครั้ง

และจริงๆ แล้วเราก็ทำได้ดีทีเดียว บริษัทเต็มไปด้วยคนเก่ง ลูกค้าแฮปปี้ ธุรกิจเติบโต ทุกอย่างดูสวยหรู ติดอยู่เพียงอย่างเดียวคือมันโคตรจะเหนื่อย

บ่อยครั้งที่ผมตื่นมาตอนกลางดึกแล้วนอนตาค้าง พร้อมกับถามตัวเองว่า นี่คือวิธีที่ดีที่สุดแล้วจริงๆ เหรอ ถ้าผมเป็นผู้นำแบบฉายเดี่ยว เป็น single point of failure ของบริษัท สิ่งที่ผมสร้างขึ้นมาก็เป็นเพียงระบบอันเปราะบางเท่านั้นเอง

แถมผมยังได้เข้าไปเห็นการทำงานขององค์กรใหญ่อย่างใกล้ชิดด้วย สิ่งที่พบก็คือ ยิ่งใหญ่แค่ไหนมักจะยิ่งแย่ลงเท่านั้น ทั้งอุ้ยอ้าย ทั้งขาดความคิดสร้างสรรค์ ทุกคนใส่หน้ากากใส่กัน และบรรยากาศไม่น่าอยู่เอาเสียเลย แม้บริษัทผมจะยังไม่ได้เป็นอย่างนั้น แต่ถ้าปล่อยให้บริษัทโตไปเรื่อยๆ แบบนี้ ก็คงหนีไม่พ้นชะตากรรมเดียวกัน

ผมจึงเริ่มศึกษาหาวิธีการที่ดีกว่า ผมพบว่าหลายๆ อย่างในธรรมชาติ ไม่ว่าจะเป็นฝูงนก ฝูงปลา หรือระบบภูมิคุ้มกันนั้นสามารถทำงานได้เป็นอย่างดีโดยที่ไม่ต้องมีหัวหน้า

ผมยังได้พบองค์กรหลายองค์กรที่ใช้การจัดการตัวเอง (self-management) เป็นแนวทางหลักมาหลายสิบปี แต่เรามักไม่ค่อยได้ยินเรื่องราวของพวกเขาเท่าไหร่

ผมเลยตัดสินใจว่า ผมจะเปลี่ยน OS บริษัทของผมเอง

พูดง่ายแต่ทำยากมาก

หนึ่ง ผมต้องเปลี่ยนอัตลักษณ์จากผู้นำเจ้าเสน่ห์ที่อยากควบคุมไปเสียทุกอย่าง (charismatic control freak) เป็นคนที่พร้อมจะปล่อยวางและเชื่อมั่นในคนของผมมากกว่านี้อีกหลายเท่า

สอง คนที่เคยมีตำแหน่งแห่งหนในบริษัทจะสูญเสีย “ดาบ” ของตัวเองไป พวกเขาต้องหาหนทางใหม่ๆ ที่จะทำให้รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าและมีความสำคัญต่อองค์กร

สาม พนักงานตัวเล็กๆ ที่ไม่เคยมีอำนาจมาก่อน จะต้องผลักดันตัวเองขึ้นมารับผิดชอบในทุกสิ่งที่ตัวเองทำ

เราใช้เวลาอยู่นานในการทดลองวิธีการทำงานแบบใหม่ๆ บางอย่างก็เวิร์ค บางอย่างก็ไม่ แต่เมื่อผ่านไปครบ 12 เดือน เราก็รู้ว่าเราทำงานต่างไปจากเดิมมากมาย ทั้งการพูดคุย การตัดสินใจ การแบ่งงาน แถมผลประกอบการยังดีที่สุดนับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทมา

ที่ตลกก็คือเราบอกไม่ได้ด้วยซ้ำว่าเป็นเพราะว่าอะไร ไม่ได้มีปัจจัยไหนปัจจัยหนึ่งเป็นพิเศษ ที่เราแน่ใจก็คือไอเดียดีๆ ที่เคยอยู่แต่ในหัวของพนักงาน บัดนี้มันได้รับการปลดปล่อยและนำไปต่อยอดให้เกิดประโยชน์ต่อบริษัทได้จริงๆ

