หนึ่งในเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดสำหรับหัวหน้าทีมคือการพูดคุยแบบ 1:1 (อ่านว่า One on One)

1:1 คือการคุยแบบตัวต่อตัวของหัวหน้ากับลูกน้อง โดยจะคุยกันในห้องประชุมหรือที่ร้านกาแฟก็ได้

แต่ 1:1 ก็เป็นเครื่องมือที่ถูกละเลยบ่อยที่สุดเช่นกัน เพราะหัวหน้ามักจะคิดว่า “ไม่มีเวลา” หรือ “ไม่รู้จะคุยอะไร” ทั้งๆ ที่มีเรื่องให้คุยมากมายและถ้าคุยเป็นก็จะสามารถประหยัดเวลาจากเรื่องปวดหัวที่อาจเกิดขึ้นได้อีกด้วย

ตัวผมเองพยายามจะนัดคุย 1:1 กับน้องในทีมอย่างน้อยเดือนละหนึ่งครั้ง โดยผมเห็นประโยชน์ของมันดังนี้

1. ทำความรู้จักในฐานะเพื่อนมนุษย์ด้วยกัน

เจ้านายเก่าคนหนึ่งของผมเคยพูดไว้ว่า หัวหน้าไม่ได้มีฐานะสูงกว่าลูกน้อง แค่มีหน้าที่ต่างกันเท่านั้นเอง

เราต่างก็เป็นมนุษย์เงินเดือนเหมือนๆ กัน มีความหวัง ความต้องการ ความกังวลเหมือนกัน

หัวหน้าจึงควรทำความรู้จักว่าลูกน้องเป็นคนยังไง มีพื้นเพแบบไหน ช่วงนี้สนใจเรื่องอะไร และมีเป้าหมายอะไรในอนาคต

เมื่อเราเข้าใจตัวตนของลูกน้องและสิ่งที่ขับเคลื่อนเขา เราจะเกาได้ถูกที่คันกับน้องคนนี้มากขึ้น และเราจะตัดสินใจได้ดีขึ้นเวลาที่ต้องมอบหมายงานใหม่ๆ ให้ลูกน้องคนนี้

2. คุยในสิ่งที่คุยในที่ประชุมอื่นไม่ได้

หลักการง่ายๆ หรือ Rule of Thumb ของการคุย 1:1 ก็คือให้โฟกัสไปในสิ่งที่คุยในการประชุมอื่นๆ ไม่ได้

เรื่องอย่างการติดตามงานว่าไปถึงไหนแล้วจึงไม่ใช่เรื่องที่ควรคุยใน 1:1 เพราะเราใช้การประชุมทีมหรือการประชุมโปรเจ็คทำได้อยู่แล้ว

จุดแข็งของ 1:1 คือความ private เราจึงควรเน้นไปที่เรื่องที่เราทั้งสองสบายใจที่จะพูดคุยกันในยามที่ไม่มีสายตาอื่นจับจ้องอยู่

เช่นถามเขาว่าตอนนี้กังวลใจเรื่องอะไรบ้าง มีเพื่อนร่วมงานคนไหนที่ทำงานด้วยแล้วยังติดขัดรึเปล่า มีใครในทีมที่เราเป็นห่วงหรือไม่

รวมถึงเรื่องส่วนตัวว่าที่บ้านเป็นยังไงบ้าง มีแผนจะไปเที่ยวที่ไหน ช่วงนี้ดูซีรี่ส์เรื่องอะไร

หลังจากฟังน้องแล้ว เราก็ใช้โอกาสนี้ในการฟีดแบ็คลูกน้องเรื่องที่เขาทำได้ดีและยังทำได้ไม่ดี รวมถึงสิ่งที่เราอยากให้เขาโฟกัสในช่วงนี้

การชวนคุยเรื่องที่ “กึ่งความลับ” เช่นนี้จะช่วยสร้างพื้นที่แห่งความสบายใจและความไว้เนื้อเชื่อใจให้เกิดขึ้นได้อย่างช้าๆ แต่ยั่งยืน

3. โอกาสที่เขาจะบอกว่าเราควรปรับปรุงอะไร
ถึงแม้เราจะเป็นหัวหน้าที่เปิดกว้างต่อการรับฟีดแบ็ค ลูกน้องก็คงไม่กล้าบอกกับเราในห้องประชุมที่มีคนอื่นอยู่ด้วยเยอะๆ

แต่ใน 1:1 เราสามารถถามเขาได้ว่า อยากให้พี่ปรับอะไรตรงไหนมั้ย มีอะไรที่พี่ควรจะเปลี่ยนแปลงเพื่อให้น้องทำงานได้ดีขึ้นรึเปล่า

ซึ่งก็เป็นไปได้ว่าน้องอาจจะยังไม่กล้าพูดอยู่ดี ก็ต้องให้เวลาเขาหน่อย และหมั่นทำข้อ 1 & 2 ให้เยอะๆ เพื่อให้เขาพร้อมเปิดอกคุยกับเรามากขึ้นในครั้งต่อไป

4. การนัดแบบอื่นไม่สามารถทดแทนได้

แน่นอนว่าองค์กรอาจจะสร้างโอกาสให้เรามีสถานการณ์ 1:1 อยู่แล้ว เช่นการพูดคุย Performance Review แต่การคุยแบบนี้เกิดขึ้นแค่ปีละหนึ่งหรือสองครั้ง ซึ่งไม่เพียงพอและไม่อาจทดแทน 1:1 ได้เลย

เพราะแม้เราจะไปหาหมอฟันทุก 6 เดือน แต่ช่วงที่ไม่ได้ไปหาหมอฟันเราก็ยังจำเป็นต้องแปรงฟันอยู่ทุกวัน ไม่อย่างนั้นต่อให้หมอฟันเทพแค่ไหนก็ดูแลไม่ไหว

หัวหน้าจึงควรมี 1:1 กับลูกน้องบ่อยๆ เพื่อสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ สร้างพื้นที่ปลอดภัยในการพูดคุย และสร้างโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายทำหน้าที่ของตัวเองได้ดียิ่งขึ้นครับ

หนึ่งในคุณลักษณะขององค์กรที่ดีคือการเปิดกว้างให้พนักงานได้ลองย้ายแผนกเพื่อทำอะไรใหม่ๆ (job rotation)

แม้ว่า Google จะเป็นองค์กรที่ใครๆ หลายคนชื่นชม แต่ก็ใช่ว่าจะไม่เคยเดินหมากผิดเลยในเรื่องการบริหารจัดการคน

ทีม Product Management คือทีมที่ทำงานร่วมกับ software developers โดยมี PM หรือ Product Managers เป็นคนคอยตัดสินใจว่าซอฟท์แวร์เวอร์ชั่นถัดไปจะมี features อะไรใหม่และจะต้องแก้ปัญหา (bug fixes) อะไรบ้าง

กูเกิ้ลเคยมีกฎเหล็กว่าคนที่จะเข้ามาอยู่ในทีม Product Management จะต้องเรียนจบสาขา Computer Science มาเท่านั้น ทำให้พนักงาน Google หลายคนหมดสิทธิ์ที่จะย้ายเข้าทีมนี้แม้จะมีไอเดียดีๆ ที่อยากทำให้บริษัทมากมายก็ตาม

เมื่อไม่สามารถทำสิ่งที่ต้องการได้ หลายคนจึงเลือกที่จะลาออกจากกูเกิ้ลเพื่อไปทำสิ่งที่เขาวาดไว้ในหัวให้เป็นจริงขึ้นมา

Biz Stone ลาออกไปก่อตั้ง Twitter

Ben Silbermann ลาออกไปก่อตั้ง Pinterest

และ Kevin Systrom ลาออกไปก่อตั้ง Instagram

ไม่รู้เหมือนกันว่าถ้าสามคนนี้ได้ย้ายไปทำ Product Management และได้ลองสร้างผลิตภัณฑ์เหล่านี้ที่ Google บริษัทจะมีหน้าตาเป็นอย่างไร

เดี๋ยวนี้ Google ไม่ได้มีกฎที่บังคับให้คนสมัครทีม Product Management ต้องจบ Computer Science อีกแล้ว

เรื่องการรับคนโดยดูปริญญาเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะถ้าพื้นฐานไม่แน่นพอก็ทำงานลำบาก

แต่นี่คือยุคที่ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้โดยไม่ต้องพึ่งพาการเรียนในระบบ หากพนักงานได้แสดงศักยภาพให้เห็นว่าน่าจะทำงานนี้ได้ องค์กรก็ควรให้โอกาสเขาได้ลองดูสักตั้ง

ถ้าทำไม่ได้ก็คงไม่เสียหายมากนัก

แต่ถ้าทำได้ขึ้นมา เขาอาจกลายเป็น game changer ของเราก็ได้นะครับ

---

ขอบคุณเนื้อหาบางส่วนจากหนังสือ Radical Candor โดย Kim Scott

โลกคนทำงานอาจแบ่งได้เป็นสองประเภทคือ specialist และ generalist

Specialist คือคนที่รู้ลึกในด้านใดด้านหนึ่งเอามากๆ ตามสุภาษิตรู้อะไรให้กระจ่างแต่อย่างเดียว แต่ให้เชี่ยวชาญเถิดจะเกิดผล

