MASTERY

How we grow and mature; our approach to nurturing talent, skills and competence – พนักงานเราเติบโตขึ้นอย่างไร เรามีแนวทางอย่างใดที่จะทะนุบำรุงทักษะและความสามารถพนักงาน

Bridgewater Associates คือ hedge fund ที่ใหญ่ที่สุดในโลก (hedge fund = กองทุนที่มุ่งเน้นการป้องกันความเสี่ยงควบคู่ไปกับการลงทุน) ผู้ก่อตั้ง Bridgewater ก็คือ Ray Dalio ผู้เขียนหนังสือ Principles ที่เป็นหนึ่งในหนังสือที่ถูกพูดถึงมากที่สุดในรอบสองปีที่ผ่านมา

Bridgewater ยึดหลักการ radical transparency หรือ “ความโปร่งใสสุดขั้ว” และหนึ่งในธรรมเนียมที่สะท้อนหลักการนี้คือการอัดเสียงในทุกการประชุม เพราะพวกเขาเชื่อว่า ถ้าเราต้องการบริษัทที่เยี่ยมยอด เราจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการเติบโตและเรียนรู้ตลอดเวลา พวกเขาเลยอัดเสียงการพูดคุย พวกเขาถกเถียง พวกเขากลับไปฟังเทปไม่ต่างอะไรกับที่ทีมกีฬากลับไปดูเทปรีเพลย์การแข่งขันเพื่อศึกษาว่าพวกเขาผิดพลาดตรงไหน ใครพูดอะไรไปบ้าง และทำไมถึงตัดสินใจแบบนั้น ทุกอย่างคือฟีดแบ็คและบทเรียนให้นำไปปรับปรุงงานต่อไปได้เสมอ

ซึ่งตรงข้ามกับองค์กรส่วนใหญ่ ที่พนักงานทำหน้าที่อีกหนึ่งอย่างที่ไม่มีใครจ้างมาให้ทำ นั่นคือการ “ปกปิดจุดอ่อนและสร้างภาพของตัวเองให้ดูดี” องค์กรจึงกลายเป็นสถานที่จัดการแสดง ไม่ใช่ที่ที่คนจะมาเรียนรู้ คนที่ดูมั่นใจและไม่แคร์ใครจึงโตเอาๆ ส่วนคนที่ถ่อมตนและดิ้นรนจะถูกมองว่าอ่อนแอ

คนเราจะเติบโตขึ้นได้ต้องอาศัยความเห็นอกเห็นใจ ความกล้าหาญ ความนอบน้อม องค์กรที่คนพร้อมจะเปิดเผยความไม่สมบูรณ์แบบของตัวเองเท่านั้นถึงจะมีทีมงานที่ยอดเยี่ยมได้

Maturity Model Madness – ความไร้สาระของโมเดลสำหรับการเลื่อนขั้น

สิ่งหนึ่งที่เราพบเห็นในเรื่องการพัฒนาคนในองค์กรคือการนิยามว่าแต่ละตำแหน่ง – แต่ละเลเวลนั้นต้องมีทักษะหรือมี competencies อะไรบ้าง จากนั้นก็จับพนักงานแต่ละคนไปใส่ว่าอยู่ใน competency level ไหน ไม่ต่างอะไรกับการบอกว่าพนักงานคนนี้เป็นคาราเต้สายอะไร ตั้งแต่สายขาวยันสายดำ แต่จริงๆ แล้วเรื่องสีของสายนี้เพิ่งมีมาร้อยกว่าปี ก่อนหน้านี้มีเพียง masters (ครู) กับ apprentices (ศิษย์) เท่านั้น

เราทุกคนอยากเติบโต ซึ่งเป็นเรื่องดี แต่การเอา Model มาครอบนั้นเหมือนเราพยายามเอาสิ่งที่ complex มาใส่ไว้ในเฟรมเวิร์คที่ complicated ทั้งๆ ที่ทักษะและความรู้นั้นเปลี่ยนแปลงตลอด แต่เรากลับพยายามเอามันมาใส่ไว้ในระบบที่ตายตัว “คุณจะได้ตำแหน่งนี้ ก็ต่อเมื่อคุณรู้สิ่งนี้เท่านั้น” มันยังเมคเซ้นส์จริงรึเปล่า?

Learn by Doing – เรียนด้วยการทำ
อีกหนึ่งวิธีการที่นิยมใช้กันมากคือการจัดอมรม (training) ไม่ว่าจะเป็น offline หรือ online แต่การส่งผ่านข้อมูลไม่ใช่การเรียนรู้เสมอไป คุณคิดว่าการให้พนักงานทำแบบทดสอบมัลติเพิลช้อยส์เรื่อง unconscious bias (ความอคติที่เราไม่รู้ตัว) จะช่วยทำให้คนเลิกเหยียดผิวได้จริงๆ เหรอ?

วิธีเดียวที่เราจะเข้าใจระบบที่ complex ได้คือการลงไปคลุกคลี (interact) กับมัน ถ้าอยากให้การเรียนรู้เกิดขึ้นจริง เราต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มี high social density (มีความหนาแน่นทางสังคม) ที่พนักงานที่มีความสามารถในระดับที่แตกต่างได้ร่วมงานและเรียนรู้จากกันและกัน

Role Mix – หนึ่งคนหลายหน้าที่
สิ่งหนึ่งที่ขวางกั้นการเติบโตของคนในองค์กรคือการกำหนดให้เขาทำงานอยู่อย่างเดียวตลอดระยะเวลาหลายปี ส่งผลให้ทักษะของคงที่และตายตัวเกินไป จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะให้เขาได้ลองทำ role หลายๆ อย่างโดยที่ไม่ต้องเปลี่ยนตำแหน่งก็ได้ เพราะในความเป็นจริง แต่ละตำแหน่งก็ทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว เราเพียงแต่เปิดโอกาสให้ลูกทีมได้ทดลองทำหน้าที่ของกันและกัน ก็จะช่วยให้เขาเรียนรู้และเข้าใจอะไรๆ ได้กว้างและลึกขึ้น

Ritual Feedback
การประเมินผลแบบเก่านั้นไม่มีความเชื่อมั่นในมนุษย์ (People Positive) เอาเสียเลย เพราะเรากำลังให้คะแนนพนักงานปีละหนึ่งครั้งผ่านมุมมองของคนแค่คนเดียว (หัวหน้า) แถมการประเมินผลยังต้องใช้เวลาของหัวหน้าทีมมหาศาล บริษัทอย่าง Adobe, Gap และ IBM จึงเลิกใช้การประเมินผลประจำปี และหันมาใช้วิธีการฟีดแบ็คกันอย่างรวดเร็วและตรงไปตรงมาแทน

People Positive กับ Mastery
การได้เติบโตและพัฒนาคือความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ ถ้าเราสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้แล้วล่ะก็ เราจะไม่ขาดแคลนคนเก่งๆ เลย มนุษย์เป็นสถาปนิกในความเติบโตของตัวเอง ให้พวกเขาได้รับฟีดแบ็คและค้นพบทางของเขาเองเถอะ

Complexity Conscious กับ Mastery
ความสามารถนั้นเป็นเรื่องที่ complex และขึ้นอยู่กับบริบท อย่าพยายามไปลดทอนความสามารถเพียงเพื่อให้มันฟิตลงในตารางได้ การยึดติดกับความเชี่ยวชาญด้านใดด้านหนึ่งอาจหยุดยั้งการเติบโต ถึงเป็นค้อนที่ดีที่สุดในโลกก็ยังตอกได้แค่ตะปูอยู่ดี สิ่งที่เราควรให้ความสำคัญมากกว่าคือ Learning Agility หรือความว่องไวในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ตลอดเวลา

---

 

COMPENSATION

How we pay and provide the salaries, bonuses, commissions, benefits, and equity exchanged for participation in the organization เราตอบแทนพนักงานอย่างไร ทั้งในแง่เงินเดือน โบนัส ค่าคอม สวัสดิการ และหุ้นในบริษัท

W.Edwards Deming ซึ่งเป็นกูรูด้านการจัดการได้สร้างทฤษฎีชื่อ two-factor theory เพื่ออธิบายเรื่องความพึงพอใจในการทำงาน

เขาบอกว่า “ความพึงพอใจ” (satisfaction) และ “ความไม่พึงพอใจ” (dissatisfaction) ของพนักงานนั้นถูกขับเคลื่อนด้วยปัจจัยสองประเภทที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ปัจจัยประเภทแรกคือ Motivators หรือตัวกระตุ้นที่เกี่ยวข้องกับการทำงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นเนื้องานที่มีคุณค่า การได้รับการชมเชยเมื่อทำงานสำเร็จ การได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต การมอบปัจจัยประเภทนี้จะช่วยเพิ่มความพึงพอใจให้กับพนักงานได้

ปัจจัยประเภทที่สองคือ Hygiene Factors (ผมขอแปลไทยว่า “ปัจจัยแวดล้อม” แล้วกัน) ได้แก่นโยบาย ความมั่นคงของงาน วิธีการดูแลจัดการ รวมถึงเงินเดือนและสวัสดิการ หากองค์กรจัดการ hygiene factors ได้ดีก็จะลดความไม่พึงพอใจได้ (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าทำมากกว่านี้ กลับจะไม่ได้ส่งผลบวกต่อความพึงพอใจ (it will not increase satisfaction)

ในอเมริกา ถ้ารายได้ครัวเรือนสูงกว่า $75,000 (2 ล้านสามแสนบาท) การมีรายได้เพิ่มขึ้นจะไม่ได้ช่วยให้คนมีความสุขมากขึ้น แต่ถ้ารายได้ต่ำกว่า $75,000 นั้น การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของรายได้จะกระทบต่อระดับความสุขอย่างเห็นได้ชัด

Daniel Kahneman นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล กล่าวไว้ว่า

“Money does not buy you happiness, but lack of money certainly buys you misery”

เงินซื้อความสุขไม่ได้ แต่ถ้าการขาดเงินซื้อความทุกข์ให้เราได้แน่ๆ

ดังนั้น ถ้าใครบางคนเงินเดือนน้อยเกินไป เขาย่อมมีความทุกข์ ถ้าเราปรับเงินเดือนเขาขึ้นมาให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ความทุกข์เขาก็จะลดน้อยลง (reduce dissatisfaction) แต่ถ้าเราไปขึ้นเงินเดือนให้เขามากกว่านี้อีก มันจะไม่ได้สร้างความพึงพอใจให้เขาได้อย่างยั่งยืนอีกต่อไป (it won’t increase satisfaction in any lasting way).

Parity Problems ความเท่าเทียมของหญิง-ชาย
แม้เดนมาร์คจะเป็นหนึ่งในประเทศที่หญิงและชายมีความเท่าเทียมกันที่สุดในโลก ผู้หญิงที่ทำงานประจำก็ยังมีรายได้น้อยกว่าผู้ชายถึง 15-20% โดยสาเหตุหลักเกิดจากการที่ผู้หญิงต้องอุ้มท้องและลาคลอด ซึ่งแม้จะกลับมาทำงานก็ไม่สามารถปิด “ช่องว่าง” ที่เกิดขึ้นได้ตลอดอายุการทำงานนั้น

Formulaic Pay เงินเดือนตามสูตร
บริษัทอย่าง Buffer และ Stack Overflow เปิดให้เราเข้าไปกรอกข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งที่เราสนใจ ประสบการณ์ที่เรามี และเขตที่เราอยู่ แล้วเว็บก็จะคำนวณมาให้เลยว่าถ้าเราได้ทำงานที่นี่ เราจะได้เงินเดือนเท่าไหร่ หากเราสมัครและทางบริษัทตัดสินใจรับเราเข้าทำงาน เราก็จะได้เงินเดือนเท่านี้ไม่ขาดไม่เกิน ไม่มีสิทธิ์ต่อรอง วิธีนี้จะทำให้คนได้เงินเดือนเท่าเทียมกัน เพราะโดยทั่วไป คนผิวสีหรือเพศหญิงมักจะไม่กล้าต่อรองเงินเดือนเท่าผู้ชายผิวขาว

Market Pay จ่ายตามราคาตลาด
บริษัทไม่น้อยใช้เงินเดือนในตลาดเป็นมาตรฐาน ส่วนบริษัทอย่าง Netflix ใช้หลักการนี้แบบเพิ่มความเข้มข้น คือการ pay top of market หรือจ่ายแพงสุดในตลาด โดยพวกเขาใช้สามคำถาม

1) ถ้าพนักงานคนนี้ไปที่อื่นจะได้เงินเดือนเท่าไหร่

2) เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้ได้คนมาแทนเขา

3) ถ้าเขาได้งานที่อื่นที่เงินเดือนสูงกว่า เราจะยอมจ่ายเท่าไหร่เพื่อให้เขาอยู่กับเราต่อ

ด้วยวิธีนี้พนักงานก็จะได้เงินเดือนสูงที่สุดเท่าที่เขาควรจะได้ในตลาด แต่แม้มันจะช่วยรักษาพนักงานเอาไว้ได้ แต่มันก็ยังขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของหัวหน้าทีมซึ่งอาจจะมีความลำเอียงได้อยู่ดี

Sel-set Pay ตัดสินเงินเดือนให้ตัวเอง
ที่ Morning Star ซึ่งผลิตสินค้าที่เกี่ยวกับมะเขือเทศ พนักงานจะเป็นคนเขียน Job Description ให้ตัวเอง แถมยังตั้งเงินเดือนให้ตัวเองอีกด้วย

โดยพนักงานทุกคนจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนในตลาด ฐานะทางการเงินของบริษัท และหน้าที่ที่ตัวเองต้องรับผิดชอบ จากนั้นพนักงานแต่ละคนก็จะเสนอ range เงินเดือนที่ตัวเองคิดว่าสมควรได้รับในปีหน้า

จากนั้นคณะกรรมการที่มาจากการเลือกตั้งของพนักงานจะเข้ามารีวิวเงินเดือนที่ถูกเสนอ และจะให้คำแนะนำว่าเงินเดือนควรจะเป็นเท่าไหร่ ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ก็จะปฏิบัติตาม แน่นอนว่าบางทีมันก็มีพนักงานที่ขอเยอะเกินไป และบริษัทเองก็มีกระบวนการสำหรับการจัดการเรื่องนี้ แต่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นน้อยมาก

แม้จะฟังดูสุดโต่งแต่ Morning Star ก็ไม่ใช่บริษัทเดียวที่ใช้วิธีนี้ บริษัทอย่าง Semco, BvdV, Incentro, Hanno, elbdubler, Premium-Cola, และ AES ต่างก็ให้พนักงานตั้งเงินเดือนให้ตัวเอง

Gig Economy – ทำงานแบบเป็นจ๊อบจ๊อบไป
เดี๋ยวนี้มีแอปมากมายที่ช่วยให้คนมีรายได้เสริม เช่น Uber, Lyft, Grubhub, Fiverr และ TaskRabbit แต่คนที่ทำงานผ่านแอปเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นคนที่มีรายได้ไม่มากนัก (ถึงต้องมาหารายได้เสริมไง) และรายได้ที่ได้จากการทำงานเหล่านี้เฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ $500 เหรียญ หรือ 15,000 บาทต่อเดือนเท่านั้น ซึ่งไม่ได้ช่วยให้มีอิสรภาพสไตล์เจ้าของธุรกิจเท่าไหร่เลย

ที่น่ากังวลไปกว่านั้นคือ การรับจ๊อบเหล่านี้ส่งผลต่อพฤติกรรมที่ตรงกันข้ามกับผู้ประกอบการโดยสิ้นเชิง ถ้าเราเป็นพนักงานประจำของบริษัท Lyft และเจออะไรที่ควรปรับปรุง เราก็คงจะเข้าไปช่วยเสนอแนะและหาทางแก้ไข แต่ถ้าเราเพียงขับรถโดยรับงานผ่านแอป Lyft ความสัมพันธ์ก็จะเป็นแบบ read-only คือแค่ทำธุรกรรมให้เรียบร้อย แต่เราจะไม่มีแรงจูงใจที่จะทำอะไรเพื่อให้บริษัท Lyft ดีขึ้นในภาพรวม

Transparent Compensation – เงินเดือนโปร่งใส
เนื่องจากที่ผ่านมาเงินเดือนเป็นเรื่อง sensitive และถูกปิดเป็นความลับ จึงเกิดสิ่งที่เรียกว่า information asymmetry หรือการเข้าถึงข้อมูลได้ไม่เท่าเทียมกันระหว่างองค์กรกับพนักงาน ส่งผลให้มีความเหลื่อมล้ำเรื่องเงินเดือนในหลายองค์กร

หนึ่งวิธีที่จะลดความเหลื่อมล้ำตรงนี้ได้ คือการเปิดเผยข้อมูลเรื่องเงินเดือนให้พนักงานรู้ บริษัทอย่าง Buffer นั้นเปิดเผยทั้งเงินเดือนและสัดส่วนการถือหุ้นของพนักงานทุกคนในองค์กรที่ buffer.com/transparency ส่วนบริษัทอย่าง Whole Foods ก็แชร์ข้อมูลเงินเดือนให้พนักงานทุกคนทราบมาตั้งแต่ปี 1986 แล้ว และยังมีอีกนับร้อยบริษัทที่ทำเช่นเดียวกัน

เว็บอย่าง Glassdoor ก็เปิดให้พนักงานมาแชร์ข้อมูลเรื่องเงินเดือนที่ได้รับจากบริษัทของตัวเองได้ อย่าง Microoft ก็มีคน contribute ข้อมูลเงินเดือนสี่หมื่นกว่าคนแล้ว ดังนั้นเรื่องเงินเดือนจะมีความโปร่งใสมากขึ้นเรื่อยๆ จึงเป็นสิ่งที่น่าคิดว่าถึงเวลาที่องค์กรของเราจะปรับทัศนคติกับเรื่องนี้แล้วหรือยัง

Eliminate Bonuses – ยกเลิกโบนัส
โบนัสนั้นอย่างดีก็แค่เป็นการตอบแทนคนที่ยังไงเขาก็ทำดีอยู่แล้ว และอย่างแย่คือการสร้างการแข่งขันและขัดขากันระหว่างทีม แถมการให้คะแนนผลงานรายบุคคลก็ใช่ว่าจะเป็นไอเดียที่ดีเสมอไป เพราะแม้จะมีคนที่ทำงานเก่งก็จริง แต่คนทำงานเก่งไม่ได้แปลว่าจะทำให้ทีมเก่งเสมอไป ยกตัวอย่างบาสเกตบอลทีมชาติสหรัฐในการแข่งขันโอลิมปิกส์ปี 2004 ที่เต็มไปด้วยดาวดังมากมายอย่าง Tim Duncan และ LeBron James แต่กลับพ่ายแพ้ให้กับทีมบาสจากอาร์เจนตินา

Performance ของบริษัทที่แท้จริงนั้นเป็น Team Sport ดังนั้นแทนที่จะจ่ายโบนัส ทำไมไม่จ่ายเงินเดือนคนเก่งๆ ให้สูงที่สุดเท่าที่เราจะให้เขาได้ และถ้าอยากจะตอบแทนคนโดยดูจากผลประกอบการของบริษัท ก็ใช้วิธี profit sharing หรือส่วนแบ่งกำไรตามฐานเงินเดือนของแต่ละคนแทน

PEOPLE POSITIVE กับ Compensation
ผลตอบแทนนั้นเป็น Hygiene Factor ที่เราควรจ่ายให้มากพอที่จะทำให้คนไม่ต้องกังวลเรื่องนี้อีกต่อไป สิ่งที่เราควรใส่ใจมากกว่าคือเรื่องของ autonomy (พนักงานมีอิสระในการเลือกวิธีการทำงานของตัวเอง) mastery (พนักงานมีโอกาสเรียนรู้และเติบโต) และ purpose (งานที่ทำนั้นมีคุณค่าและความหมาย)

Complexity Conscious กับ Compensation
ไม่มีสูตรหรือระบบการจัดลำดับชั้นอะไรที่จะตอบโจทย์ความ complex ของคนทำงานได้หมดจด เราควรใช้ความโปร่งใส การพูดคุย และวิจารณญาณเพื่อให้ได้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม แต่ก็ต้องยอมรับว่ามันยังจะมีความเหลื่อมล้ำหรืออคติได้อยู่ดี เรื่องค่าตอบแทนนั้นจึงไม่ใช่สิ่งที่จะแก้ไขได้เบ็ดเสร็จแต่ทำได้แค่ปรับไปเรื่อยๆ (Compensation cannot be solved. It must be tuned.)