หลังจากนั้นอีกหลายปี ผมออกมาตั้งบริษัท The Ready ที่ช่วยองค์กรปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานของตัวเอง และผมก็ใช้สิ่งที่ได้เรียนรู้จากบริษัทเก่ามาใช้ที่นี่ตั้งแต่วันแรกเริ่ม

เมื่อเห็นว่ามันเวิร์คกับลูกค้าหลายเจ้า ผมจึงตัดสินใจเขียนหนังสือ Brave New Work เล่มนี้ขึ้นมา

วันที่ผมเดินไปบอกทีมงานว่า จากนี้ไปผมจะเข้าออฟฟิศเพียงหนึ่งวันหรือสองวันเท่านั้น ส่วนวันที่เหลือผมจะเก็บตัวเพื่อเขียนหนังสือและคงต้องเป็นอย่างไปอีกหลายเดือน

พนักงานตอบว่า “ฟังดูน่าสนุกนะ! คงคิดถึงน่าดูเลย รีบๆ ไปได้แล้ว!” (Exciting! We’ll miss you. Get lost.)

แปลกมั้ย ที่บริษัทเกิดใหม่มีผู้ก่อตั้งและ CEO ที่ทำงานแค่สัปดาห์ละวันหรือสองวัน แต่ธุรกิจก็ยังดำเนินต่อไปได้ดี

เหตุผลเป็นเพราะว่าเราได้กระจายอำนาจให้กับคนในองค์กรจริงๆ พนักงานทุกคนมีบัตรเครดิตบริษัทโดยที่ไม่มีเพดานวงเงิน ทุกคนเข้าไปดูงบการเงินได้ เมื่อมีเรื่องสำคัญ เรามีวิธีที่จะตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและปลอดภัย บริษัทแทบไม่ต้องใช้บริการผมเลย

ที่เล่าให้ฟังไม่ใช่เพื่อคุยโวโอ้อวด พวกเราไม่ได้มีมนต์วิเศษใดๆ มันคือสิ่งที่องค์กรไหนๆ ก็ทำได้

—–

นิ้วชี้ไปที่พระจันทร์ – A Finger Pointing At the Moon

ในช่วงสิบกว่าปีที่ผ่านมา อุตสาหกรรมซอฟท์แวร์ได้ให้กำเนิดกระบวนการทำงานแบบ Agile ที่เน้นความรวดเร็วและการเรียนรู้มากกว่าการควบคุมและการวางแผน กระบวนการ Agile นี้โด่งดังมากจนบริษัทที่ไม่ได้ทำซอฟท์แวร์ก็อยากนำเอาไปใช้บ้าง

แต่ข้อผิดพลาดก็คือแทนที่จะทำงานแบบรวดเร็ว (agile) พวกเขาดันไปโฟกัสกับการทำ Agile แทน อาจจะได้ใบรับรองมาก็จริง แต่กลับแก้ปัญหาให้องค์กรไม่ได้ เพราะ Agile ไม่ใช่ OS ขององค์กร มันไม่ได้ตอบโจทย์เรื่องการพัฒนาคนหรือสวัสดิการ รวมถึงอีกหลายพันคำถามที่เกิดขึ้นในบริษัท

หลวงปู่ ติช นัท ฮันห์ เคยเขียนไว้ในหนังสือ Old Path White Clouds ว่า “นิ้วที่ชี้ไปที่พระจันทร์นั้นไม่ใช่พระจันทร์” (A finger pointing at the moon is not the moon)

ถ้าเราไปสำคัญมั่นหมายผิด มัวแต่มองไปที่นิ้ว เราก็จะพลาดแก่นสารที่แท้จริง

เรื่องราวที่ผมจะนำมาเล่าในหนังสือเล่มนี้เป็นเพียงนิ้วที่ชี้ไปที่พระจันทร์เท่านั้น มันมีไว้เพื่อแสดงให้เห็นว่ามีอะไรบ้างที่เป็นไปได้ แต่สุดท้ายเราก็ต้องหาแนวทางที่เหมาะสมกับองค์กรด้วยตัวเองอยู่ดี