Generalist คือคนที่ทำได้ทุกอย่าง ให้วิเคราะห์ก็ได้ ให้เขียนก็ได้ ให้พรีเซนต์ก็ได้ ให้ประสานงานก็ได้

แต่คนกลุ่มนี้มักจะมีปมลึกๆ ว่าตัวเองไม่เก่งอะไรจริงๆ เลยสักอย่าง ชอบเรียกตัวเองว่าเป็นเป็ด บินก็สู้นกไม่ได้ เดินก็สู้ไก่ไม่ได้ ว่ายน้ำก็สู้ปลาไม่ได้อีก

คนที่เก่งแบบเป็ดก็เลยขาดความมั่นใจ และพกความกังวลว่าตัวเองจะยังเป็นที่ต้องการของตลาดอยู่มั้ย

ในฐานะที่ผมเองก็เป็นเป็ดตัวหนึ่งที่ไม่เคยทำงานตรงสาย ก็เลยอยากเชียร์ตัวเองและเพื่อนพ้องเป็ดให้มีความมั่นใจขึ้นสักเล็กน้อย

เพราะแม้ว่าคนที่เป็น specialist จะมีประสิทธิภาพและผลิตงานออกมาได้มาก แต่งานหลายอย่างของ specialist ก็กำลังถูก AI เข้ามาทำหน้าที่แทน

สิ่งที่ AI ทำแทนไม่ได้ อย่างน้อยก็ในอนาคตอันใกล้นี้ คืองานที่ต้องอาศัยความเป็นมนุษย์ เพราะแม้ AI จะวิเคราะห์มะเร็งปอดจากภาพเอ็กซ์เรย์ได้เก่งกว่าคุณหมอ แต่ AI ไม่สามารถสรรหาคำพูดที่เหมาะสมเพื่อให้คนไข้ที่กำลังเสียขวัญมีกำลังใจฮึดสู้ขึ้นมาได้

พี่แท็ป รวิศ หาญอุตสาหะ เคยมา WeShare ไว้ว่า คนสมัยก่อนจำเป็นต้องรู้อะไรให้กระจ่างแต่อย่างเดียวแบบตัว I พอยุคถัดมาก็ควรจะรู้แบบตัว T คือรู้กว้างในหลายๆ เรื่องและรู้ลึกหนึ่งเรื่อง แต่คนยุคถัดไปน่าจะต้องเก่งแบบตัว Y เหมือน Robert Lang นักฟิสิกส์ที่โปรดปรานการพับกระดาษแบบ Origami และนำสองศาสตร์มารวมกันจนพบวิธีการพับแผงโซล่าร์เซลล์ในอวกาศให้นาซ่า

การนำศาสตร์หลายๆ อย่างมาบูรณาการกันก็เป็นสิ่งที่ AI ยังทำแทนไม่ได้เช่นกัน Alpha Go อาจจะเล่นโกะเก่งกว่ามนุษย์คนใดบนโลกใบนี้ แต่ Alpha Go ไม่สามารถวาดรูปหรือแต่งเพลงได้ ต้องใช้ AI ยี่ห้ออื่นมาทำแทน

อีกจุดอ่อนหนึ่งของ specialist ก็คือเมื่อเขาใช้เวลากับด้านใดด้านหนึ่งมาก เขาก็จะมีความ “แหลม” ในตัวเอง อาจจะทำบัญชีเก่งมากแต่ขาดความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น หรืออาจจะเรียนจบด็อกเตอร์มาแต่ขาดความสามารถในการสื่อสารเรื่องยากๆ ให้เข้าใจได้ง่ายๆ

ซึ่ง generalist จะไม่เป็นแบบนี้ เพราะมีความ well-rounded จากการได้ลองทำหลายสิ่งหลายอย่าง มีคอมมอนเซ้นส์ รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา และมีความยืดหยุ่นกว่าในการเปิดรับสิ่งใหม่ๆ เพราะไม่ได้นิยามตัวเองว่าเป็นสิ่งนั้นหรือสิ่งนี้

ซึ่งความยืดหยุ่นหรือความ elastic เป็นคุณลักษณะที่สำคัญมากๆ สำหรับโลกหลังโควิดที่ขับเครื่องบินอยู่ดีๆ ก็อาจต้องมาเปิดร้านขายอาหารเดลิเวอรี่

