ในการ์ตูนโดราเอมอน จะมีของวิเศษอย่างหนึ่งที่ว้าวมาก นั่นคือวุ้นแปลภาษา

พอกินวุ้นเข้าไปแล้ว จะสามารถคุยกับคนทุกชาติทุกภาษาได้ แม้แต่กับสิงสาราสัตว์ก็คุยรู้เรื่อง

วันก่อนนี้ผมเขียนเรื่อง “วิธีให้ฟีดแบ็คลูกน้องแบบ Radical Candor” ซึ่งเน้นว่าลูกน้องต้องรู้ก่อนว่าเราแคร์ เราถึงจะพูดตรงๆ กับเขาได้

เพราะความหมายไม่ได้อยู่แค่ในคำพูด แต่อยู่ในคนพูดด้วย

ถ้าเรารู้ว่าคนพูดนั้นแคร์ เราย่อมแปลความไปในทางบวก

ถ้าเรารู้ว่าคนพูดนั้นไม่แคร์ เราย่อมแปลความไปในทางลบ แม้ว่าจะใช้คำพูดเดียวกันก็ตาม

เพราะสิ่งที่ประกอบอยู่ในถ้อยคำ คือโทนเสียง สีหน้าท่าทาง และพลังงานที่ปล่อยออกมา

ความสัมพันธ์จึงเป็นวุ้นแปลภาษาที่ทรงพลังอย่างมาก

ฝรั่งมีประโยคที่ว่า It’s not what you say, it’s how you say it – พูดอะไรไม่สำคัญเท่าพูดอย่างไร

ผมอยากเสริมอีกหนึ่งประโยค – It’s not what you say, it’s who says it – พูดอะไรอาจไม่สำคัญเท่าใครเป็นคนพูด

เรื่องบางเรื่องที่บ้าน คนในครอบครัวพูดกลับไม่ฟัง แต่ให้คนนอกพูดเขากลับฟัง

เรื่องบางเรื่องที่ทำงาน เราพูดแล้วบางคนไม่(ยอม)เข้าใจ แต่พอให้นายใหญ่พูดเขากลับเข้าใจได้ง่ายดาย

ถ้าเรารู้สึกว่าไม่อาจเข้าถึงใครบางคน คงต้องกลับมาสำรวจตัวเราก่อน ว่ามีวิธีพูดที่ดีกว่านี้มั้ย

แต่ถ้าปรับแล้วยังไม่เห็นผล อาจต้องลองเปลี่ยนคนพูดแล้วล่ะครับ

---

ขอบคุณภาพจาก Doraemon Wiki : Translation Tool

เมื่อวันอังคารที่ผ่านมา ผมได้มีโอกาสจัดเวิร์คช็อปหัวข้อ Deliver Constructive Feedback with Radical Candor ให้กับหัวหน้าทีมประมาณ 20 คนที่บริษัท

โจทย์ในการทำเวิร์คช็อปครั้งนี้คือการเพิ่มเครื่องมือให้คนที่ต้องฟีดแบ็คลูกน้องด้วยความตรงไปตรงมาโดยที่ลูกน้องไม่โกรธไม่เกลียดเรา

ปัญหาหนึ่งที่หัวหน้าชาวไทยน่าจะลำบากใจที่สุด คือการบอกน้องว่าต้องปรับปรุงเรื่องอะไรบ้าง โดยเฉพาะน้องที่ยังทำงานได้ไม่ดี และที่ยากกว่านั้นคือน้องที่ทำงานได้ดีแต่มีนิสัยบางอย่างที่ทำให้เพื่อนร่วมงานอึดอัด

หัวหน้าจำนวนไม่น้อยรู้สึกไม่ comfortable ที่จะให้ฟีดแบ็คน้องตรงๆ เพราะกลัวลูกน้องเสียใจ กลัวน้องลาออกแล้วทีมจะเดือดร้อน กลัวน้องจะไม่ชอบเรา กลัวน้องเถียงกลับ และกลัวอื่นๆ อีกมากมาย

หัวหน้าบางคนจึงเลือกที่จะเงียบ หรือหากจะพูดก็อ้อมค้อมจนน้องไม่แน่ใจว่าสุดท้ายแล้วหัวหน้าต้องการจะสื่ออะไรกันแน่

ผมเลยเอาเฟรมเวิร์คที่ได้จากหนังสือ Radical Candor ของ Kim Scott มาเล่าให้ฟัง

การให้ฟีดแบ็คของหัวหน้ามีอยู่ 4 ประเภท

ไม่ตรงและไม่แคร์ อันนี้คือเอาไปพูดลับหลังเสียๆ หายๆ

ตรงแต่ไม่แคร์ ออกแนวขวานผ่าซากหรือไม่ถนอมน้ำใจ บางคนที่เคยมีหัวหน้าชาวต่างชาติอาจจะเคยเจอมาแล้ว

แคร์แต่ไม่ตรง หัวหน้าคนไทยส่วนใหญ่น่าจะติดปัญหานี้ คือเป็นห่วงเป็นใยแต่ไม่กล้าบอกตรงๆ น้องก็เลยไม่รู้ตัวและไม่มีโอกาสปรับปรุง เข้าข่ายพ่อแม่รังแกฉัน ส่วนคนอื่นๆ ในทีมก็คาใจว่าทำไมหัวหน้าไม่ทำอะไรเลย

แคร์และตรง นี่คือสิ่งที่เรียกว่า Radical Candor คือเราต้องแสดงออกให้เขารู้ก่อนว่าเราแคร์นะ เมื่ออีกฝ่ายมีความเชื่อมั่นเพียงพอว่าสิ่งที่เราบอกนั้นเป็นความปรารถนาดี เขาก็จะยอมรับฟีดแบ็คของเราได้ดียิ่งขึ้น

ซึ่งการจะทำให้เขารู้ว่าเราแคร์นั้น หนึ่งในเครื่องมือที่ดีที่สุดคือการสร้างความสัมพันธ์ผ่านการ One on One ซึ่งผมเคยเขียนเอาไว้อย่างละเอียดในบทความ “4 เหตุผลที่หัวหน้าควรมี 1:1 กับลูกน้องทุกเดือน” ส่วนถ้าใครจะเสริมความสัมพันธ์ด้วยการพาไปกินกาแฟ เลี้ยงข้าว ก็ทำได้เช่นกัน

เมื่อมีความสัมพันธ์และมีความเชื่อใจกันระดับหนึ่งแล้ว วิธีการให้ฟีดแบ็คแบบ Radical Candor จะมีสูตรที่เรียกว่า CORE

C – Context สถานการณ์คืออะไร
O – Observation สิ่งที่เราสังเกตเห็นคืออะไร
R – Result ผลลัพธ์เป็นอย่างไร
E – nExt Step สิ่งที่ควรทำต่อจากนี้คืออะไร

บางคนอาจจะเคยได้ยินสูตรที่มีเนื้อหาคล้ายๆ กันเช่น SBI (Situation, Behavior, Impact) หรือ STAR (Situation, Task, Action, Result) ซึ่งจะว่าไปก็คล้ายๆ กันหมด

สิ่งสำคัญของทั้งสามสูตรนี้ ก็คือเราจะเน้นที่การกระทำ ไม่ใช่ตัวบุคคล

เพราะหากเราตำหนิว่าน้องไม่ดี น้องจะปกป้องตัวเองทันที หูจะอื้อ ไม่ค่อยได้ยินสิ่งที่เราพูดแล้ว

แต่หากเราพูดถึงเรื่องการกระทำและผลลัพธ์ที่ตามมา มันจะเป็นการแยกตัวน้องออกจากการกระทำนั้น ให้เขาได้กระเถิบออกมาเป็นผู้สังเกตการณ์ว่าการกระทำที่ว่ามันนำไปสู่ผลลัพธ์อะไรบ้าง

แน่นอนว่าแม้จะใช้สูตร CORE แล้ว แต่น้องบางคนก็อาจจะยังไม่ยอมรับหรือเถียงกลับอยู่ดี แต่จากประสบการณ์ที่ผ่านมา น้องส่วนใหญ่จะรับฟังและอยากนำไปปรับปรุงต่อ

การให้ฟีดแบ็คลูกน้องว่าต้องปรับปรุงอย่างไรเป็นงานที่ไม่ได้มีใครชอบ แต่ในฐานะหัวหน้ามันคือหนึ่งในงานที่สำคัญที่สุด เพราะมันเป็นเครื่องมือในการสร้างคน ในการสร้างทีม และในการสร้าง culture ที่ดี

เป็นหัวหน้าต้องกล้าที่จะถูกเกลียด และกล้าเผชิญบรรยากาศอึดอัดที่อาจตามมา เมื่อไหร่ที่ท้อหรือเหนื่อยล้าให้ท่องเอาไว้ว่า 30% ของเงินเดือนคือค่าอดทน

ลองนำไปปรับใช้ดูนะครับ

ความยากอย่างหนึ่งของการเป็นหัวหน้า คือน้องมักจะไม่กล้าให้ฟีดแบ็คเราตรงๆ

ยิ่งเราอยู่สูง คนที่กล้าให้ฟีดแบ็คเรายิ่งน้อยลงทุกที ยิ่งในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ที่การหางานดีๆ ไม่ได้ง่าย คนทำงานย่อมอยากจะเซฟตัวเอง ถ้าเขามีอะไรที่คิดว่าเราปรับปรุงได้เขาก็คงลังเลที่จะบอกเพราะกลัวจะทำให้เราไม่พอใจ

ในฐานะหัวหน้าหรือผู้บริหาร จึงเป็นเรื่องยากมากที่จะมีคนที่หวังดีพอและกล้าพอที่จะเดินมาบอกตรงๆ ว่าเราควรปรับปรุงเรื่องอะไร

ดังนั้น หากเราอยากเก่งขึ้น อยากเป็นหัวหน้าที่ดีขึ้น เราต้องเป็นฝ่ายเข้าหาเขามากกว่า

เครื่องมือหนึ่งที่ช่วยได้แน่ๆ คือการมี 1:1 กับลูกน้อง เพื่อที่เราจะได้ให้ฟีดแบ็คกันและกันได้อย่างสบายใจ

แต่การถามคำถามว่า “อยากให้พี่ปรับปรุงเรื่องอะไรบ้าง” ก็อาจจะไม่ค่อยได้รับคำตอบเท่าไหร่ เพราะเอาจริงๆ

คำถามที่น่าจะช่วยให้เขากล้าพูดกับเรามากกว่า ก็เช่น

“มีเรื่องอะไรที่อยากให้พี่ซัพพอร์ตน้องเพิ่มเติมรึเปล่า”

“มีอะไรที่ถ้าพี่ทำแล้วจะช่วยให้ทีมทำงานได้ดีกว่านี้มั้ย”

เมื่อน้องกล้าบอกเราแล้วว่าเขาคิดยังไง สิ่งสำคัญคือเราต้องกลั้นใจที่จะไม่แก้ตัว เพราะหากเราให้เหตุผลที่ดูเป็นการปกป้องตัวเอง แม้ว่ามันจะเป็นความจริงก็ตาม น้องก็อาจจะรู้สึกว่าพูดไปก็เท่านั้น สุดท้ายก็โดนพี่ปัดตกอยู่ดี

สิ่งที่ควรทำคือการเก็บเอาไปคิดว่าเราสามารถปรับได้ตามที่น้องขอมั้ย ถ้าปรับได้ก็เยี่ยม และควรแจ้งให้น้องทราบ แต่ถ้าปรับไม่ได้ ก็ควรจะแจ้งให้น้องทราบเช่นกันว่าเพราะอะไร หรือบางที แม้เราจะเปลี่ยนตามที่น้องขอไม่ได้ แต่เพียงแค่ถ้าเขารู้ว่าเราได้ทำอะไรบางอย่างแล้ว (เช่นไปคุยกับหัวหน้าทีมคนอื่นมาให้) แค่นี้น้องก็รู้สึกดีแล้ว

อีกสิ่งหนึ่งที่ควรระวัง คือการที่น้องมาเล่าให้เราฟังว่าเขาไม่พอใจเพื่อนร่วมทีมอย่างไร แต่ไม่กล้าบอกกับเพื่อนร่วมทีมตรงๆ แม้ว่าเราจะตั้งใจฟังและพยายามเข้าใจเขาได้ แต่ก็ไม่ควรเป็นคนกลางที่จะไปบอกอีกฝ่าย ไม่อย่างนั้นจะเป็นการสร้างวัฒนธรรมการนินทาคนในทีมขึ้นมา การจบที่สวยที่สุดคือการให้เขาทั้งสองคนได้คุยกันต่อหน้า โดยอาจจะมีเราร่วมพูดคุยด้วยก็ได้

ลองนำไปปรับใช้ดูนะครับ

---

ขอบคุณเนื้อหาส่วนใหญ่จาก Harvard Business Review: How Leaders Can Get the Feedback They Need to Grow

ให้วิเคราะห์ดีๆ ว่าเป็นเรื่องอะไร

1. แรงกระตุ้น (motivation)

2. ความสามารถ (capability)

ถ้าแรงกระตุ้นไม่มี ก็เป็นหน้าที่ของหัวหน้าที่จะชี้ให้เขาเห็นว่า งานที่เรามอบหมายให้เขาทำนั้นมีความหมายอย่างไร ทั้งต่อทีม ต่อองค์กร และที่สำคัญที่สุดคือต่อตัวเขาเอง

การชี้ให้เห็นว่างานนี้มีความหมายต่อทีมหรือต่อองค์กรอย่างไร หัวหน้าต้องเข้าใจภาพใหญ่ว่า mission ขององค์กรคืออะไร ทิศทางของธุรกิจปีนี้จะไปทางไหน และสิ่งที่น้องทำมันไปส่งเสริมภาพใหญ่อย่างไรบ้าง

สิ่งหนึ่งที่ผมมักจะได้จากการ 1:1 (อ่านว่า one on one) คือเราจะได้รู้ว่าอะไรคือความฝันและเป้าหมายที่น้องเราอยากไปให้ถึง

บางคนอยากซื้อบ้านให้แม่ บางคนอยากไปเที่ยวยุโรป บางคนอยากเป็น director บางคนอยากทำธุรกิจของตัวเอง

ถ้าเราสามารถ connect the dots ให้เขาเห็นว่างานที่เขาทำในวันนี้มันจะเพิ่มโอกาสให้เขาบรรลุความฝันเขาได้อย่างไร การสร้าง motivation นั้นก็ไม่ยากเลย

ถ้าเขามี motivation เต็มเปี่ยมอยู่แล้ว แต่ยังทำงานออกมาได้ไม่ดี แสดงว่าเป็นเรื่องของ capability

ซึ่งก็ต้องกลับมาดูว่าเราใช้คนถูกกับงานรึเปล่า เราคาดหวังกับน้องสูงเกินไปรึเปล่า เราสามารถโค้ชน้องหรือหาคนมาโค้ชน้องได้รึเปล่า

เมื่อลูกน้องผลงานไม่เข้าตา สาเหตุมักจะมาจากหนึ่งในสองข้อนี้

ซึ่งหัวหน้าที่ดีต้องหาให้เจอและเกาให้ถูกที่คันครับ

จะมีอะไรบั่นทอนจิตใจได้มากกว่างานที่เราไม่เชื่อและทำได้ไม่ดี

ในหมู่บ้านผมจะมีรปภ.คนหนึ่งซึ่งผมจะเรียกว่า “บัง” เพราะเขาเป็นมุสลิม

แม้หน้าที่หลักจะเป็นการดูแลความปลอดภัยให้หมู่บ้าน แต่บังยังมีพลังแฝงคือทักษะงานช่างที่สูงมาก

ของบ้านผมที่พัง ได้บังมาช่วยชุบชีวิตหลายชิ้นแล้ว ไม่ว่าจะเป็นบานเลื่อนตู้รองเท้าที่ฝืดมาก ท่อน้ำตัน หรือเครื่องปั๊มน้ำไม่ทำงาน ไม่ว่าจะเป็นปัญหาไหน ถ้าไม่ต้องใช้เครื่องมืออะไรเป็นพิเศษ บังซ่อมได้เกือบทุกอย่าง (หลังจากออกกะแล้ว)

อีกคนหนึ่งที่ผมรู้สึกขอบคุณเป็นพิเศษ คือพี่รปภ.ที่ออฟฟิศคนหนึ่งซึ่งผมเคยกล่าวถึงมาแล้วในบล็อกนี้

ที่จอดรถที่ออฟฟิศผมเป็นลิฟต์อัตโนมัติ ต้องใช้ความระมัดระวังในการเอารถเข้าลิฟต์พอสมควร และถ้ากะระยะไม่ดีล้ออาจจะไปเบียดขอบลิฟต์จนยางแตกได้เลย ที่รู้เพราะผมเคยทำยางแตกมาแล้วหนึ่งครั้ง

แต่พี่รปภ.คนนี้เป็นคนที่โบกรถเก่งที่สุด รู้ว่าจังหวะไหนควรหมุนพวงมาลัย รู้ว่าจังหวะไหนควรคืนพวงมาลัย เป็นคนที่ผมอุ่นใจทุกครั้งเวลาเอารถเข้าจอดในลิฟต์

แฟนผมเคยเอารถเข้าศูนย์ และได้รับการบริการจากเจ้าหน้าที่คนหนึ่งอย่างยอดเยี่ยม ทำเกินหน้าที่หลายอย่าง ช่วยเช็ครถอย่างละเอียดและอธิบายการเชื่อมต่ออุปกรณ์ในรถอย่างใจเย็น จนแฟนผมอดไม่ได้ที่จะให้ทิปไปหลายร้อยบาท

ทั้งบังช่างสารพัดนึก พี่รปภ.โบกรถที่ออฟฟิศ และเจ้าหน้าที่ศูนย์บริการ มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันคือทักษะที่ดีในการทำหน้าที่ของตัวเองให้สำเร็จอย่างลุล่วง ถ้าใช้ภาษาฝรั่งหน่อยก็คงต้องเรียกว่า competency ซึ่งมักจะเกิดจาก on the job training หรือการเก็บเกี่ยวประสบการณ์จากการลงมือทำจริงด้วยความตั้งใจ

เมื่อทำงานได้ดี และคนรอบข้างก็ชื่นชม ฉันทะย่อมตามมา ทำให้มีวิริยะ จิตตะ วิมังสา เป็นปฏิกิริยาลูกโซ่ ซึ่งส่งผลให้เขามี competency ที่ดียิ่งขึ้นไปอีก

เมื่อ competency สูง ความมั่นใจย่อมเกิด และเราจะสังเกตเห็นได้จากแววตาตอนเขาทำงาน แม้จะไม่ได้มีเงินเดือนสูง แต่สิ่งที่เขามีสูงยิ่งคือความสนุกและภาคภูมิใจในงานที่ตัวเองทำ

ในมุมกลับกัน

คนทำงานออฟฟิศบางคนที่ไม่ได้มีทักษะที่จะทำงานออกมาให้ดี และก็ไม่ได้มีท่าทีที่อยากจะพัฒนา

ปัจจัยที่ทำให้เขาย่อหย่อนคงมีได้หลายอย่าง อาจจะเป็นเรื่องเนื้องานที่ไม่สอดคล้องกับทักษะ อาจจะเพราะเขาได้หัวหน้าไม่ดี หรืออาจเป็นเพราะเขายังค้นหาตัวเองไม่เจอ

เมื่อมองไปที่คนกลุ่มนี้ ก็น่าคิดต่อว่านอกจากเงินเดือนแล้ว เขาได้รับความสุขจากการทำงานสักกี่มากน้อย

เรานอนวันละ 7 ชั่วโมง เหลืออีก 17 ชั่วโมงสำหรับการใช้ชีวิต และเกินครึ่งหนึ่งของช่วงเวลาที่เราตื่นนั้นใช้ไปกับการทำงานและการเดินทางไปทำงาน

ถ้างานที่เราต้องเจอ 5 วันต่อสัปดาห์นั้นเป็นสิ่งที่เราไม่เชื่อ ไม่ชอบ และทำได้ไม่ดี มันจะบั่นทอนจิตใจขนาดไหน และถ้าปล่อยให้เป็นแบบนี้ไปนานๆ มันจะทำให้เรากลายคนเป็นคนเช่นไร

บางคนอาจจะคิดว่าชีวิตไม่ได้มีทางเลือกมากนัก อะไรทนได้ก็ต้องทนไปเพื่อมีเงินมาเลี้ยงชีพและดูแลคนรอบข้าง

การเสียสละความสุขส่วนตนนั้นเป็นเรื่องน่าชื่นชม แต่เราจำเป็นต้องทำถึงขนาดนั้นจริงหรือกับช่วงชีวิตที่เหลืออยู่ไม่มากนัก

ถ้าเราไม่เชื่อ ไม่ชอบ และไม่เก่งในงานที่เราทำ ผมว่าเรากำลังมีปัญหาใหญ่ และเราควรทำอะไรบางอย่างเพื่อพาตัวเองหลุดออกจากวงจรนี้

เพราะไม่มีอะไรบั่นทอนจิตใจได้มากกว่างานที่เราไม่เชื่อและทำได้ไม่ดีครับ