---

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

MEMBERSHIP

ในช่วงปลายเดือนสิงหาคมของทุกปี ในเมือง Black Rock City รัฐเนวาดาของสหรัฐอเมริกา จะมีคนยอมจ่ายเงิน $2000 เพื่อไปร่วมเทศกาล Burning Man ถึง 70,000 คน

งาน Burning Man จัดมาแล้วหลายสิบปี และคนอย่าง Elon Musk ก็เคยไปร่วมงานนี้มาแล้วหลายครั้ง ในปีล่าสุด บัตรการเข้าร่วมเทศกาลขายหมดในเวลาเพียง 35 นาที

เทศกาลนี้กินเวลาหนึ่งสัปดาห์ ผู้เข้าร่วมงานจะอยู่ร่วมกันโดยไม่ต้องใช้เงิน แต่ใช้หลัก Gift Economy คือมอบสิ่งของให้กันโดยไม่หวังผลตอบแทน แต่ละคนจะเลือกเข้าร่วม “แคมป์” ที่ตัวเองสนใจ และแต่ละแคมป์ก็จะมี mission ของตัวเอง ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นการสร้างงานศิลปะอย่างรูปปั้นหรือโครงสร้างที่มีเอกลักษณ์ (ลอง google หาภาพ burning man ดูได้)

Burning Man เป็นตัวอย่างของการสร้าง Membership ที่ดี ทุกชุมชนและทุกองค์กรต่างก็มีกฎระเบียบและข้อปฎิบัติที่สมาชิกพึงทำตาม ถ้าคุณทำได้คุณก็เป็นส่วนหนึ่งของชุมชน ถ้าคุณทำไม่ได้ คุณก็จะกลายเป็นคนนอก

อย่างที่เคยกล่าวไปในบทที่สาม ในระบบที่ complex อย่างองค์กรนั้น “ปฎิสัมพันธ์” สำคัญกว่า “ส่วนประกอบ” (interactions matter more than the parts) ทีมฟุตบอลที่เต็มไปด้วยซูเปอร์สตาร์ไม่ได้การันตีว่าจะได้แชมป์เสมอไป ความสัมพันธ์ที่ผู้เล่นมีต่อกันต่างหากที่จะเป็นตัวกำหนดศักยภาพของทีม

ในองค์กร ทุกสิ่งที่เราทำล้วนมีผลต่อ “สมาชิกภาพ” หรือ membership นับตั้งแต่วันแรกที่เขามาสัมภาษณ์จนถึงวันที่เขากลายเป็น “ศิษย์เก่า” ของบริษัท พนักงานที่ได้รับการต้อนรับอย่างเหมาะสมจะรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของทีม ส่วนพนักงานที่ถูกโยนลงไปทำงานโดยไม่รู้เหนือรู้ใต้จะรู้สึกไม่มั่นใจว่าที่ทางของเขาอยู่ตรงไหนกันแน่

ไม่ว่าจะเป็นการสัมภาษณ์, การเซ็นสัญญา, การ onboard พนักงานใหม่, การนำคนเข้าทีม, การย้ายคนเข้าทีมอื่น, การลาออก เหล่านี้ล้วนเป็นส่วนประกอบของ membership ที่สำคัญเกินกว่าจะปล่อยให้เป็นหน้าที่ของ HR เพียงอย่างเดียว มันเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคน

อยู่หรือไป

ในองค์กรแบบเก่า ถ้าคุณถูกไล่ออกจากทีมก็เท่ากับการถูกไล่ออกจากงาน แต่จริงๆ แล้วเราสามารถแยกแยะระหว่างความเป็นสมาชิกของทีมกับความเป็นสมาชิกขององค์กรได้

ในองค์กรวิวัฒน์ คนหนึ่งคนทำหน้าที่ได้หลายหน้าที่และอยู่ได้หลายทีม การที่เขาจบหน้าที่กับทีมทีมหนึ่ง จึงไม่ได้แปลว่าเขาจะต้องจบความเป็นพนักงานบริษัทไปด้วย

Bill Gore ผู้ก่อตั้ง W.L.Gore บอกว่า องค์กรที่ดีควรจะเป็น Lattice Organization ที่พนักงานสามารถคุยกับใครก็ได้โดยไม่ต้องมีตัวกลาง (ในขณะที่องค์กรแบบเก่า ลูกน้องมักจะต้องคุยผ่านหัวหน้าทีมหรือผู้ใหญ่กว่านั้น) พนักงานของ Gore สามารถเลือกทีมและเพื่อนร่วมงานได้ด้วยตัวเอง ทำให้ที่นี่เหมือนมีองค์กรเล็กๆ อยู่หลายๆ องค์กรที่ต่างก็ต้องหาคนเข้าทีม หางบ หรือแม้กระทั่งคิดค่าใช้จ่ายเมื่อทีมอื่นมาขอให้ทำงานให้ พนักงานแต่ละคนมีอิสระที่จะเลือก เข้าร่วมหรือออกจากทีม แต่ทุกคนก็ต้องรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ตัวเองมี ไม่ต่างอะไรกับคนที่ขับรถในวงเวียนการจราจร

ระวังเรื่อง Culture Fit
จริงอยู่ว่าในช่วงตั้งไข่ขององค์กร เราต้องการดึงคนพันธุ์เดียวกันที่เชื่อในความฝันเดียวกับเรามาร่วมทีม แต่งานวิจัยของ Adam Grant ระบุว่า หลังจากที่องค์กรมั่นคงแล้ว หากเรายังหาแต่คนที่ฟิตกับวัฒนธรรมองค์กรอย่างเดียว องค์กรมักจะไม่ได้มีผลประกอบการที่ดีเท่าที่ควร

บริษัทออกแบบก้องโลกอย่าง IDEO ไม่ได้ hire for culture fit แต่ hire for cultural contribution โดย IDEO ถามตัวเองว่า ณ ตอนนี้องค์กรยังขาด culture ด้านไหนอยู่ แล้วก็หาคนที่จะสามารถเข้ามาเติมเต็มตรงจุดนั้นได้ เมื่อองค์กรมี cultural contribution ใหม่ๆ อยู่เสมอ culture ขององค์กรก็จะพัฒนาและมีความน่าสนใจเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

ไม่ใส่กุญแจมือ – No handcuffs
หลายองค์กรพยายามที่จะผูกมัดพนักงานด้วยการระบุในสัญญาห้ามไม่ให้พนักงานไปร่วมงานกับบริษัทคู่แข่งหลังจากลาออกไปแล้ว รวมถึงพยายามมัดใจผู้บริหารด้วยการให้ stock options ที่จะมีผลก็ต่อเมื่อผู้บริหารอยู่กับองค์กรนานหลายปี

แต่การเอาเรื่องเหล่านี้มาเป็นคำขู่หรือข้อแม้มักไม่ได้นำไปสู่ performance ที่ดี จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะไม่ใส่กุญแจมือพนักงาน แล้วหันไปทุ่มเทให้กับการสร้างองค์กรให้มันดีเสียจนไม่มีใครคิดอยากลาออก

ธรรมนูญทีม – Team Charter
ลองร่วมมือกับทีมสร้างเอกสารที่จะเป็นตัวกำหนดเรื่องสำคัญของทีม เช่น

– ทีมนี้มีไว้เพื่ออะไร?
– ทีมของเราช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างไร?
– เราต้องรับผิดชอบเรื่องอะไรบ้าง?
– อะไรคือเป้าหมายหลักๆ ของเราในอีก xx วันข้างหน้า?
– จะรู้ได้อย่างไรว่าเราทำสำเร็จแล้ว?
– เราจะใช้หลักการอะไรในการนำทางทีมนี้?
– ต้องมีใครทำหน้าที่อะไรบ้าง?
– มีหน้าที่ไหนที่ยังไม่มีคนทำรึเปล่า?
– ลูกค้าของเราเป็นใคร
ฯลฯ

คู่มือการทำงานกับผม – User Manual to Me
Ivar Kroghrud ซึ่งเป็นผู้บริหารของ Norselab บอกว่า เขาเขียน User Manual to Me ให้ลูกทีมและเพื่อนร่วมงานเข้าใจว่าถ้าจะทำงานกับเขาให้ราบรื่น มีอะไรที่ควรรู้และควรระวังบ้าง

ทำไมเราไม่ลองให้ทุกคนในทีมเขียน “คู่มือการทำงานกับผม/ฉัน” ดูบ้าง?

คำถามที่เราสามารถถามตัวเองได้เวลาเขียน User Manual to Me:

– อะไรคือความเป็นตัวเราแบบตรงไปตรงมาไม่ใส่สี?
– อะไรที่ทำให้เราหงุดหงิด?
– เรามีนิสัยแปลกๆ อะไรบ้างมั้ย?
– เพื่อนร่วมงานจะได้คะแนนนิยมจากเราได้อย่างไร?
– นิสัยแบบไหนของเพื่อนร่วมงานที่เราจะให้ค่ามากเป็นพิเศษ?
– อะไรคือสิ่งที่คนอาจเข้าใจผิดเกี่ยวกับตัวเรา?
– วิธีการสื่อสารที่เหมาะกับเราที่สุดคือวิธีไหน?
– อะไรคือวิธีที่จะโน้มน้าวเราได้ดีที่สุด?
– เราชอบให้ฟีดแบ็คด้วยวิธีไหน และชอบรับฟีดแบ็คด้วยวิธีไหน?

