MEMBERSHIP

ในช่วงปลายเดือนสิงหาคมของทุกปี ในเมือง Black Rock City รัฐเนวาดาของสหรัฐอเมริกา จะมีคนยอมจ่ายเงิน $2000 เพื่อไปร่วมเทศกาล Burning Man ถึง 70,000 คน

งาน Burning Man จัดมาแล้วหลายสิบปี และคนอย่าง Elon Musk ก็เคยไปร่วมงานนี้มาแล้วหลายครั้ง ในปีล่าสุด บัตรการเข้าร่วมเทศกาลขายหมดในเวลาเพียง 35 นาที

เทศกาลนี้กินเวลาหนึ่งสัปดาห์ ผู้เข้าร่วมงานจะอยู่ร่วมกันโดยไม่ต้องใช้เงิน แต่ใช้หลัก Gift Economy คือมอบสิ่งของให้กันโดยไม่หวังผลตอบแทน แต่ละคนจะเลือกเข้าร่วม “แคมป์” ที่ตัวเองสนใจ และแต่ละแคมป์ก็จะมี mission ของตัวเอง ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นการสร้างงานศิลปะอย่างรูปปั้นหรือโครงสร้างที่มีเอกลักษณ์ (ลอง google หาภาพ burning man ดูได้)

Burning Man เป็นตัวอย่างของการสร้าง Membership ที่ดี ทุกชุมชนและทุกองค์กรต่างก็มีกฎระเบียบและข้อปฎิบัติที่สมาชิกพึงทำตาม ถ้าคุณทำได้คุณก็เป็นส่วนหนึ่งของชุมชน ถ้าคุณทำไม่ได้ คุณก็จะกลายเป็นคนนอก

อย่างที่เคยกล่าวไปในบทที่สาม ในระบบที่ complex อย่างองค์กรนั้น “ปฎิสัมพันธ์” สำคัญกว่า “ส่วนประกอบ” (interactions matter more than the parts) ทีมฟุตบอลที่เต็มไปด้วยซูเปอร์สตาร์ไม่ได้การันตีว่าจะได้แชมป์เสมอไป ความสัมพันธ์ที่ผู้เล่นมีต่อกันต่างหากที่จะเป็นตัวกำหนดศักยภาพของทีม

ในองค์กร ทุกสิ่งที่เราทำล้วนมีผลต่อ “สมาชิกภาพ” หรือ membership นับตั้งแต่วันแรกที่เขามาสัมภาษณ์จนถึงวันที่เขากลายเป็น “ศิษย์เก่า” ของบริษัท พนักงานที่ได้รับการต้อนรับอย่างเหมาะสมจะรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของทีม ส่วนพนักงานที่ถูกโยนลงไปทำงานโดยไม่รู้เหนือรู้ใต้จะรู้สึกไม่มั่นใจว่าที่ทางของเขาอยู่ตรงไหนกันแน่

ไม่ว่าจะเป็นการสัมภาษณ์, การเซ็นสัญญา, การ onboard พนักงานใหม่, การนำคนเข้าทีม, การย้ายคนเข้าทีมอื่น, การลาออก เหล่านี้ล้วนเป็นส่วนประกอบของ membership ที่สำคัญเกินกว่าจะปล่อยให้เป็นหน้าที่ของ HR เพียงอย่างเดียว มันเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคน

อยู่หรือไป

ในองค์กรแบบเก่า ถ้าคุณถูกไล่ออกจากทีมก็เท่ากับการถูกไล่ออกจากงาน แต่จริงๆ แล้วเราสามารถแยกแยะระหว่างความเป็นสมาชิกของทีมกับความเป็นสมาชิกขององค์กรได้

ในองค์กรวิวัฒน์ คนหนึ่งคนทำหน้าที่ได้หลายหน้าที่และอยู่ได้หลายทีม การที่เขาจบหน้าที่กับทีมทีมหนึ่ง จึงไม่ได้แปลว่าเขาจะต้องจบความเป็นพนักงานบริษัทไปด้วย

Bill Gore ผู้ก่อตั้ง W.L.Gore บอกว่า องค์กรที่ดีควรจะเป็น Lattice Organization ที่พนักงานสามารถคุยกับใครก็ได้โดยไม่ต้องมีตัวกลาง (ในขณะที่องค์กรแบบเก่า ลูกน้องมักจะต้องคุยผ่านหัวหน้าทีมหรือผู้ใหญ่กว่านั้น) พนักงานของ Gore สามารถเลือกทีมและเพื่อนร่วมงานได้ด้วยตัวเอง ทำให้ที่นี่เหมือนมีองค์กรเล็กๆ อยู่หลายๆ องค์กรที่ต่างก็ต้องหาคนเข้าทีม หางบ หรือแม้กระทั่งคิดค่าใช้จ่ายเมื่อทีมอื่นมาขอให้ทำงานให้ พนักงานแต่ละคนมีอิสระที่จะเลือก เข้าร่วมหรือออกจากทีม แต่ทุกคนก็ต้องรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ตัวเองมี ไม่ต่างอะไรกับคนที่ขับรถในวงเวียนการจราจร

ระวังเรื่อง Culture Fit
จริงอยู่ว่าในช่วงตั้งไข่ขององค์กร เราต้องการดึงคนพันธุ์เดียวกันที่เชื่อในความฝันเดียวกับเรามาร่วมทีม แต่งานวิจัยของ Adam Grant ระบุว่า หลังจากที่องค์กรมั่นคงแล้ว หากเรายังหาแต่คนที่ฟิตกับวัฒนธรรมองค์กรอย่างเดียว องค์กรมักจะไม่ได้มีผลประกอบการที่ดีเท่าที่ควร