—–

ทางที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว – The One Best Way

OS ขององค์กรสมัยเก่ามีรากเหง้ามาจากยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมเมื่อร้อยกว่าปีที่แล้ว

ในยุคแรกๆ นั้นคนในโรงงานทำงานกันไม่เป็นระเบียบเลย แต่ละคนมีเทคนิคของตัวเอง การทำงานเป็นแบบครูพักลักจำ ใครจะอู้งานหรือขยันทำงานก็ไม่มีการวัดผล ไม่มีใครรู้ว่างานแต่ละชิ้นควรใช้เวลาเท่าไหร่

จนกระทั่งนาย Frederick Winslow Taylor เข้ามาเปลี่ยนแปลงกระบวนการคิดนี้ เขาเชื่อในการย่อยชิ้นงานให้เล็กที่สุดเท่าที่จะทำได้ และหาวิธีที่ดีที่สุด (the one best way) ที่จะทำงานชิ้นนี้ให้เสร็จ

นายเทย์เลอร์นี่หมกมุ่นกับเรื่องการหาทางที่ดีที่สุดเพียงทางเดียวระดับที่ศึกษาและเสนอว่า ถ้าอยากจะใช้พลั่วให้มีประสิทธิภาพที่สุด จะต้องตักของครั้งละ 21.5 ปอนด์ (9.75 กิโล) ไม่ขาดไม่เกิน

เทย์เลอร์ disrupt วงการการผลิตด้วยการเสนอขึ้นค่าแรงให้ 15-35% สำหรับหนุ่มสาวโรงงานที่ยอมทำงานตามวิธีที่เขาบอก

หนังสือ Principles of Scientific Management ที่เทย์เลอร์เขียนเป็นหนึ่งในหนังสือธุรกิจที่ขายดีที่สุดในทศวรรษ เนื้อหาโดยย่อคือผู้จัดการต้องเป็นคนออกแบบและควบคุมการทำงานของคนงาน ส่วนคนงานมีหน้าที่ทำตามคำสั่งอย่างเคร่งครัด

พูดง่ายๆ คือ Managers มีหน้าที่คิด ส่วนคนงานมีหน้าที่ทำ

หรืออีกนัยหนึ่ง คนงานห้ามคิด ห้ามตั้งคำถาม ส่วนผู้จัดการก็ไม่ต้องลงไปทำเพราะเขาเหมาะจะทำหน้าที่คิดและสั่งการมากกว่า

ย้อนกลับมาปัจจุบัน เด็กที่จบ MBA ก็ยังยึดถือแนวทางนี้อยู่ คือพวกเขาจะทำหน้าที่คิด/ออกแบบ/วางกลยุทธ์ แทนทุกๆ คนในองค์กรให้เอง

ยังมีนักคิดอีกหลายๆ คนจากยุคนั้นที่มีมรดกตกทอดมาถึงยุคนี้

Henri Fayol ผู้ให้กำเนิด Fayolism ที่บอกว่างานหนึ่งงานควรถูกรับผิดชอบโดยผู้นำเพียงคนเดียว และการสื่อสารต้องวิ่งทิศทางเดียวจากบนลงล่าง ซึ่งเป็นที่มาของหน้าตา Organization Chart ที่เราเห็นกันอยู่ทุกวันนี้

Henry Gantt ผู้ให้กำเนิด Gantt Chart ที่ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าเราคาดการณ์อนาคตได้ ซึ่งอาจจะจริงสำหรับงานด้านการผลิต แต่เป็นเรื่องที่ยากมากสำหรับงานอื่นๆ ในปัจจุบัน เมื่อเรายึดติดกับแผนการมากเกินไป แทนที่จะใช้แผนเป็นเพียงเครื่องมือให้งานออกมาดี เรากลับพุ่งเป้าไปที่การทำยังไงก็ได้ให้เป็นไปตามแผนที่วางเอาไว้

James McKinsey ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังอย่าง McKinsey & Company ก็เป็นผู้ให้กำเนิด “งบประมาณประจำปี” ที่บริษัทต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด

แยกคนคิดออกจากคนลงมือทำ ยึดติดกับการวางแผนและคาดการณ์ สายการบังคับบัญชาที่เข้มงวด และงบประมาณที่ควบคุมการทำงานของทุกแผนก นี่คือมรดกจากศตวรรษที่แล้วที่ยังเป็นโครงสร้างบริษัทส่วนใหญ่ในวันนี้

—–

ต้นทุนการทำงานแบบราชการ – The Cost of Bureaucracy

ถ้านายเทย์เลอร์ได้มาเห็นการทำงานในปัจจุบันเขาคงช๊อคน่าดู ว่าการทำงานแบบ the one best way ที่เขาได้เคยวางเอาไว้ กลายร่างมาเป็น the one worst way – ทางไหนก็ได้ที่ใช้คนเยอะที่สุด เสียเวลามากที่สุด และมีขั้นตอนยุ่บยั่บที่สุด

เจ้าหน้าที่คนหนึ่งในหน่วยงานของรัฐบาลเคยเล่าให้ผมฟังว่า แค่จะสั่งกระดาษทิชชู่เข้าห้องน้ำยังต้องใช้เวลาถึง 6 เดือน

นักวิจัยจาก London Business School บอกว่าในบรรดาผู้จัดการ 23.8 ล้านคนในอเมริกา ครึ่งนึงนั้นไม่จำเป็น พวกเขาพบว่ามีองค์กรยุคใหม่ๆ ที่สามารถลดตำแหน่งผู้จัดการต่อพนักงานลงครึ่งต่อครึ่งโดยที่ไม่กระทบต่อผลประกอบการ

คนทำงานในอเมริกายังใช้เวลาถึง 710 ล้านชั่วโมงต่อสัปดาห์ไปกับงาน compliance อย่าง budgeting และ planning และประมาณครึ่งนึงของงานเหล่านั้นไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มอะไรให้ธุรกิจ

—–

หนี้กรรมขององค์กร – Organizational Debt

เราทุกคนรู้จักหนี้ทางการเงินหรือ financial debt ดีอยู่แล้ว ถ้าไม่ชำระหนี้ บริษัทก็มีสิทธิ์ล้มละลาย

หนี้อีกรูปแบบนึงก็คือ technical debt หรือหนี้ทางการเขียนโปรแกรมซอฟท์แวร์ซึ่งเกิดจากการเขียนโค้ดแบบใช้ทางลัดหรือมักง่าย ซึ่งมักจะก่อปัญหาเมื่อระบบมีขนาดใหญ่ขึ้นหรือมีคนใช้งานมากขึ้น

หนี้อีกอย่างที่คนไม่ค่อยนึกถึงก็คือ organizational debt ซึ่งผมขอแปลว่า “หนี้กรรมขององค์กร” ซึ่งมักจะเกิดตอนที่บริษัทอยู่ในช่วง startup ที่ต้องทำงานให้มันเสร็จๆ ไปโดยที่ไม่ได้ออกแบบหรือคิดให้ถ้วนถี่

หนี้กรรมองค์กรไม่ได้อยู่แต่ใน startup เท่านั้น แต่มีอยู่ในทุกองค์กร ยิ่งองค์กรใหญ่ยิ่งมีแนวโน้มที่จะมีหนี้ประเภทนี้อยู่เยอะ ผู้เขียนให้นิยาม organizational debt ว่ามันคือนโยบายหรือโครงสร้างที่ไม่ได้ตอบโจทย์องค์กรอีกต่อไป

Organizatonal debt มักจะเกิดเมื่อมีปัญหาอะไรบางอย่าง ทีมผู้บริหารก็เลยออกกฎ เขียนนโยบาย หรือหาตำแหน่งเข้ามาดูแลเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาเดิมอีก ด้วยการตอบสนองเช่นนี้ เมื่อเวลาผ่านไปสิบหรือยี่สิบปี งานที่เคยทำได้ง่ายๆ กลับต้องผ่านกระบวนการยี่สิบขั้นตอนหรือต้องใช้คนอนุมัติเป็นสิบคน

พอมีขั้นตอนเยอะเข้าก็เริ่มมีความเสี่ยง เราก็เลยสร้างตำแหน่งพิเศษอย่าง Project Management Offices เพื่อเข้ามาจัดการความเสี่ยงตรงนี้อีกชั้น ภายใต้หน้ากากของความเป็นระเบียบเรียบร้อย เราได้สร้างกฎกติกางี่เง่าที่ทำให้เราไม่อาจทำงานอย่างที่ควรจะเป็นได้

อีกเหตุผลหนึ่งของ organizationl debt ก็คือความเปลี่ยนแปลง

ในโลกสมัยใหม่ที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หน้าที่ กฎ หรือกระบวนการต่างๆ นั้น “หมดอายุ” (obsolete) ได้ทุกเมื่อ แม้กฎบางข้อจะเคยมีประโยชน์ในอดีต แต่ตอนนี้มันกลับไม่ได้ตอบโจทย์อีกต่อไป แถมคนสมัยนี้ยังเปลี่ยนงานกันบ่อย กฎกติกาส่วนใหญ่ที่เราต้องปฏิบัติตามนั้นถูกเขียนขึ้นโดยคนที่ไม่ได้อยู่ที่นี่แล้วด้วยซ้ำ

ตัวอย่างง่ายๆ ของหนี้กรรมองค์กรก็เช่น

– การโดนเชิญเข้าประชุมประจำเดือนที่ไม่ใครอยากเข้า
– ใช้ budget ปีที่แล้วสำหรับการทำ budget ของปีนี้
– การห้ามไม่ให้พนักงานพูดเรื่องที่ทำงานใน social media

คำถามที่เราควรถามคือ “ถ้าต้องเริ่มทุกอย่างใหม่ตอนนี้ เราจะทำแบบเดิมรึเปล่า”

ถ้าคำตอบคือไม่ แสดงว่าเรามีหนี้กรรมที่ต้องชำระไม่มากก็น้อย

—–

ตกต่ำอย่างนุ่มนวล – Graceful Degradation

ในรอบหนึ่งศตวรรษที่ผ่านมา การทำงานแบบ bureaucracy นั้นช่วยให้โลกดีขึ้นมาก เด็กที่เกิดใหม่มีโอกาสรอดชีวิตสูงขึ้นถึง 8 เท่า ในขณะที่ประชากรที่อ่านออกเขียนได้มีมากเกือบ 90%

แต่รู้สึกมั้ยว่ายังมีบางอย่างที่ยังไม่ใช่…จำนวนชั่วโมงการทำงานเรายาวนานกว่าเดิม เงินเดือนไม่ได้สูงขึ้นเท่าไหร่นักเมื่อหักลบกลบหนี้กับอัตราเงินเฟ้อ ความหมายของงานนั้นหดหาย ความสนุกกลายเป็นของหายาก

S&P 500 คือบริษัทมหาชนที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในอเมริกาจำนวน 500 บริษัท

ในปี 1958 อายุเฉลี่ยของ S&P 500 คือ 61 ปี

ในปี 2016 อายุเฉลี่ยเหลือเพียง 24 ปี

และในปี 2027 ตัวเลขนี้อาจเหลือเพียง 12 ปี

ในรุ่นลูกของเรา การหาบริษัทที่อายุเกิน 100 ปีอาจยากยิ่งกว่าการหายูนิคอร์น

ขณะที่อายุขัยของบริษัทนั้นสั้นลง 5 เท่า ระยะเวลาการถือหุ้นโดยเฉลี่ยนั้นลดลง 600 เท่า จาก 8 ปีเหลือเพียง 5 วัน!