แล้วก็แชร์ Manual นี้ให้ทุกคนอ่าน จะได้ไม่ต้องมานั่งเดาใจหรือเข้าใจผิดให้เสียเวลา
กล่าวขอบคุณ
หนึ่งในวิธีที่จะช่วยสร้างความสัมพันธ์ได้ดีที่สุดก็คือการแสดง appreciation ต่อกันและกัน

ก่อนเริ่มประชุม คุณลองขอให้แต่ละคนกล่าวขอบคุณใครซักคนในทีม ตอนแรกๆ มันอาจจะเขินๆ หน่อย แต่เมื่อทำเสร็จแล้วจะเห็นเลยว่ามันส่งผลดีต่อขวัญและกำลังใจของทีมขนาดไหน

People Positive กับ MEMBERSHIP
เราทุกคนล้วนอยากรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมและส่วนหนึ่งขององค์กร อย่าสร้างกำแพงที่สูงจนคนไม่สามารถขยับตัวไปไหนมาไหนได้ จงเปิดโอกาสให้คนได้ย้ายทีมหรือได้ทำหน้าที่ใหม่ๆ อยู่เสมอ

Complexity Conscious กับ Membership
อย่ายึดติดกับรูปแบบองค์กรแบบเดิมที่ขาดความยืดหยุ่น เราต้องการองค์กรที่พร้อมจะปรับตัวและรับมือได้กับทุกความเปลี่ยนแปลง

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

MEETINGS

คนทำงานในอเมริกาต้องประชุมเฉลี่ยเดือนละ 62 ครั้ง และพวกเขาคิดว่าครึ่งนึงของการประชุมเหล่านั้นเสียเวลา ซึ่งแปลว่าต้นทุนของการประชุมในอเมริกามีมูลค่าถึง 37,000 ล้านดอลลาร์ต่อปี (คำนวณโดยดูจากเงินเดือน+เวลาที่เสียไป)

จริงๆ แล้วการประชุมเป็นวิธีการสื่อสารที่เราสามารถส่งข้อมูลให้กันและกันได้มากกว่าการสื่อสารแบบอื่นๆ เพราะนอกจากจะได้ยินเสียงแล้ว เรายังได้รับรู้สีหน้า ภาษากาย อารมณ์ และพลังงานของทุกคนในห้องอีกด้วย

ประชุม Status Updates ควรยกเลิกไปได้แล้ว
หนึ่งในการประชุมที่ไร้ประสิทธิภาพที่สุดคือ status updates เพราะผู้บริหารมักคิดว่านี่คือวิธีการที่เขาจะช่วยเหลือทีมงานต่างๆ ได้เยอะที่สุด

แต่ความจริงก็คือผู้บริหารไม่ได้ลงมาคลุกคลีกับงานจึงไม่ได้เข้าใจจริงๆ ว่าโปรเจคนั้นๆ มีข้อจำกัดอย่างไรบ้าง ซึ่งนั่นก็มักนำมาสู่คำถามที่ไม่ฉลาด หรือแย่ไปกว่านั้นคือคำแนะนำที่ไร้ความรับผิดชอบ อันอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในนาทีสุดท้ายซึ่งทำให้ลูกทีมเสียกำลังใจ

อีกปัญหาหนึ่งก็คือการประชุมประเภทนี้ต้องใช้เวลาเตรียมตัวกันนานมาก ทีมต้องใช้เวลาเตรียมตัวถึงสัปดาห์ละ 4 ชั่วโมงเพื่อให้มั่นใจว่าจะสร้างความประทับใจให้ผู้ใหญ่

วิธีการที่ง่ายกว่านั้นมักก็คือให้ผู้บริหารเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของทีมเพื่อจะได้เข้าใจ workflow หรือไม่ก็เป็นที่ปรึกษาโปรเจคนี้ตั้งแต่ตอนตั้งไข่

พูดคุยแบบ One-on-One
หัวหน้าทีมไม่น้อยภูมิใจที่มีการพูดคุยแบบหนึ่งต่อหนึ่งกับลูกน้องทุกสองสัปดาห์ แต่สิ่งหนึ่งที่ผมสังเกตเห็นก็คือบางทีการประชุมแบบนี้กลับเป็นเพียง “ยาทา” ให้กับความผิดปกติของทีม (team dysfunction)

เมื่อลูกทีมไม่มีอำนาจในการตัดสินใจอะไรเอง เขาก็เลยต้องใช้ one-on-one เพื่อขอในหัวหน้าอนุมัติเพื่อให้งานเดินหน้า และเมื่อลูกทีมทะเลาะกันแต่ไม่สามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งเองได้ ก็จะมาใช้ one-on-one เพื่อดึงหัวหน้าเป็นพวก

วันออนวันที่ดีเปิดโอกาสให้เราพัฒนาและสร้างความสัมพันธ์กับลูกทีม แต่ถ้าคุณสังเกตเห็นว่ามันถูกใช้เพื่อเติมเต็มสิ่งที่ควรจะทำได้ในที่แจ้ง คุณก็อย่าลังเลที่จะเอาเรื่องที่ถูกซุกไว้ใต้พรมออกมาจัดการอย่างตรงไปตรงมา

Facilitators & Sribes – คนคุมการประชุมและผู้จดบันทึก
หนึ่งในวิธีที่จะทำให้การประชุมมีประสิทธิภาพขึ้นมากคือการมอบหมายคนที่รับผิดชอบต่อเนื้อหาการประชุม วิธีการพูดคุย และผลลัพธ์ที่ได้จากการประชุมนั้น

สองตำแหน่งที่มีประโยชน์คือ facilitator และ scribe

Facilitator คือคนที่คอยคุมการประชุมให้เป็นไปตามครรลอง ซึ่งนั่นอาจหมายถึงการตัดบทเมื่อมีใครคนนึงพูดยาวเกินไป การถามความเห็นคนที่ไม่ค่อยได้พูด หรือแม้กระทั่งการทักหัวหน้าว่าตอนนี้กำลังออกทะเล

Scribe คือคนจดบันทึก actions หรือ decisions ที่เกิดขึ้นในการประชุม

ลองเลือกคนสองคนมารับสองตำแหน่งนี้สำหรับการประชุมของคุณ และให้เขาได้ลองทำหน้าที่นี้ซักสามเดือนก่อนจะมอบหมายให้คนอื่นได้มารับไม้ต่อ

Meeting Moratorium
ทีมหนึ่งที่เราเคยโค้ชมีประชุมสัปดาห์ละ 45 ชั่วโมง Calendar พวกเขาไม่ต่างอะไรกับเกมเตอร์ติสที่ใกล้จะเกมโอเวอร์ เราเลยเสนอให้ยกเลิกการประชุมทั้งหมดเป็นเวลา 2 สัปดาห์ แล้วถามตัวเองว่าพอไม่ได้ประชุมแล้วเราพลาดอะไรไปบ้าง จากนั้นจึงค่อยๆ ดึงการประชุมที่จำเป็นจริงๆ กลับมา สุดท้ายทีมนี้จึงเหลือการประชุมเพียง 18 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

ประชุม Retrospectives
หนึ่งในการประชุมที่มีประโยชน์ที่สุดแต่ถูกละเลยมากที่สุดคือการประชุม Retrospectives ที่จัดขึ้นหลังจบโปรเจคเพื่อจะพูดคุยกันว่าอะไรที่เราทำได้ดี อะไรที่ทำได้ไม่ดี และอะไรที่เป็นบทเรียน โดยมีเป้าหมายอย่างเดียวคือเพื่อจะทำโปรเจคถัดไปให้ดีขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องกระตุ้นให้ลูกทีมกล้าพูดในสิ่งที่จำเป็นต้องพูด ถ้าทุกคนไม่กล้าพูดในสิ่งที่ตัวเองคิดการประชุมนี้ก็จะไม่ค่อยมีประโยชน์

เช็คอินก่อนเริ่มประชุม
เพื่อให้ทุกคนในห้องมีโอกาสได้พูด การเช็คอินก่อนเริ่มประชุมนั้นช่วยได้ แค่ถามว่า “ตอนนี้คิดเรื่องอะไรอยู่” หรือ “กำลังตั้งหน้าตั้งตารอเรื่องอะไรอยู่” ก็เพียงพอแล้ว

คิด Agenda ตอนเข้าห้อง
แทนที่จะตั้ง agenda ล่วงหน้าเป็นสัปดาห์ ลองคิด agenda กันสดๆ ตอนที่ทุกคนเข้ามาอยู่ในห้องดูก็ได้ เมื่อได้หัวข้อค่อยมาเรียงลำดับความสำคัญ ถ้าไม่มีเวลาคุยข้อท้ายๆ ก็ไม่เป็นไร สัปดาห์หน้าถ้ามันยังสำคัญอยู่ก็ค่อยหยิบขึ้นมาคุยกัน

ห้องประชุมเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี
เวลาเราต้องการเปลี่ยนแปลง OS ขององค์กร เรามักจะเริ่มต้นที่การประชุม แค่ปรับการประชุมเพียงเล็กน้อยก็อาจทำให้เกิดความโปร่งใส ความเชื่อใจและความรวดเร็วของทีมงานขึ้นมาได้ ที่สำคัญการประชุมจะสะท้อนให้เราเห็นมิติอื่นๆ ของ OS ในองค์กรได้อย่างชัดเจนอีกด้วย

INFORMATION

ในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติที่ผ่านมา ข้อมูลมักจะถูก “กักขัง” อยู่ในหัวคนหรือไม่ก็อยู่บนกระดาษ

เมื่อข้อมูลเป็นสิ่งที่หามาได้ยากและจำเป็นต่อการเอาชนะคู่แข่งในตลาด เราจึงมักปฏิบัติกับข้อมูลด้วย scarcity mindset ที่เราไม่อยากแชร์ข้อมูลให้ใคร สำหรับองค์กรยุคเก่า ข้อมูลคืออำนาจ (information is power) เราจึงเก็บงำข้อมูลเพื่อรักษาตำแหน่งแห่งหน เมื่อไม่แชร์ข้อมูลจึงขาดความโปร่งใส เมื่อขาดความโปร่งใสคนทำงานจึงมักมีข้อมูลที่คลาดเคลื่อนหรือข้อมูลที่มโนไปเอง ซึ่งมักจะนำไปสู่ความผิดพลาดหรือการพลาดโอกาสทางธุรกิจ

ความโปร่งใส
องค์กรควรจะมี information symmetry (ความสมมาตรทางข้อมูล) ที่พนักงานทุกคนเข้าถึงข้อมูลที่พวกเขาควรรู้ ไม่ว่าจะเป็นรายได้ กำไร ต้นทุน หรือกระแสเงินสด

ที่ผ่านมาเราไม่กล้าเปิดเผยข้อมูลเพราะเหตุผลสองประการ หนึ่งเพราะองค์กรเชื่อใน Theory X ที่กล่าวว่าคนเราเชื่อถือไม่ได้ สองคือ scarcity mindset ที่เชื่อว่าการถือข้อมูลไว้เป็นอำนาจ

แต่องค์กรวิวัฒน์สมัยใหม่กำลังท้าทายความเชื่อนี้ บริษัทขายเสือ้ผ้าอย่าง Everlane ประกาศไว้ในเว็บไซต์ของตัวเองว่าเสื้อผ้าแต่ละตัวมีต้นทุนเท่าไหร่ ยกตัวอย่างเสื้อที่ผู้เขียนใส่อยู่นั้นมีต้นทุนสิ่งทอ $1.81 ค่าแรง $5.60 และค่าขนส่ง $0.13