บริษัทออกแบบก้องโลกอย่าง IDEO ไม่ได้ hire for culture fit แต่ hire for cultural contribution โดย IDEO ถามตัวเองว่า ณ ตอนนี้องค์กรยังขาด culture ด้านไหนอยู่ แล้วก็หาคนที่จะสามารถเข้ามาเติมเต็มตรงจุดนั้นได้ เมื่อองค์กรมี cultural contribution ใหม่ๆ อยู่เสมอ culture ขององค์กรก็จะพัฒนาและมีความน่าสนใจเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

ไม่ใส่กุญแจมือ – No handcuffs
หลายองค์กรพยายามที่จะผูกมัดพนักงานด้วยการระบุในสัญญาห้ามไม่ให้พนักงานไปร่วมงานกับบริษัทคู่แข่งหลังจากลาออกไปแล้ว รวมถึงพยายามมัดใจผู้บริหารด้วยการให้ stock options ที่จะมีผลก็ต่อเมื่อผู้บริหารอยู่กับองค์กรนานหลายปี

แต่การเอาเรื่องเหล่านี้มาเป็นคำขู่หรือข้อแม้มักไม่ได้นำไปสู่ performance ที่ดี จะเป็นการดีกว่ามั้ยที่จะไม่ใส่กุญแจมือพนักงาน แล้วหันไปทุ่มเทให้กับการสร้างองค์กรให้มันดีเสียจนไม่มีใครคิดอยากลาออก

ธรรมนูญทีม – Team Charter
ลองร่วมมือกับทีมสร้างเอกสารที่จะเป็นตัวกำหนดเรื่องสำคัญของทีม เช่น

– ทีมนี้มีไว้เพื่ออะไร?
– ทีมของเราช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างไร?
– เราต้องรับผิดชอบเรื่องอะไรบ้าง?
– อะไรคือเป้าหมายหลักๆ ของเราในอีก xx วันข้างหน้า?
– จะรู้ได้อย่างไรว่าเราทำสำเร็จแล้ว?
– เราจะใช้หลักการอะไรในการนำทางทีมนี้?
– ต้องมีใครทำหน้าที่อะไรบ้าง?
– มีหน้าที่ไหนที่ยังไม่มีคนทำรึเปล่า?
– ลูกค้าของเราเป็นใคร
ฯลฯ

คู่มือการทำงานกับผม – User Manual to Me
Ivar Kroghrud ซึ่งเป็นผู้บริหารของ Norselab บอกว่า เขาเขียน User Manual to Me ให้ลูกทีมและเพื่อนร่วมงานเข้าใจว่าถ้าจะทำงานกับเขาให้ราบรื่น มีอะไรที่ควรรู้และควรระวังบ้าง

ทำไมเราไม่ลองให้ทุกคนในทีมเขียน “คู่มือการทำงานกับผม/ฉัน” ดูบ้าง?

คำถามที่เราสามารถถามตัวเองได้เวลาเขียน User Manual to Me:

– อะไรคือความเป็นตัวเราแบบตรงไปตรงมาไม่ใส่สี?
– อะไรที่ทำให้เราหงุดหงิด?
– เรามีนิสัยแปลกๆ อะไรบ้างมั้ย?
– เพื่อนร่วมงานจะได้คะแนนนิยมจากเราได้อย่างไร?
– นิสัยแบบไหนของเพื่อนร่วมงานที่เราจะให้ค่ามากเป็นพิเศษ?
– อะไรคือสิ่งที่คนอาจเข้าใจผิดเกี่ยวกับตัวเรา?
– วิธีการสื่อสารที่เหมาะกับเราที่สุดคือวิธีไหน?
– อะไรคือวิธีที่จะโน้มน้าวเราได้ดีที่สุด?
– เราชอบให้ฟีดแบ็คด้วยวิธีไหน และชอบรับฟีดแบ็คด้วยวิธีไหน?

แล้วก็แชร์ Manual นี้ให้ทุกคนอ่าน จะได้ไม่ต้องมานั่งเดาใจหรือเข้าใจผิดให้เสียเวลา
กล่าวขอบคุณ
หนึ่งในวิธีที่จะช่วยสร้างความสัมพันธ์ได้ดีที่สุดก็คือการแสดง appreciation ต่อกันและกัน

ก่อนเริ่มประชุม คุณลองขอให้แต่ละคนกล่าวขอบคุณใครซักคนในทีม ตอนแรกๆ มันอาจจะเขินๆ หน่อย แต่เมื่อทำเสร็จแล้วจะเห็นเลยว่ามันส่งผลดีต่อขวัญและกำลังใจของทีมขนาดไหน

People Positive กับ MEMBERSHIP
เราทุกคนล้วนอยากรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมและส่วนหนึ่งขององค์กร อย่าสร้างกำแพงที่สูงจนคนไม่สามารถขยับตัวไปไหนมาไหนได้ จงเปิดโอกาสให้คนได้ย้ายทีมหรือได้ทำหน้าที่ใหม่ๆ อยู่เสมอ

Complexity Conscious กับ Membership
อย่ายึดติดกับรูปแบบองค์กรแบบเดิมที่ขาดความยืดหยุ่น เราต้องการองค์กรที่พร้อมจะปรับตัวและรับมือได้กับทุกความเปลี่ยนแปลง

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง