บทที่แล้วเราคุยกันเรื่อง Looping ซึ่งเป็นพื้นฐานในการเปลี่ยนแปลงแล้ว บทนี้จึงอยากเสริมว่าการเปลี่ยนแปลงแบบ continuous particapatory change (การเปลี่ยนแปลงอย่างมีส่วนร่วมและอย่างต่อเนื่อง) นั้นมีหลักการอะไรบ้างที่ควรทดไว้ในใจ

Through Them, Not To Them – เปลี่ยน “ผ่าน” พวกเขาไม่ใช่เปลี่ยนพวกเขา

เมื่อเข้าใจผิดว่าองค์กรนั้น Complicated (แทนที่จะเข้าใจว่ามัน Complex) ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะพยายามควบคุมการเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะเป็นคนตัดสินใจว่าใครจะรู้อะไรได้บ้าง พวกเขาต้องเป็นคนอนุมัติก่อนทุกอย่าง พวกเขาจะรีวิวผลการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานและเปิดเผยข้อมูลแค่บางส่วนให้ผู้เกี่ยวข้องทราบ พวกเขาตั้งวิสัยทัศน์ไว้ชัดเจนและคาดหวังให้ผลออกมาตามที่ตั้งใจไว้

แต่จริงๆ แล้วข้อมูลที่จะบ่งบอกว่าองค์กรควรเปลี่ยนแปลงเป็นเช่นไรนั้นมีอยู่ในองค์กรอยู่แล้ว เราจึงควรเปิดเผยข้อมูลทั้งหมดให้กับผู้คนที่จะโดนผลกระทบตั้งแต่วันแรกที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงนี้ ซึ่งแน่นอนว่ามันอาจจะทำให้ผู้บริหารไม่สบายใจเพราะอาจจะเกิดผลกระทบในทางลบ เช่นอาจเกิดความวุ่นวาย พนักงานอาจขวัญเสีย หรือลึกๆ แล้วผู้บริหารอาจจะกลัวว่าตัวเองจะไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป

ผู้บริหารควรจะปล่อยวางความกลัวเหล่านี้เสีย ยิ่งมอบความไว้วางใจได้เท่าไหร่ การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมก็จะเกิดขึ้นได้เร็วขึ้นเท่านั้น

Start Small – เริ่มจากจุดเล็กๆ
คำถามที่เรามักพบประจำคือการเปลี่ยนแปลงนี้มัน scale ได้รึเปล่า หมายถึงว่าสามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับทั่วทั้งองค์กรที่เกี่ยวข้องกับคนเป็นพันเป็นหมื่นคนได้รึเปล่า

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรส่วนมากมักสนใจเรื่องการ scale เลย “จัดใหญ่” ตั้งแต่ต้น ต้องใช้งบประมาณมหาศาลและใช้ Project Managers หลายคน รวมถึงมีแผนการโดยละเอียดที่ใช้เวลาหลายเดือนหรือหลายปี

แต่เราไม่จำเป็นต้องทำแบบนั้น เพราะในโลกที่ complex นั้นมีสิ่งที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้นได้เสมอ ถ้าเราพยายามจะ scale การเปลี่ยนแปลง มันจะทำให้เราเคลื่อนที่ได้ช้าและสูญเสียโอกาส เปรียบเทียบง่ายๆ ระหว่างก้อนหิน 200 ก้อนที่หนัก 1 ปอนด์ กับก้อนหิน 200 ปอนด์ 1 ก้อน แบบไหนเคลื่อนย้ายได้ง่ายกว่ากัน? แบบไหนที่เปิดโอกาสให้คนจำนวนมากได้มีส่วนร่วมได้มากกว่ากัน?

เริ่มจากเล็กๆ ก่อน ใช้คนไม่ต้องเยอะ ลองแก้แค่ส่วนใดส่วนหนึ่งของ process หรือแก้แค่ทีมเดียวก็พอ ถ้าแก้แล้วเวิร์คการขยายผลนั้นย่อมทำได้ไม่ยากเลย เมื่อเราเปลี่ยนแปลงแบบนกน้อยสร้างรังแต่พอตัว มันจะเกิดโมเมนตัมที่คนในองค์กรจับต้องได้เอง

Paul Graham ที่เป็นผู้ร่วมก่อตั้ง startup incubator อย่าง Y Combinator เคยกล่าวไว้ว่า “do things that don’t scale.” ในช่วงแรกอย่าไปใส่ใจเรื่อง scale มากนักเลย

Learn by Doing – เรียนรู้ด้วยการลงมือ

การอ่านนิตยสาร Golf Digest ไม่ได้ช่วยให้วงสวิงของคุณดีขึ้น ต่อให้อ่านตำรามามากแค่ไหนก็สู้การลงมือทำไม่ได้ เราเลยแนะนำให้แต่ละทีมทดลองวิธีการใหม่ๆ โดยไม่ต้องไปเสียเวลาในการถกเถียงให้มากนักว่าวิธิการนี้ดีจริงรึเปล่า แค่ลองซักสองสัปดาห์ก็รู้คำตอบแล้ว การเปลี่ยนแปลงการทำงานส่วนใหญ่นั้นไม่ได้เป็นอันตราย อย่างแย่สุดเราก็แค่มองหน้ากันแล้วบอกว่า เออ วิธีนี้มันไม่เวิร์ค ไม่ทำอีกแล้วดีกว่า

Sense and Respond – รับรู้และตอบสนอง
หนึ่งในนิสัยของผู้นำคือการมุ่งสู่ความสำเร็จด้วยความแน่วแน่และไม่ย่อท้อ จง commit กับเป้าหมายแล้วพุ่งเข้าชนโดยไม่สนอุปสรรคที่มาขวางกั้น

แต่เมื่อเราคุ้นเคยกับนิสัยอย่างนี้ บางทีเราก็ละเลยที่จะ “ฟัง” และเราอาจจะพลาดที่จะรับรู้ (sense) ว่าจริงๆ แล้วกำลังเกิดอะไรขึ้น และทำให้เราพลาด “สัญญาณ” รวมถึงฟีดแบ็คที่จะช่วยนำทางเราได้

การรับรู้ก็คือการสังเกตโดยใช้ทั้งหัวสมองและหัวใจ ว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นในห้องนี้ อะไรกำลังเกิดขึ้นในความสัมพันธ์ และแม้กระทั่งว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นในร่างกายของเรา การที่เราหลีกเลี่ยงไม่ยอมพูดคุยกับเพื่อนร่วมงานเพราะจิตใต้สำนึกบอกว่าเรากลัวการถูกตัดสินนั้นไม่ได้ช่วยสร้างความคืบหน้าแต่อย่างใด แต่ถ้าเรารับรู้ความรู้สึกนั้น ตั้งชื่อให้กับมัน และเปิดอกพูดคุยกัน เราก็จะเข้าใกล้เป้าหมายขึ้นอีกนิดนึงแล้ว

Start by Stopping – เริ่มต้นด้วยการหยุด
มนุษย์เราเป็น “นักสะสม” โดยสัญชาติญาณ ลองเปิดตู้เสื้อผ้าหรือลิ้นชักของคุณดูก็ได้

เวลาเจอปัญหาอะไร คำตอบที่ได้จึงมักจะเป็นการ “เพิ่ม” – เพิ่มพนักงาน เพิ่มกฎกติกา เพิ่มการประชุม ยิ่งเพิ่มมากหนี้กรรมขององค์กรยิ่งพอกพูน

ถ้าเราพยายามเพิ่มวิธีการทำงานใหม่ๆ แล้วปรากฎว่าคนไม่ทำตาม นั่นอาจเป็นเพราะว่าวิธีการเก่าๆ ที่เราสะสมมาตลอดนั้น “ใช้พื้นที่” ไปหมดจนคนของเราไม่เหลือแรงที่จะเพิ่มอะไรได้อีก

ดังนั้นก่อนที่จะเพิ่มอะไร เราควรถามตัวเองว่า “เราจะสามารถลด ละ เลิก อะไรได้บ้าง?” กฎกติกาหลายอย่างที่เคยถูกสร้างขึ้นนั้นเป็นเพราะว่าเราไม่เชื่อใจพนักงานของเราเพียงพอ ถ้าเราต้องการสร้างองค์กรที่รันได้ด้วยตัวเอง เราก็ต้องเปิดช่องว่างให้พนักงานได้ใช้วิจารณญาณของตนเองบ้าง แทนที่จะตั้งนโยบายการลางานแบบใหม่ ลองยกเลิกนโยบายการลางานไปเลยดูมั้ย แล้วบอกพนักงานว่าเราเชื่อว่าพวกเขาจะลางานอย่างมีความรับผิดชอบ แทนที่จะเพิ่มการประชุมใหม่เข้าไป ลองยกเลิกการประชุมที่ไม่ค่อยมีประโยชน์แล้วดูว่าจะมีคนจะคิดถึงมันรึเปล่า

Join the Resistance – เข้าร่วมกับคนที่ต่อต้าน
บางทีเมื่อเราพยายามเปลี่ยนแปลงอะไรแล้วเจอคนต่อต้าน เราก็อดหงุดหงิดไม่ได้ คนพวกนี้คิดไม่ได้เลยเหรอว่านี่คือวิธีการที่ดีกว่าชัดๆ?