ส่วนบริษัท Buffer ที่เป็นแพล็ตฟอร์มจัดการโซเชียลมีเดียนั้นประกาศเรื่องที่ทุกคนคิดว่าเป็นเรื่องความลับลงใน buffer.com/transparency ไม่ว่าจะเป็นเงินเดือนพนักงาน รายได้แบบเรียลไทม์ ข้อมูลการตั้งราคา ข้อมูลการเรสฟันด์ ซอร์สโค้ด และโปรดักท์โรดแม็ป

จะ Push หรือจะ Pull
งานวิจัยบอกว่าทุกวันนี้คนเราต้องรับข้อมูลถึงวันละ 34 gigabytes ความคิดที่ว่าเราควรจะแชร์ข้อมูลทุกอย่างตลอดเวลานั้นฟังดูบ้าคลั่งไปหน่อย แต่นั่นเป็นเพราะว่าเราไม่เข้าใจความแตกต่างของการแชร์ข้อมูลแบบ push กับแบบ pull ต่างหาก

องค์กรสมัยเก่านั้นแชร์ข้อมูลแบบ push คือข้อมูลจะถูกส่งให้เราโดยไม่คำนึงว่าเราต้องการมันหรือไม่ เมื่อข้อมูลถูกผลักไสมาให้เรา เราจึงจำเป็นต้องเดินลุยกองข้อมูลมหาศาลเพื่อให้ได้สิ่งที่เราต้องการ

แต่การแชร์ข้อมูลแบบ pull ก็คือการทำให้ข้อมูลนั้นเข้าถึงได้ง่ายด้วยการใส่ tag และการทำ index เพื่อให้คนสามารถค้นหาได้เมื่อไหร่ก็ตามที่เขาต้องใช้ข้อมูลนั้น

อีเมลเป็น push, อินเตอร์เน็ตเป็น pull สัมมนาห้องเดียวคือ push, ส่วนสัมมนาที่มีหลายห้องจัดขนานกันไปคือ pull

บริษัทอย่าง Percolate ได้สร้างระบบที่เปิดให้ทุกคนถามคำถามอะไรก็ได้ แล้วคำถามนั้นจะถูกส่งไปหาคนที่น่าจะมีความรู้นี้มากที่สุด เมื่อได้รับคำตอบมา มันก็จะถูกจัดเก็บเอาไว้เป็น knowledge base ให้คนอื่นๆ มาค้นหาได้ในอนาคต

Working in public – ทำงานในที่แจ้ง
หากคนในองค์กรกลัวความเสี่ยงและไม่มีอำนาจในการตัดสินใจ สิ่งที่มักเกิดขึ้นคืองานที่ทำอยู่ (work in progress) จะเหมือนขอมดำดินที่ไม่มีใครรู้ว่าไปถึงไหนแล้ว เหตุผลก็เพราะว่าถ้าโชว์ผลงานที่ยังไม่เสร็จเรียบร้อยดีให้ผู้บริหารดู ก็จะโดนผู้บริหารสวดยับแถมยังอาจถูกตั้งแง่ว่าไร้ความสามารถอีกด้วย องค์กรนั้นจึงไม่ยอมแชร์อะไรเลยจนกว่างานชิ้นนั้นจะเสร็จสมบูรณ์

สิ่งที่ตามมาก็คือ information silos ที่ต่างฝ่ายต่างไม่รู้ว่าอีกทีมทำอะไรอยู่ สองทีมจึงมักทำงานซ้ำซ้อนกัน งานบางงานที่ควรได้รับ feedback แต่เนิ่นๆ กลับถูกปล่อยให้วิ่งไปผิดทางจนเกือบจบโปรเจคถึงเพิ่งจะรู้ตัว

อีกทางเลือกนึงก็คือการทำงานในที่แจ้ง หรือการ default to open คือเปิดให้ทุกคนเข้าถึงไฟล์เกือบทั้งหมดได้ (ยกเว้นไฟล์ที่เป็นความลับจริงๆ) และทุกคนก็เข้าใจดีว่างานบางงานเป็น work in progress จึงไม่มีใครตัดสินคนที่ทำงานชิ้นนั้นอยู่

Git ขององค์กร
คนที่เป็น software developer จะรู้จักสิ่งที่เรียกว่า Git ดี มันคือแพล็ตฟอร์มที่เปิดให้คนสามารถทำงานร่วมกันได้ทั่วโลก ทุกโปรเจคจะมี master repository ที่ไม่ให้ใครเข้ามาแก้อะไรมั่วๆ แต่ถ้าอยากได้ตัว master นี้ไปใช้ก็แค่ branch มันออกมาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงซอร์สโค้ด หากสิ่งที่เราทำมันมีประโยชน์และได้รับการยอมรับ ตัว branch นี้ก็จะถูกรวมกลับไปอยู่ในตัว master repository เพื่อให้คนอื่นๆ ได้ใช้ประโยชน์กันถ้วนหน้า

จะดีมั้ยถ้าเรามี Git ขององค์กรที่เอาไว้เก็บ master repository ของแนวทางการทำงานที่ดีๆ? ถ้าเราสนใจตัวไหนเราก็สามารถ branch มันออกมาแล้วมาปรับให้เข้ากับองค์กรของเราได้ องค์กรอย่าง Enspiral, Crisp, GitLab กำลังทำ Git ขององค์กรอยู่ ส่วนองค์กรของผู้เขียน (บริษัท The Ready) ก็ใช้ตัว GitBook ในการบันทึกแนวทางการทำงานของบริษัท

จุดอ่อน 3 ข้อของอีเมล
หนึ่ง อีเมล defaults to privacy ถ้าเราจะเขียนเมลหนึ่งขึ้นมา เราต้องคิดว่าเราจะส่งมันให้ใครบ้าง ถ้าเราลืมใครไป เขาก็จะหลุดจากหลูป แต่ถ้าเราเลือกส่งหาทุกคน ก็จะกลายเป็นว่าเราไปสแปมเขาอีก

สอง อีเมลเป็น information sinkhole เพราะถ้าคุณส่งเมลฉบับนึงไปแล้ว แต่พนักงานเพิ่งมาใหม่และไม่เคยได้เมลฉบับนั้น เขาก็จะไม่รู้เรื่องนี้เลย หรือถ้าคุณออกจากบริษัทไปแล้วความรู้ที่อยู่ใน mailbox ทั้งหมดก็จะหายไปกับคุณด้วย

สาม อีเมลขาดบริบท ไม่ว่าคุณจะทำงานตำแหน่งไหนหรือโปรเจคอะไร หน้าตาของอีเมลที่คุณได้รับก็จะเหมือนกับที่คนอื่นได้รับ ถ้าอยากรู้ว่าเมลนั้นเกี่ยวกับอะไรคุณก็ต้องใช้เวลาในการอ่านมัน แอปอย่าง Slack คือหนึ่งในวิธีการที่จะช่วยให้คนเข้าถึงข้อมูลได้อย่างถูกบริบท ถ้าอยากรู้เรื่องการตลาดก็แค่เข้าห้อง #marketing หรือถ้าเป็นพนักงานใหม่ก็เข้าห้อง #onboarding เป็นต้น

ใช้ซอฟท์แวร์แบบ multi-player
ถ้าคุณยังส่งไฟล์ที่มีชื่อประมาณ “presentation-v32.7-final-ad-final-final.ppt” อยู่ แสดงว่าคุณไม่ได้ใช้ multiplayer software อย่าง G Suite, Office 365 หรือ Asana ที่เปิดให้ทุกคนเข้าถึงไฟล์เดียวกันและแก้ไขไฟล์ได้พร้อมๆ กัน

เมื่อสื่ออย่าง PopSugar เปลี่ยนไปใช้ G Suite พวกเขาสามารถลดเวลาในการตีพิมพ์บทสัมภาษณ์จาก 24 ชั่วโมงเหลือเพียง 2 ชั่วโมง และจากการสำรวจของ Forrester ก็พบว่าองค์กรที่หันมาใช้ G Suite ได้ ROI ถึง 213% ภายในเวลา 3 ปี

Ask Me Anything – ถามอะไรก็ได้
วิธีหนึ่งที่จะช่วยเพิ่มความโปร่งใสในองค์กรคือการจัดงาน Ask Me Anything ที่เปิดให้คนถามคำถามอะไรก็ได้กับผู้บริหารหรือทีมใดทีมหนึ่งในองค์กร Google จัด AMA ทุกวันศุกร์และ co-founders อย่าง Larry Page และ Sergey Brin ก็ตอบคำถามมาแล้วมากมายไม่ว่าจะเป็นความเท่าเทียมกันของชาย-หญิง ข้อมูลรั่วไหล หรือการควบรวมกิจการ

แน่นอนว่าย่อมมีคนนำข้อมูล senstive บางอย่างจาก AMA ไปบอกคนนอก ซึ่งถ้าเกิดเหตุการณ์เช่นนั้นองค์กรวิวัฒน์ก็จะไล่คนที่ทำผิดกติกาออกจากองค์กร แต่ไม่ลังเลที่จะเปิดเผยข้อมูลสำคัญให้กับพนักงานต่อไป

ข้อควรระวังเกี่ยวกับการ Empower พนักงาน
องค์กรบางแห่งทำพลาดที่พยายาม empower พนักงานโดยไม่ได้แก้เรื่องความโปร่งใสก่อน เมื่อจู่ๆ พนักงานมีอำนาจที่จะคิดและตัดสินใจได้เองโดยที่ไม่ได้เข้าใจยุทธศาสตร์และตลาดอย่างเพียงพอ พนักงานก็มักจะตัดสินใจผิดพลาด และผู้บริหารก็จะบอกว่า “นี่ไง เราไม่สามารถปล่อยให้คนของเราคิดอะไรได้เองจริงๆ”

เพื่อไม่ให้เกิดสถานการณ์เช่นนี้ จงแชร์ข้อมูลตั้งแต่เนิ่นๆ และแชร์บ่อยๆ จนเป็นนิสัย เมื่อคนทั้งองค์กรเข้าถึงข้อมูลได้ใกล้เคียงกัน ทุกอย่างก็จะง่ายขึ้นเยอะ

People Positive กับ Information
เป็นเรื่องคุ้มที่เราจะไว้ใจให้คนของเรารู้ข้อมูลที่ sensitive แม้ว่าจะมีบางคนปากโป้งก็เถอะ เมื่อเราเปิดเผย พนักงานก็จะเรียนรู้และมีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ถ้าเราเอาแต่เก็บงำข้อมูลเอาไว้พนักงานย่อมสูญเสียความเชื่อใจในองค์กรและผู้บริหาร