กล่าวโดยสรุปก็คือการเป็นเป็ดนั้นไม่ใช่เรื่องแย่และอาจจะมีแต้มต่อกว่า specialist ด้วยซ้ำ สำคัญคือเราต้องขยันและหมั่นฝึกฝนตนเองโดยไม่ลืมว่าสุดท้ายแล้วเราต้องทำงานกับมนุษย์และทำงานเพื่อเพื่อนมนุษย์

เราต้องหัดบูรณาการความรู้จากหลายแขนงเพื่อสร้างจุดแข็งที่คนอื่นหรือ AI ไม่อาจเลียนแบบ

แล้วเป็ดอย่างเราจะยังมีที่ยืนอย่างสง่างามในยุคสมัยแห่งความไม่แน่นอนครับ

นักวิ่งสายอุปกรณ์บางคนซื้อ gadget มาเต็มไปหมดเพื่อช่วยให้การวิ่งมีประสิทธิภาพขึ้น

คนทำงานบางคนจัดการอีเมลด้วยการตั้ง rules เสียมากมาย หากส่งมาจากคนนี้ให้เอาเข้าโฟลเดอร์นั้นและตั้งเมลให้เป็นสีนี้

ส่วนบางคนก็มีแอปในมือถือเป็นสิบๆ แอปที่ช่วยเพิ่มความ productive ในด้านต่างๆ

แต่ถ้าเราใส่พลังไปกับของเล่น เราจะละเลยเรื่องพื้นฐาน

จะวิ่งให้ดีก็แค่ต้องขยันซ้อม จะจัดการอีเมลให้ดีก็แค่ทำ inbox zero และถ้าอยาก productive จริงๆ ก็แค่ต้องกล้าลุยงานสำคัญ

วางของเล่นลง กลับมาที่เรื่องพื้นฐาน ลงมือทำอย่างจริงจัง แล้วจะได้ผลลัพธ์ที่ยั่งยืนกว่าครับ

“Flow” คือสภาวะของการที่เราอินกับกิจกรรมตรงหน้าจนลืมเวลา

คนที่เสนอคอนเซ็ปต์ Flow มีนามว่า Mihaly Csikszentmihaly (อ่านว่า มีไฮ ชิกเซ็นมีไฮ) นักจิตวิทยาสัญชาติอเมริกัน-ฮังกาเรียน

ชิกเซ็นมีไฮบอกว่า Flow คือการมีสมาธิอยู่ในงาน ซึ่งงานนั้นจะต้องไม่ง่ายเกินไปและไม่ยากเกินไป

Flow จึงเปรียบเหมือนดินแดนมหัศจรรย์ที่หลายคนใฝ่ฝันจะได้ไปเยือน

แต่การเข้าสู่ Flow ก็อาจไม่ใช่เรื่องดีเสมอไป

เคยมีการทดลองให้นักเบสบอลซ้อมตีลูกกับเครื่องยิงลูกเบสบอล

การซ้อมแบบแรก เครื่องยิงถูกตั้งโปรแกรมให้ยิงลูกตรงสลับกับลูกโค้งด้วยแพทเทิร์นที่สม่ำเสมอ เช่นตรงสามครั้ง โค้งหนึ่งครั้ง

การซ้อมแบบที่สอง เครื่องยิงลูกถูกตั้งโปรแกรมให้ยิงแบบสุ่ม ตรงบ้าง โค้งบ้าง

นักเบสบอลบอกว่าการซ้อมแบบแรกนั้นเขาสนุกมาก รู้สึกว่าตัวเองตีได้ดี ได้เข้าสู่ Flow state ที่ทำให้เขาสนุกกับการซ้อมและมีความมั่นใจมากขึ้น

ส่วนการซ้อมแบบที่สองนั้น นักเบสบอลบอกว่าหงุดหงิดมากเพราะตีพลาดไปเยอะ

แต่สุดท้ายแล้ว โค้ชประเมินว่าการซ้อมแบบที่สองต่างหากที่ทำให้นักเบสบอลเก่งขึ้นได้เร็วกว่า

เพราะการเรียนรู้จะเกิดขึ้นตอนที่นักเรียนรู้สึกว่าไม่เก่ง (Learning almost always involves incompetence)

ดังนั้นการพาตัวเองไปสู่จุดที่เราต้อง struggle จึงเป็นเรื่องที่จำเป็น เพราะมันคือหนทางที่จะพาเราเลื่อนชั้นไปสู่ next level ได้

ดังนั้น ถ้าอยากเก่งขึ้น การเข้าสู่ Flow อาจเป็นอุปสรรคมากกว่าหนทางครับ

—–

ขอบคุณเนื้อหาบางส่วนจากหนังสือ The Practice by Seth Godin