ก็ไม่แน่เสมอไปครับ หากเราคิดว่าคนชอบต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เราก็จะพลาดโอกาสในการเรียนรู้และเข้าอกเข้าใจเขามากกว่านี้

คนเรานั้นเปลี่ยนแปลงกันได้ แต่พวกเขาต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เมคเซ้นส์สำหรับเขาต่างหาก บางทีเราอาจกำลังขอให้เขากล้าเสี่ยงมากกว่านี้ แต่นโยบายการให้โบนัสกับการเลื่อนขั้นยังผูกติดกับการห้ามทำอะไรผิดพลาดอยู่เลย

หรือเราอาจจะขอให้เค้าทิ้งสิ่งที่เค้าเก่งและคุ้นเคย ไปลองทำสิ่งใหม่ๆ ที่เขาสับสนและไม่เข้าใจ สถานการณ์เหล่านี้ล้วนสร้างแรงต้านที่เป็นเหตุเป็นผลและเข้าใจได้ไม่ยาก

จงมองแรงต้านว่าเป็นข้อมูลเพิ่มเติมอีกหนึ่งชุด เวลาที่เขาต่อต้าน นั่นแสดงว่าเขากำลังบอกอะไรบางอย่างกับเราอยู่ แรงต้านคือการเชื้อเชิญให้เราเข้าไปพูดคุย รับฟัง และเรียนรู้

อย่าไปบังคับให้เขาเปลี่ยน เมื่อเขาพร้อมเขาจะเปลี่ยนเอง ระหว่างนี้สิ่งที่เราทำได้คือเมคชัวร์ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เราทำอยู่มันเมคเซ้นส์ก็พอ

Scaling Change – ต่อยอดให้ทั่วถึงทั้งองค์กร
เมื่อทดลองกับกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งแล้วเวิร์ค แทนที่จะถามว่าเราจะ scale การเปลี่ยนแปลงนี้อย่างไร เราอาจจะต้องถามว่า “อะไรที่จะหยุดยั้งไม่ให้วิธีการใหม่ๆ นี้แพร่กระจายไปในทีมอื่น?”

ซึ่งปัจจัยก็มีมากมาย ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร, นโยบายด้าน IT ที่ไม่ยอมให้เราใช้ software ที่เราชอบ, ความกดดันของเป้าหมายประจำไตรมาส รวมถึงการต้องขออนุมัติก่อนที่จะทำสิ่งใหม่ๆ อยู่ตลอด

สิ่งที่เราทำได้เลยคือการเชิญทีม leadership เข้ามาลองทำ looping ด้วย เพื่อให้พวกเขาเข้าใจว่าเรากำลังทำอะไรอยู่และเพื่อที่เขาจะให้ความยินยอมกับสิ่งที่เราจะทำต่อไป

อีกสิ่งหนึ่งที่เราทำได้คือสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมสำหรับการแบ่งปันความรู้ เมื่อเราพบหนทางการทำงานแบบใหม่ที่หลายๆ ทีมเริ่มนำไปใช้แล้วพบว่ามันเวิร์ค เราย่อมต้องการให้วิธีการนั้นแพร่กระจายไปยังทีมอื่นๆ โดยเราอาจจะจัด all-hands meeting เดือนละครั้งและให้ทีมมาพรีเซนต์การทำงานแบบใหม่ให้ทุกคนรับรู้ และบอกว่าถ้าใครอยากลองก็สามารถทำได้เลย เราพร้อมสนับสนุนเต็มที่

แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กรนั้นเป็นงานที่เหน็ดเหนื่อยและท้าทาย แต่ก็อย่าไปกลัวมันมากนัก เพราะ tipping point หรือจุดเปลี่ยนนั้นเกิดขึ้นได้ทุกที่ทุกเวลา

พนักงานหนึ่งคนอาจสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับทีมได้ หนึ่งทีมสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับแผนกได้ และหนึ่งแผนกก็อาจสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ทั้งองค์กรได้ เหมือนกับคำกล่าวที่ว่า

“There are decades when nothing happens, and there are weeks where decades happen.”

การเวลาอาจผ่านไปหลายทศวรรษโดยที่ไม่มีอะไรเกิดขึ้น แล้วสิ่งที่ควรใช้เวลาหลายทศวรรษก็อาจเกิดขึ้นได้ในเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์

---

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง

Brave New Work ตอนที่ 13 – Transform ด้วยวิธี Looping