Complexity Conscious กับ Information
ไม่มีใครรู้ว่าข้อมูลส่วนไหนจะเป็นข้อมูลที่อาจเปลี่ยนเกมให้องค์กรได้ ดังนั้นเราควรแชร์ข้อมูลให้เยอะที่สุดและหาวิธีที่จะทำความเข้าใจมันให้มากที่สุด ซึ่งสุดท้ายมันจะเป็นข้อได้เปรียบที่เราจะมีเหนือคู่แข่ง

โปรดติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้า

---

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

INNOVATION

นวัตกรรมหลายอย่างไม่ได้เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจ คำว่า exaptation เป็นคำในสาขาชีววิทยาที่พูดถึงการที่อวัยวะส่วนหนึ่งถูกนำปรับมาใช้อีกหน้าที่หนึ่ง เช่นขนนกที่มีไว้เพื่อสร้างความอบอุ่นให้ร่างกาย เมื่อเวลาผ่านไปมันถูกปรับมาใช้เพื่อทำให้นกโบยบินได้

Exaptation ก็เกิดในโลกเทคโนโลยีเช่นกัน Gorilla Glass ถูกคิดค้นมาตั้งแต่ปี 1960 แต่ไม่ได้ถูกใช้งานจนกระทั่ง Steve Jobs เอามันมาทำ iPhone ส่วน Percy Spencer ได้ไอเดียทำเตาอบไมโครเวฟตอนที่อุปกรณ์ที่ชื่อว่าแมกนีตรอนทำให้ช็อคโกแล็ตในกระเป๋ากางเกงละลาย และ Play Doh ถูกสร้างมาเพื่อเอาไว้ทำความสะอาด wallpaper จนกระทั่งเด็กๆ เอามันไปใช้ “ผิดวิธี”

ความบังเอิญกับนวัตกรรมนั้นเป็นเพื่อนกันมาช้านาน

แต่ในองค์กรที่ต้องการให้ทุกอย่างกะเกณฑ์และคาดเดาได้มักจะมี standard ที่บังคับให้ทุกคนต้องทำตาม เมื่อทุกอย่างเป็นไปตามแบบแผน เราก็ตัดโอกาสที่จะเกิดนวัตกรรมออกไปไม่น้อย

ในบางครั้ง นวัตกรรมที่ดีไม่จำเป็นต้องมีเจ้าภาพ ในบริษัทดูแลสุขภาพผู้สูงอายุอย่าง Buurtzorg มีทีมพยาบาลทีมหนึ่งค้นพบว่าถ้าปล่อยให้ผู้สูงอายุล้ม สะโพกมักจะหัก และทำให้เคลื่อนไหวตัวลำบาก ทีมงานจึงออกแบบกระบวนการที่ไม่ใช่แค่ดูแลรักษา แต่ยังป้องกันอุบัติเหตุอีกด้วย เมื่อทีมนี้ได้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจแล้วเอาไปแจ้งให้ CEO รับทราบ แทนที่ CEO จะ roll out โปรแกรมนี้ให้ทีมพยาบาลอื่นๆ ทำตาม เขากลับบอกให้ทีมที่เสนอกระบวนการใหม่นี้เขียนบทความเกี่ยวกับการป้องกันอุบัติเหตุผู้สูงอายุและเผยแพร่ เวลาผ่านไปไม่นาน ทีมพยาบาลอีกหลายร้อยทีมก็นำไอเดียนี้ไปใช้ต่อเองโดยที่ไม่มีใครบังคับ เพราะ good ideas spread ไอเดียที่ดีมันจะแพร่กระจายด้วยตัวมันเองอยู่แล้ว

แทนที่จะมี standards หรือมาตรฐานให้ทุกปฏิบัติตาม อาจจะเป็นการดีกว่าถ้าเราจะเรียกมันว่า defaults หรือ “ค่าตั้งต้น” นั่นคือถ้าพนักงานไม่รู้ว่าจะทำงานชิ้นนี้อย่างไร ก็ทำตาม defaults ที่ได้รับการพิสูจน์มาแล้วว่าเวิร์ค แต่ถ้าพนักงานสามารถคิดวิธีที่ดีกว่าได้ ก็ลองใช้วิธีใหม่นั้นดูได้เลย และถ้ามันเวิร์ค ก็อย่าลืมเอามาบอกให้ทุกคนทราบ เพื่อที่องค์กรจะได้มี defaults ชุดใหม่ที่ทุกคนจะได้ประโยชน์

อีกหนึ่งวิธีในการได้มาซึ่งนวัตกรรมก็คือแนวทาง The Lean Startup ที่สนับสนุนให้ทีมงานสร้าง Minimum Viable Product หรือผลิตภัณฑ์ที่มีฟีเจอร์เท่าที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับส่งไปให้ลูกค้าได้ทดลองใช้ เพื่อที่เราจะได้เก็บฟีดแบ็คกลับมาเพื่อปรับปรุงเวอร์ชั่นต่อๆ ไป วิธีการนี้จะช่วยให้เราได้ validated learning หรือการเรียนรู้ที่เชื่อถือได้ เพราะมันมาจากเสียงของผู้ใช้งานจริงๆ ไม่ใช่สิ่งที่เราคิดเองเออเองในกลุ่มเพื่อนพนักงานด้วยกัน

—–

WORKFLOW

ตอนที่ Henry Ford เปลี่ยนมาใช้สายพานการผลิต (assembly line) การผลิตรถหนึ่งคันใช้เวลาลดลงจาก 12 ชั่วโมงเหลือเพียง 2.5 ชั่วโมง

อีก 50 ปีหลังจากนั้นโตโยต้าก็คิดค้นการผลิตแบบ Just In Time ที่ลด Muri, Mura, และ Muda (การฝืนทำ ความไม่สม่ำเสมอ และความสูญเปล่า)

Workflow ที่ดีจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพให้องค์กรอย่างมหาศาลแต่มันก็เป็นมิติที่ถูกละเลยอยู่เป็นประจำ

บางคนอาจจะถามว่า Structure มันก็กำหนด Workflow อยู่แล้วรึเปล่า? ก็อาจมีส่วนบ้าง แต่ workflow นั้นมีรายละเอียดเยอะกว่านั้นมาก

ยกตัวอย่างเช่นร้านกาแฟอาจจะมีพนักงานร้านสองคน คนหนึ่งเป็นบาริสต้า อีกคนเป็นแคชเชียร์ คนหนึ่งทำกาแฟ อีกคนเก็บเงิน อันนี้ก็ชัดเจนดี

แต่ใครจะเป็นคนรับออเดอร์? คนเก็บเงินอาจจะรับออเดอร์แล้วคิดเงินทันทีก็ได้ หรือบาริสต้าอาจจะจดออเดอร์ระหว่างที่ลูกเค้าเข้าคิวจ่ายเงินก็ได้ แถมลึกลงไปก็ยังมีรายละเอียดอีกมากมาย เช่นจะจดออเดอร์ลงกระดาษหรือลงแอป อุปกรณ์และถ้วยชามต่างๆ จะจัดวางอย่างไรเพื่อให้การเสิร์ฟกาแฟนั้นสะดวกรวดเร็วที่สุด ฯลฯ

การกำหนดหน้าที่ว่าใครต้องทำอะไรบ้างจะเป็นตัวบอกว่า workflow ในองค์กรนั้นเป็นเช่นไร เป็นตัวกำหนดว่า value ถูกสร้างผ่านใครและผ่านทีมไหนบ้าง

—–

ผูกกันอย่างหลวมๆ มุ่งหน้าทิศทางเดียวกันอย่างเคร่งครัด – Loosely coupled, tightly aligned

บริษัทอย่าง Spotify ที่ทำแอปสตรีมมิ่งเพลงที่มีสมาชิกจ่ายเงินถึง 70 ล้านคนรู้ว่า หากปฏิบัติกับแอปแบบเป็นซอฟท์แวร์ก้อนใหญ่หนึ่งก้อน จะต้องใช้เวลาและพลังมหาศาลสำหรับการประสานงานและสื่อสารการทำงานของแต่ละทีมเพื่อจะเข็นแอปเวอร์ชั่นใหม่ๆ ออกมาได้

พวกเขาจึงหั่น Spotify ออกเป็นนับสิบนับร้อยส่วน และแต่ละส่วนก็ถูกดูแลโดยทีมเพียงหนึ่งทีมที่สามารถจะอัพเดตและ launch เวอร์ชั่นใหม่ของส่วนนั้นๆ โดยที่ไม่ต้องรอทีมอื่น

ถ้าให้เห็นภาพง่ายๆ ก็คือแทนที่จะเป็นเรือเดินสมุทรขนาดใหญ่ Spotify ทำตัวเหมือนเรือสปีดโบ๊ทนับร้อยลำที่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน

มองทุกอย่างเป็นโปรเจค
แม้แต่งาน routine เราก็สามารถมองให้เป็นโปรเจคได้ ซึ่งมันจะทำให้เราทำอะไรต่างๆ อย่างมีเจตนามากยิ่งขึ้น มีจุดเริ่มต้น มีจุดจบ มีกันเวลาสำหรับเรียนรู้สิ่งที่ทำได้ดีและสิ่งที่ควรปรับปรุง

“งานทำความสะอาดห้องน้ำ” ฟังเป็นงานรูทีนที่ไม่ค่อยน่าสนใจ แต่ถ้าเราเปลี่ยนชื่อเป็น “โปรเจคทำความสะอาดห้องน้ำเพื่อรับแขก” เราก็จะเริ่มมองเห็นความเป็นไปได้มากขึ้น เราจะ automate การทำความสะอาดห้องน้ำได้มั้ย? เราจะออกแบบห้องน้ำให้ทำความสะอาดได้ง่ายขึ้นได้รึเปล่า?