คนที่ถือหุ้นเพียง 5 วันนั้นย่อมต้องการความผันผวนของตลาดเพื่อจะได้มีโอกาสทำกำไร ดังนั้นผู้เล่นในตลาดต่างก็ต้องสร้างความเคลื่อนไหวให้ตลาดตลอดเวลา

องค์กรก็ต้องการให้ราคาหุ้นผันผวนเช่นกัน เพียงแต่ต้องการให้มันผันผวนแบบสูงขึ้นเท่านั้น ผู้บริหารระดับ C-Level มักจะได้หุ้นเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทน ดังนั้นจึงมีผู้บริหารจำนวนไม่น้อยที่มองได้ไกลแค่ผลประกอบการประจำไตรมาสนี้

พวกเขาจึงทำอะไรก็ได้เพื่อให้นักลงทุนไม่ผิดหวังเมื่อถึงเวลาต้องประกาศผลประกอบการ นั่นอาจหมายถึงการลดต้นทุนด้วยการปลดพนักงาน จ้างเอ๊าท์ซอร์ส (outsource) แม้ว่ามันจะทำให้คุณภาพของสินค้าและการบริการด้อยลง รวมถึงออกนโยบายอย่าง travel freeze และ hiring freeze ห้ามไม่ให้พนักงานเดินทางและห้ามจ้างคนเพิ่ม

และสุดท้ายตัวเลขประจำไตรมาสก็ออกมาตามที่ตั้งเป้าไว้ แต่ผู้ถือหุ้นก็ยังไม่แน่ใจอยู่ดี เพราะคำถามต่อไปก็คือ แล้วไตรมาสต่อไปล่ะ?

ปราสาททรายนี้จะถล่มเมื่อไหร่ก็ไม่รู้ ผู้บริหารก็เลยต้องหาวิธีเพิ่มรายได้ด้วยการไปซื้อบริษัทอื่นๆ หรือไม่ก็หาบริษัทอื่นมาซื้อตัวเอง

แต่การควบรวมบริษัทนั้นมักล้มเหลว ในงานวิจัยหนึ่งของ McKinsey พบว่า 70% ของการควบรวม (Mergers & Acquisitions) นั้นมักไม่ได้ก่อให้เกิด synergies อย่างที่คาดหวัง

สิ่งที่ M&A สร้างขึ้นมาคือบริษัทระดับ megafirms ยิ่งใน tech world ยิ่งเห็นได้ชัด ตอนนี้เรามี mobile platforms แค่สองเจ้า มี search engine แค่เจ้าเดียว มี social network อยู่เจ้าเดียว และร้านค้าที่ขายสากกะเบือยันเรือรบอยู่เพียงร้านเดียว

ใหญ่เกินจะล้ม น้อยเกินจะเลือก Too big to fail และ too few to choose กลายเป็นเรื่องปกติไปแล้ว

ในปี 1973 CEO รับเงินเดือนมากกว่าพนักงาน 22 เท่า

ในปี 2016 ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นเป็น 271 เท่า

นั่นหมายความว่า ถ้าคุณเป็นพนักงานในอเมริกาที่ได้เงินเดือน 60,000 บาท CEO ของคุณจะได้เงินเดือน 16 ล้านบาท

ผู้เขียนเรียกปรากฎการณ์เหล่านี้ว่า Graceful Degradation หรือการตกต่ำอย่างนุ่มนวล เป็นความล้มเหลวที่ไม่ได้แย่ระดับโลกแตก แต่ผลลัพธ์ที่ได้คือเรามีองค์กรที่ทำทุกอย่างให้ตลาดแฮปปี้โดยแลกกับวิถีการทำงานที่ไร้ประสิทธิภาพและไร้ความเป็นมนุษย์มากขึ้นทุกที

แต่ตลาดก็คือเรา เราก็คือตลาด เราจึงกำลังทำร้ายตัวเองอยู่ทุกวัน

คำถามสำคัญก็คือ เราทำได้ดีที่สุดแค่นี้จริงๆ หรือ?

โปรดติดตามตอนต่อไป

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aargon Dignan

อ่าน Brave New Work ตอนที่ 1 – บริษัทของเราเป็นไฟแดงหรือวงเวียน?

ติดตาม Anontawong’s Musings ทาง LINE: bit.ly/tgimline