ทำงานแบบ Sprint
ในโลกของซอฟท์แวร์ ทีมจะทำงานกันแบบสปริ๊นท์ที่มีระยะเวลา 1 หรือ 2 สัปดาห์ เมื่อจบสปริ๊นท์ก็จะมี deliverable หรือผลงานเป็นชิ้นเป็นอัน

ทีมอื่นๆ ที่ไม่ใช่ซอฟท์แวรร์น่าจะลองทำงานแบบสปริ๊นท์ดูบ้าง เพราะมันจะช่วยให้ทีมทำงานอย่างมีโฟกัสมากขึ้น เคลื่อนไหวเร็วขึ้น และต้อง “ส่งการบ้าน” อะไรบางอย่างเมื่อจบสปริ๊นท์นั้น ทำให้เราไม่เสียเวลามาถกเถียงกันในเรื่องเล็กน้อย แต่จะตัดสินใจและเดินหน้าต่อเพื่อให้สปริ๊นท์นั้นจบลงแบบไม่กลับบ้านมือเปล่า

จำกัดงานที่กำลังทำอยู่ – Limit Work In Progress (WIP)
ถ้าอยากให้รถวิ่งบนทางด่วนได้เยอะที่สุดต้องทำยังไง? คุณลองใส่รถเข้าไปให้มากที่สุดแบบไม่เหลือช่องว่างระหว่างรถแต่ละคันดูสิ รับรองว่าการจราจรก็จะแทบหยุดชะงัก

สิ่งที่คุณต้องทำจริงๆ คือต้องมีพื้นที่ว่างระหว่างรถให้เพียงพอเพื่อให้รถแต่ละคันสามารถวิ่งไปได้ในสปีดที่เหมาะสมที่สุด

การทำงานก็ไม่ต่างอะไรกับจราจร การจำกัดงานที่เรากำลังทำอยู่ (limit our work in progress) จะทำให้ productivity ของเราสูงขึ้น

เราทำได้โดยลิสต์งานทั้งหมดลง To Do จากนั้นหยิบงานไม่เกิน 3-5 ชิ้นที่สำคัญหรือเร่งด่วนที่สุดขึ้นมาแล้วขยับมันมาใส่ไว้ใน Doing และเมื่องานชิ้นไหนเสร็จแล้วก็ย้ายมันไปไว้ที่ Done

ในแต่ละช่วงเวลา ไม่ควรมีงานที่ Doing เกิน 5 อย่าง ถ้ามีงานที่สำคัญกว่าและด่วนกว่าแทรกเข้ามา ก็ต้องย้ายงาน Doing บางงานออกกลับไปอยู่ที่ To Do จนกว่าจะมีงานที่เสร็จและถูกย้ายไปที่ Done แล้ว ลองใช้แอปอย่าง Trello ในการจำกัด WIP ของเราดู

คิดให้เล็ก ทำให้เร็ว
แทนที่จะมองงานเป็นก้อนใหญ่ๆ ที่เสร็จสมบูรณ์ ให้มองงานเป็นชิ้นเล็กๆ ที่ส่งออกมาได้โดยที่ยังไม่เพอร์เฟ็กต์ แทนที่จะวางแผนเป็นเดือนๆ ลองวางแผนเป็นรายสัปดาห์หรือรายวัน แทนที่จะทำงานผ่านอีเมลและตารางนัดหมาย ลองทำงานผ่านห้องแชทและ Google Docs

จงคิดให้เล็กลงและเคลื่อนไหวให้เร็วขึ้น

People Positive กับ Workflow
ทำงานโดยเอางานเป็นตัวตั้ง ไม่ใช่เอา org chart เป็นตัวตั้ง ให้อิสรภาพทีมงานได้ทำงานในสไตล์ที่เหมาะสมและใช้เครื่องมือที่พวกเขาถนัด

Complexity Conscious กับ Workflow
Workflow นั้นไม่ได้มีคำตอบที่ตายตัว เราสามารถเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงมันไปได้เรื่อยๆ เราต้องเมคชัวร์ว่าทีมงานของเรามีเวลามากพอที่จะทำงานให้เสร็จรวมถึงมีเวลามากพอที่จะทบทวนกระบวนการทำงานของทีมด้วย จงสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมในการสร้างทีมที่ loosely coupled, tightly aligned – ผูกกันอย่างหลวมๆ แต่มุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกันอย่างเคร่งครัด

---

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

STRATEGY – ยุทธศาสตร์

Ev Williams บอกว่า ‘the internet is broken’

Facebook เต็มไปด้วย clickbait และข่าวลวง เนื้อหาในสื่อออนไลน์เน้นเรื่องราวดราม่าที่ดึงดูดความสนใจแต่ไม่ได้มีแก่นสาร และกระทั่ง Twitter ที่เขาร่วมก่อตั้งขึ้นมากับมือก็เต็มไปด้วยข้อความไร้สาระ

Ev จึงริเริ่มทำ Medium.com ขึ้นมาในปี 2012 โดยหวังจะให้มันเป็นพื้นที่สำหรับ content ที่มีคุณภาพและสร้างสรรค์ จนมีคนเข้าชมเดือนละ 60 ล้านวิว

แต่ในปี 2017 Medium ก็คิดได้ว่าถ้าใช้โมเดลธุรกิจแบบเดิม ผลลัพธ์สุดท้ายก็คงไม่ต่างจากสื่อออนไลน์ทั่วไป Medium จึงตัดสินใจเอาโฆษณาออกจากเว็บทั้งหมด และเปิดให้ผู้อ่านอ่านฟรี แต่หารายได้จากคนที่พร้อมจะจ่ายรายเดือน (เดือนละ $5) เพื่อให้เข้าถึง content ได้แบบไม่จำกัด โดยตั้งเป้าว่าภายในปี 2022 จะมีลูกค้ารายเดือน 10 ล้านคน ซึ่งถ้าทำได้สำเร็จ พวกเขาจะมีรายได้มากว่านิตยสารทุกฉบับบนโลกใบนี้

ยุทธศาสตร์มักจะเกี่ยวกับเรื่องการครองตลาด จะเล่นเกมนี้อย่างไรและจะชนะอย่างไร แต่ในองค์กรวิวัฒน์นั้นการทำเรื่องใดเรื่องหนึ่งเพราะมันสอดคล้องกับยุทธศาสตร์แทบไม่ต่างอะไรการทำเพราะว่ามันเป็นสิ่งที่ถูกต้องและสมควรทำ

ยกตัวอย่างเช่นแบรนด์เสื้อผ้าเอาท์ดอร์อย่าง Patagonia ก็เคยลงโฆษณาเต็มหน้าก่อนวัน Black Friday* ว่า “อย่าซื้อแจ็คเก็ตตัวนี้” (Don’t buy this jacket) เพื่อเตือนสติลูกค้าไม่ให้ซื้อของอย่างบ้าคลั่ง ใช้เฉพาะที่จำเป็น และถ้าเสื้อมันขาดก็ส่งมาให้ Patagonia เย็บให้ได้ ถ้าไม่ต้องการใช้เสื้อแล้วแล้วก็สามารถส่งมาให้ Patagonia นำไปบริจาคหรือนำไปรีไซเคิล ขอแค่อย่าเอาไปทิ้งจนกลายเป็นภาระในการกำจัดขยะเลย

กลุ่มเป้าหมายของ Patagonia ก็คือคนรักธรรมชาติ ดังนั้นการบอกให้ลูกค้าซื้อเท่าที่จำเป็นจึงสอดคล้องกับจุดมุ่งหมายของ Patagonia ที่ต้องการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนต่อสิ่งแวดล้อม

แม้จะบอกคนว่า “อย่าซื้อแจ็คเก็ตของเรา” แต่ Patagonia ก็ยอดขายดีขึ้นอย่างต่อเนื่องมาทุกปี เพราะลูกค้าเชื่อใจและไว้ใจในแบรนด์นั่นเอง

องค์กรสมัยเก่า (legacy organizations) ไม่กล้าประกาศจุดยืนชัดเจนเหมือน Medium, Patagonia, เพราะเมื่อพวกเขาอยากเป็น “ผู้นำตลาด” พวกเขาเลยพยายามจะ please ทุกคน

แต่ยุทธศาสตร์ที่ดีคือยุทธศาสตร์ที่พร้อมจะยอมเทรดออฟ (trade-off – ได้อย่างเสียอย่าง) สองอย่างที่ดีพอๆ กัน

เช่นบริษัทไหนๆ ก็อยากได้มาร์เก็ตแชร์เยอะๆ และบริษัทไหนๆ ก็อยากได้กำไรดีๆ แต่บริษัทอย่าง Amazon ก็แสดงจุดยืนชัดเจนมาตลอดว่า market share even over margin (เอามาร์เก็ตแชร์แม้จะไม่ได้กำไร)

บริษัทของเรามี trade-offs อะไรที่เราพร้อมจะยอมแลกรึเปล่า?

เพราะยุทธศาสตร์ที่ดีนั้นจะบอกว่าปัจจัยไหนที่ critical ที่สุดสำหรับการบรรลจุดมุุ่งหมายขององค์กร

เพราะถ้าเราจะเอาทุกอย่าง เราก็จะทำไม่ได้ดีเลยซักอย่าง

—–

ยุทธศาสตร์บาร์เบล – Nasim Nicolas Taleb แนะนำไว้ในหนังสือ The Black Swan ว่าเราควรลงทุนแบบบาร์เบลล์ คือลงทุน 90% กับสิ่งที่เราจะได้ผลตอบแทนกลับมาแน่ๆ ส่วนอีก 10% เอาไว้ลงทุนกับของที่มีความเสี่ยงสูงๆ เหมือนบาร์เบลที่ตรงกลางไม่มีอะไร มีแค่น้ำหนักตรงส่วนปลายของทั้งสองข้าง (ความเสี่ยงต่ำและความเสี่ยงสูง)

90% แรกจะช่วยให้เราปิดความเสี่ยง (capping the downside) ส่วน 10% หลัง ถ้าเราโชคดี ก็อาจจะให้ผลตอบแทนแบบพลิกชีวิตเราได้

ฉันใดฉันนั้น องค์กรก็ควรจะกันเงิน 10% ไว้ทำอะไรที่เป็นเรื่องเสี่ยงๆ แต่ผลตอบแทนสูงเช่นกัน

ระวัง OKR – เดี๋ยวนี้การตั้งเป้าหมายแบบ OKR เป็นที่นิยม โดยคุณลักษณะของ OKR คือมันเป็นเป้าหมายที่ทำได้ยาก (stretch goals) และมีความโปร่งใสเพราะทุกคนเห็น OKR ของกันและกัน แต่ก็ต้องระวัง Goodheart’s Law ที่ระบุว่าถ้าเราตั้งเป้าหมายให้พนักงานแล้ว พวกเขาก็จะพยายามทำทุกทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นให้ได้ แม้ว่าจะต้องทำเรื่องที่ไม่เป็นผลดีต่อบริษัทก็ตาม

อีกสิ่งที่ต้องระวังเกี่ยวกับ OKR คือการพยายามทำให้ OKR ของแต่ละทีมนั้น align กับเบื้องบนมากเกินไปจนปิดโอกาสที่จะมีทีมไหนได้ทำอะไรนอกกรอบและสร้างโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ

อูด้าหลูป – ในสงครามระหว่างเครื่องบินรบ มีหลักการที่เรียกว่า OODA Loop – Observe, Orient, Decide, Act

นักบินที่ทำ OODA Loop ได้เร็วกว่ามักจะเป็นฝ่ายชนะ เพราะในขณะที่ศัตรูกำลังแก้ไขสถานการณ์อยู่ โจทย์ก็ได้เปลี่ยนไปเรียบร้อยแล้ว

จะทำยังไงให้องค์กรของเราเรียนรู้ได้เร็วขึ้น? Amazon นั้นติดตั้งซอฟต์แวร์ใหม่ทุกหนึ่งวินาที (one new deployment every second) ส่วน Facebook ก็รันเวอร์ชั่นนับหมื่นเวอร์ชั่นในเวลาเดียวกัน (นั่นคือเหตุผลที่ทำไมบางทีหน้าตาเฟซบุ๊คของเราไม่เหมือนกับของเพื่อน)

Red Team – องค์กรไหนที่อยู่มานานก็จะยิ่งสะสม “หนี้กรรมขององค์กร” มากขึ้นเป็นเงาตามตัว บางทีเราก็เลยไม่รู้ว่าที่เราทำๆ กันอยู่ทุกวันนี้เพราะว่ามันเป็นยุทธศาสตร์หรือเป็นเพียงเพราะความเคยชิน

หนึ่งในกิจกรรมที่กองทัพทำกันและหลายบริษัทก็นำมาปรับใช้คือการสร้าง Red Team ขึ้นมา โดยทีมนี้มีเป้าหมายเพียงอย่างเดียวคือต้องสมมติว่าตัวเองเป็นคู่แข่งทางธุรกิจ และทำยังไงก็ได้ให้บริษัทของเราเจ๊ง

รับรองได้เลยว่าคนของ Red Team จะสนุกและเมามันกับการคิดวิธีการทำให้บริษัทเจ๊งให้ได้ ยิ่งบริษัทเรามีหนี้กรรมองค์กรมากเท่าไหร่ เขาก็ยิ่งหาช่องโหว่และจุดตายได้ง่ายขึ้นเท่านั้น

—–

People Positive กับ STRATEGY
ยุทธศาสตร์จะดีก็ต่อเมื่อเรารับรู้ว่าแท้จริงแล้วกำลังเกิดอะไรขึ้นในตลาด ทุกคนในองค์กรล้วนกุมความจริงของตลาดเอาไว้บางส่วน เราควรจะสร้างพื้นที่ให้ข้อมูลเหล่านั้นได้ถูกแชร์และถกเถียงว่ายุทธศาสตร์ขององค์กรยังตอบโจทย์อยู่รึเปล่า

Complexity Conscious กับ STRATEGY
ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ยุทธศาสตร์จะใช้งานได้ก็ต่อเมื่อเราพร้อมจะเรียนรู้และปรับทิศทางอยู่เสมอ

—–

RESOURCES – ทรัพยากร

ธนาคารแห่งหนึ่งในสวีเดนนามว่า Svenka Handelsbanken (ผมขอเรียกสั้นๆ ว่า SH แล้วกัน) มีอยู่ทั้งหมด 800 สาขา โดยแต่ละสาขาจะจัดการดูแลกันเอง ไม่ว่าจะเรื่องการกู้ยืม การดูแลลูกค้า หรือการตลาด

ที่สำคัญคือธนาคารแห่งนี้เลิกทำบัดเจ็ท(งบประมาณ)มา 50 ปีแล้ว โดย CEO ของ SH บอกว่า “ถ้าเราวางบัดเจ็ทได้ค่อนข้างแม่นยำ บัดเจ็ทนั้นก็ไม่ได้ช่วยอะไรเท่าไหร่ (เพราะถึงไม่ทำบัดเจ็ทเราก็จะใช้เงินประมาณนี้อยู่แล้ว) แต่ถ้าบัดเจ็ทนั้นคาดการณ์ผิด (ไม่ว่าจะน้อยหรือมากเกินไป) ก็ย่อมส่งผลเสียต่อองค์กรได้อย่างรุนแรง”

SH ไม่ได้แจกโบนัสพนักงานมานานแล้ว แต่มีโปรแกรม “ส่วนแบ่งกำไร” ที่พนักงานจะได้เมื่อ SH มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยในตลาด ซึ่ง SH ก็มีผลประกอบการดีกว่าค่าเฉลี่ยติดต่อกันมากว่า 40 ปีแล้ว

การทำงบประมาณประจำปีนั้นเป็นงานที่กินแรงและกินเวลามหาศาล บริษัทฟอร์ดเคยคำนวณว่าแต่ละปีการทำงบประมาณของฟอร์ดนั้นมีต้นทุนถึง 1.2 พันล้านดอลล่าร์ – ซึ่งมีมูลค่าสูงกว่า GDP ของประเทศเล็กๆ เสียอีก ซึ่งก็เป็นตลกร้ายที่บัดเจ็ทซึ่งมีไว้เพื่อประหยัดเงินให้องค์กรกลับใช้เงินมหาศาลเสียเอง

ในโลกปัจจุบันสถานการณ์เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ตลาดอาจจะเข้าสู่ภาวะซบเซา รสนิยมลูกค้าอาจเปลี่ยนกะทันหัน หรือมีคู่แข่งรายใหม่ที่เข้ามา disrupt วงการ ซึ่งงบประมาณประจำปีไม่สามารถรับมือกับความผันผวนแบบนี้ได้เลย

—–

ทุกอย่างเป็นเรื่องสัมพัทธ์

ถ้าเราตั้งเป้าว่าปีนี้รายได้บริษัทจะโต 10% แล้วสุดท้ายก็โตได้ 10% จริงๆ แต่ตลาดโดยรวมโต 20% พนักงานยังควรจะได้โบนัสอยู่มั้ย?

ในทางกลับกัน ถ้ารายได้ไม่โตขึ้นเลย แต่ตลาดโดยรวมตกลง 20% พนักงานไม่สมควรได้โบนัสเหรอ? ด้วยบัดเจ็ทแบบเก่าที่ตั้งเป้าแบบ fixed targets พนักงานจะไม่ได้โบนัสเลยซักคนทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วพวกเขาชนะตลาดตั้ง 20%

จึงเป็นการดีที่เราจะตั้งเป้าหมายแบบสัมพัทธ์มากกว่าจะตั้งเป็นตัวเลขนิ่งๆ ที่เราไม่รู้ว่าจะง่ายหรือยากเกินไปใน 12 เดือนต่อจากนี้

—–

Zero-based Budgeting – การทำบัดเจ็ทแบบ zero-based คือการเริ่มต้นทุกอย่างจากศูนย์ ไม่ได้เอาตัวเลขจากปีก่อนๆ มาอ้างอิง แต่ถามตัวเองกับทุกโปรเจคว่าจริงๆ แล้วโปรเจคนี้ควรได้บัดเจ็ทเท่าไหร่กันแน่

Participatory budgting – บางบริษัทก็เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการจัดสรรงบประมาณ ด้วยการให้พนักงานมีงบคนละ 100 เหรียญและให้เลือกว่าจะลงเงินไปกับโครงการไหนบ้าง เมื่อโหวตเรียบร้อยแล้วจึงพูดคุย ถกเถียงกันจนได้ตัวเลขที่เป็นที่ยอมรับ

หรือองค์กรอย่าง Enspiral ใน New Zealand ที่ซัพพอร์ตกิจการเพื่อสังคม (social enterprise) ก็สร้างเครื่องมือที่ชื่อว่า Cobudget เพื่อให้ทุกคนในเน็ตเวิร์คมีโอกาสนำเสนอ พูดคุย และตกลงกันอย่างโปร่งใสว่าแต่ละโปรเจคควรได้งบเท่าไหร่

—–

สิ่งที่ควรระวังคือการทำบัดเจ็ทไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนกันได้ง่ายๆ เพราะมันกระทบกับคนทั้งองค์กร ดังนั้นควรจะเริ่มเปลี่ยนมิติอื่นๆ ของ OS เสียก่อน

คำถามที่ควรถามตัวเอง

– เราจัดสรรทรัพยากรเป็นรายปี รายไตรมาส หรือแบบ dynamic (ปรับได้ตลอด)
– วิธีการจัดสรรทรัพยากรของเรานั้นช่วยให้เรารับมือกับความเปลี่ยนแปลงของตลาดได้จริงหรือไม่
– เราบาลานซ์การใช้เงินกับโครงการระยะสั้นและโครงการระยะยาวได้ดีพอรึยัง?
– เราบาลานซ์การใช้เงินในธุรกิจหลักและในธุรกิจที่มีศักยภาพได้ดีพอรึยัง?

People Positive กับ RESOURCES
พนักงานไม่ใช่ทรัพยากรแต่เป็นมนุษย์ที่มีชีวิตจิตใจและสติปัญญาพอที่จะเลือกทำสิ่งที่เขาเห็นว่ามีคุณค่า พวกเขาสามารถทำงานออกมาได้ดีโดยไม่จำเป็นต้องมีเป้า fixed target หรือ incentive รายบุคคล ลองใช้เป้าแบบ relative targets และให้พนักงานได้รับการตอบแทนเป็นส่วนแบ่งกำไรของบริษัทดู

Complexity Conscious กับ RESOURCES
จงยอมรับว่าเราไม่สามารถคาดเดาอนาคตได้ การตัดสินใจว่าจะใช้เงินแบบไหนล่วงหน้านานๆ นั้นจึงไม่ใช่วิธีที่ฉลาดนัก เราควรจัดสรรงบประมาณแบบ dynamic โดยใช้ข้อมูลที่ไหลเข้ามาทุกวันแบบ real-time ให้เป็นประโยชน์

ติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้า

—–
* Black Friday คือวันแห่งการช็อปปิ้งของคนอเมริกัน เกิดขึ้นหลังวัน Thanksgiving ในสัปดาห์สุดท้ายของเดือนพฤศจิกายน

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline