เดือนที่ผ่านมา เมืองไทยมีข่าวร้อนแรงหลายข่าวที่ดูแล้วน่าจะเกี่ยวพันกับการคอร์รัปชั่น ซึ่งผมจะไม่ขอเอ่ยชื่อเพราะไม่ใช่ประเด็นสำคัญของบทความนี้

สิ่งที่ผมอยากจะชวนคุย คือเราจะลดปัญหาคอร์รัปชั่นในประเทศไทยได้อย่างไร

เป็นที่ยอมรับโดยทั่วกันว่าคอร์รัปชั่นเป็นปัญหาที่อยู่คู่กับสังคมไทยมานาน แต่เพราะปัญหามันใหญ่และฝังรากลึกมาก เราจึงไม่รู้ว่าจะเริ่มแก้ตรงไหน ไม่รู้ว่าจะเริ่มแก้ยังไง เห็นมีคนพยายามจะแก้กี่ครั้งก็เหมือนจะไม่เคยสำเร็จเสียทีประเทศไทยจึงเหมือนติดอยู่ในคุกที่แน่นหนาและไร้ทางออก

ออกตัวก่อนเลยว่าผมไม่มีความรู้ในหัวข้อนี้ ไม่เคยศึกษาเรื่องคอร์รัปชั่นแบบลงลึกมาก่อน ผมก็เหมือนคนไทยทั่วไปที่เบื่อการทุจริตและทำได้แค่บ่นและทำใจ

แต่ก็คิดได้ว่า เราคงไม่ต้องมุ่งหวังที่แก้ปัญหาคอร์รัปชั่นให้หมดไปจากเมืองไทย แค่เพียงเราทำให้มันดีขึ้นสัก 5%-10% ก็น่าจะช่วยให้ชีวิตของคนไทยดีขึ้นได้บ้าง ผมจึงเลือกตั้งชื่อบทความว่า เราจะ”ลด”คอร์รัปชั่นได้อย่างไร มากกว่าใช้คำว่า “แก้” หรือ “ขจัด” ปัญหาคอร์รัปชั่น

และเอาเข้าจริง ถ้าเรามองไปยังประเทศอื่นที่ไม่ได้ดีหรือด้อยไปกว่าเมืองไทย เขาก็สามารถลดปัญหาคอร์รัปชั่นได้เหมือนกัน ถ้าของเขายังดีขึ้นได้ แล้วทำไมเราจะดีขึ้นไม่ได้

พอมองแบบนี้ การที่ผมไม่รู้อะไรเลยอาจจะเป็นข้อดี เพราะผมจะได้เขียนในฐานะประชาชนคนหนึ่ง ไม่ใช่ในฐานะผู้เชี่ยวชาญที่รู้ว่าอะไรทำได้-อะไรทำไม่ได้

“Because I didn’t know it couldn’t be done, I was enabled to do it.”

— Walter Isaacson

“สารตั้งต้น” ของบทความนี้มาจากหนังสือชื่อ Corruptible: Who Gets Power and How It Changes Us (2021) ที่เขียนโดย Brian Klaas ผู้เขียนคนเดียวกับ Fluke ที่ผมยกให้เป็นหนังสือเปลี่ยนชีวิตแห่งปี 2024

หลังจากอ่าน Corruptible และหาข้อมูลเพิ่มเติมกับเอไอแล้ว ก็เหมือนผมได้ลงไปใน “รูกระต่าย” (rabbit hole) ที่ลึกลับซับซ้อน

ก็เลยตัดสินใจเขียนบทความนี้เป็นแบบซีรี่ส์ โดยยังไม่รู้ว่าจะมีกี่ตอนนะครับ

---

คอร์รัปชั่นในรูปแบบสูตรคณิตศาสตร์

ในปี 1988 Robert Klitgaard นักวิชาการชาวอเมริกัน ได้เขียนหนังสือชื่อ Controlling Corruption ซึ่งศึกษาว่าเราจะลดคอร์รัปชั่นในประเทศที่กำลังพัฒนาได้อย่างไร

คลิตการ์ดเขียนการทุจริตออกมาเป็นสูตรแบบนี้ครับ

C = M + D – A

C = Corruption: ระดับการทุจริตที่มีอยู่ในระบบ
M = Monopoly: ระดับของอำนาจผูกขาดที่เจ้าหน้าที่มี
D = Discretion: ปริมาณอำนาจตามดุลยพินิจที่เจ้าหน้าที่มี
A = Accountability: ระดับของกลไกความรับผิดชอบ

มาดูรายละเอียดเหตุปัจจัยแต่ละข้อกันนะครับ

Monopoly – อำนาจผูกขาด (M)

เมื่อเจ้าหน้าที่มีอำนาจผูกขาดในการควบคุมหรือตัดสินใจ และประชาชนไม่มีทางเลือกอื่นที่ดีกว่านี้ เจ้าหน้าที่ย่อมเรียกรับสินบนได้เพราะประชาชนไม่มีที่อื่นให้ไป

ยกตัวอย่างเช่น หากการออกใบอนุญาตธุรกิจทำได้แค่เพียงที่เดียว หรือมีเพียงหน่วยงานเดียวที่ควบคุมใบอนุญาตนำเข้า นั่นย่อมเป็น monopoly ทางอำนาจ

ยิ่งมี monopoly มาก ก็มีโอกาสมากขึ้นที่จะเกิดการทุจริต

Discretion – อำนาจตามดุลยพินิจ (D)

หมายถึงเสรีภาพที่เจ้าหน้าที่มีในการตัดสินใจตามดุลยพินิจของตนเอง โดยไม่มีกฎเกณฑ์หรือการกำกับดูแลที่ชัดเจน เช่นระเบียบที่คลุมเครือซึ่งต้องการการตีความ หรืออำนาจในการกำหนดบทลงโทษ ข้อยกเว้น หรือข้อยกเว้นพิเศษ

ยกตัวอย่างเช่นเจ้าหน้าที่ตรวจคนเข้าเมืองที่ตัดสินใจว่าใครได้รับวีซ่า เจ้าหน้าที่จัดซื้อจัดจ้างที่พิจารณาว่าข้อเสนอใด “ดีที่สุด” หรือผู้ตรวจสอบที่ตัดสินใจว่าอะไรถือเป็นการปฏิบัติตาม

ถ้าเจ้าหน้าที่สามารถใช้ “ดุลยพินิจ” ได้ตามอำเภอใจ ก็มีโอกาสที่จะเกิดการทุจริตได้โดยง่าย

Accountability – ความรับผิดชอบ (A)

กลไกที่ตรวจสอบและจำกัดพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่ เช่นข้อกำหนดด้านความโปร่งใส การมีหน่วยงานกำกับดูแลที่ทบทวนการตัดสินใจ การมี hotline ให้แจ้งเบาะแสการกระทำผิด และการคุ้มครองผู้แจ้งเบาะแส

ถ้าความรับผิดชอบสูงขึ้น โอกาสจะเกิดคอร์รัปชั่นย่อมน้อยลง

C = M + D – A

พอเราเขียนคอร์รัปชั่นออกมาเป็นสูตร เราก็จะมองเห็นปัญหาได้เคลียร์ขึ้นได้ว่าเกิดจากปัจจัยอะไรบ้าง

พอเรารู้เหตุปัจจัย ถ้าอยากให้ผลมันดับ เราก็แค่ดับเหตุปัจจัยเหล่านี้ได้โดย

ทำลายการผูกขาด: สร้างการแข่งขันหรือเพิ่มทางเลือกให้ประชาชน

ลดดุลยพินิจ: กำหนดเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการตัดสินใจ

เพิ่มความรับผิดชอบ: สร้างการกำกับดูแลและความโปร่งใส

แน่นอนว่าคำถามที่เกิดตามมาก็คือ สูตรที่ดูดีในหนังสือ มันสามารถเอามาใช้ให้เกิดผลลัพธ์ในทางปฏิบัติได้จริงๆ หรือไม่ โดยเฉพาะประเทศที่ยังไม่ได้เป็นโลกที่ 1

มาดูตัวอย่างกันครับ

---

1. ฟิลิปปินส์

ปัญหา: ในช่วงทศวรรษ 1970–1980 มีการคอร์รัปชันอย่างแพร่หลายในหมู่เจ้าหน้าที่จัดเก็บภาษี โดยเจ้าหน้าที่มักรับสินบนเพื่อประเมินภาษีให้น้อยลง ทำให้รัฐสูญเสียรายได้จำนวนมาก

แนวทางแก้ไข:

Discretion (D): กำหนดเกณฑ์ชัดเจนสำหรับการจัดเก็บภาษีตามกิจกรรมทางเศรษฐกิจในแต่ละภูมิภาค

Accountability (A): เปิดเผยยอดการจัดเก็บภาษีของเจ้าหน้าที่ทุกคนให้ประชาชนรับทราบ

Accountability (A): จัดให้มีการหมุนเวียนเจ้าหน้าที่ไปประจำในพื้นที่อื่นๆ

ผลลัพธ์: สามารถเพิ่มรายได้จากภาษีได้อย่างมาก และลดการคอร์รัปชันลงได้อย่างเห็นผล โดยไม่ต้องปรับโครงสร้างระบบหรือเปลี่ยนบุคลากรทั้งหมด

แหล่งที่มา: Klitgaard, R. (1988). Controlling Corruption. University of California Press.

---

2. อินโดนีเซีย

ปัญหา: การคอร์รัปชันแพร่หลายในหน่วยงานของรัฐ และแทบไม่มีการดำเนินคดีกับเจ้าหน้าที่ระดับสูง

แนวทางแก้ไข:

Monopoly (M): จัดตั้ง KPK (Corruption Eradication Commission) ให้เป็นหน่วยงานอิสระที่มีอำนาจร่วมกับตำรวจและอัยการ

Discretion (D): กำหนดแนวทางการดำเนินคดีคอร์รัปชันให้ชัดเจน

Accountability (A): รายงานผลการทำงานสู่สาธารณะอย่างสม่ำเสมอ และรับการตรวจสอบจากภายนอก

ผลลัพธ์: สามารถดำเนินคดีกับบุคคลที่เคย “แตะต้องไม่ได้” เช่น รัฐมนตรี ผู้ว่าราชการ และสมาชิกรัฐสภา

แหล่งที่มา: Bolongaita, E. (2010). An Exception to the Rule? Why Indonesia’s Anti-Corruption Commission Succeeds Where Others Don’t.

---

3. ยูกันดา

ปัญหา: ในช่วงทศวรรษ 1990 มีเพียง 20% ของงบประมาณเพื่อการศึกษาเท่านั้นที่ถึงมือโรงเรียน ส่วนที่เหลือถูกยักยอกผ่านการคอร์รัปชัน

แนวทางแก้ไข:

Accountability (A): รัฐบาลเริ่มเผยแพร่ข้อมูลการโอนเงินสนับสนุนโรงเรียนในหนังสือพิมพ์ท้องถิ่น และกำหนดให้โรงเรียนต้องติดประกาศยอดเงินที่ได้รับไว้บนบอร์ดประชาสัมพันธ์

ผลลัพธ์: ภายในไม่กี่ปี โรงเรียนได้รับงบประมาณมากกว่า 90% ของที่จัดสรร

แหล่งที่มา: Reinikka, R., & Svensson, J. (2005). Fighting Corruption to Improve Schooling: Evidence from a Newspaper Campaign in Uganda.

---

4. แทนซาเนีย

ปัญหา: การคอร์รัปชันอย่างรุนแรงในระบบศุลกากรและการจัดเก็บภาษี ทำให้รายได้รัฐลดลงอย่างมาก

แนวทางแก้ไข:

Monopoly (M): จ้างบริษัทเอกชน (SGS) ตรวจสอบสินค้าและประเมินราคาก่อนการส่งออก

Discretion (D): ใช้ระบบอัตโนมัติในการตรวจปล่อยสินค้า ลดการใช้ดุลยพินิจของเจ้าหน้าที่

Accountability (A): กำหนดเป้าหมายผลการปฏิบัติงานและติดตามผลของเจ้าหน้าที่จัดเก็บภาษี

ผลลัพธ์: รายได้จากภาษีเพิ่มจาก 10% ของ GDP ในช่วงกลางทศวรรษ 1990 เป็น 17% ภายในปี 2007

แหล่งที่มา: Fjeldstad, O. H. (2003). Fighting Fiscal Corruption: Lessons from the Tanzania Revenue Authority.

---

5. ประเทศไทย

ปัญหา: ในอดีต การจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐของไทยประสบปัญหาการทุจริตอย่างแพร่หลาย โดยเฉพาะในรูปแบบการต่อรองราคาโดยตรง หรือการตกลงกันใต้โต๊ะระหว่างเจ้าหน้าที่กับผู้รับเหมา

แนวทางการแก้ไข: พัฒนาระบบ e-Government Procurement (e-GP) และ e-Bidding ภายใต้การดูแลของกรมบัญชีกลางและกระทรวงการคลัง เพื่อให้กระบวนการจัดซื้อจัดจ้างมีความโปร่งใสและสามารถตรวจสอบได้

ผลลัพธ์:

• ลดโอกาสในการใช้ อำนาจผูกขาด (M) และ การใช้ดุลยพินิจส่วนบุคคล (D) ของเจ้าหน้าที่
• เพิ่มความโปร่งใสและความรับผิดชอบ (A) ด้วยการเปิดเผยข้อมูลการประมูลแบบเรียลไทม์ให้สาธารณชนเข้าถึง
• ธนาคารโลก (World Bank) และ OECD (องค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา) ได้ชื่นชมระบบนี้ว่าเป็นก้าวสำคัญในการปรับปรุงความโปร่งใสและประสิทธิภาพในการจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐของไทย

แหล่งที่มา: World Bank: Thailand Economic Monitor, April 2007

---

แน่นอนว่า การแก้ไขปัญหาที่กล่าวมาคงไม่ได้สมบูรณ์แบบและขจัดการทุจริตได้อย่างหมดจด แต่อย่างน้อยมันเป็นการพัฒนาไปในทางที่ดีขึ้น

เมื่อได้อ่านตัวอย่างเหล่านี้แล้ว หวังว่าคุณผู้อ่านจะรู้สึกเหมือนผมว่าเริ่มมีกำลังใจมากขึ้นนิดหน่อย

คำถามยังมีอีกมากมาย เช่นตกลงคอร์รัปชั่นมันเกิดจากระบบหรือเกิดจากคนไม่ดี ทำไมระบบถึงชอบดึงดูดคนไม่ดีให้ขึ้นมามีอำนาจ เราจะทำยังไงให้คนดีเข้าไปอยู่ในระบบมากขึ้น หรือประชาชนคนธรรมดาอย่างเราจะมีส่วนช่วยเหลืออย่างไรได้บ้าง

เรามาร่วมหาคำตอบในตอนต่อไปนะครับ

---

---

ปลายเดือนนี้ Anontawong’s Musings กำลังจะออกหนังสือเล่มใหม่ “คำถามร้อยบาท กับคำถามล้านบาท” พรีออเดอร์ในราคาพิเศษได้ที่เพจนิ้วกลมครับ

เมื่อปลายเดือนพฤศจิกายนปีที่แล้ว ผมได้มีโอกาสร่วมโต๊ะรับประทานอาหารกับ “พี่เบน” วิบูลย์ ตวงสิทธิสมบัติ CEO กลุ่มบริษัทนันยางเท็กซ์ไทล์ ที่ทำธุรกิจสิ่งทอครบวงจรอันดับต้นๆ ของประเทศไทย

ประโยคหนึ่งที่พี่เบนพูดออกมาแล้วติดอยู่ในใจผมมาหลายเดือนก็คือ การทำธุรกิจสมัยก่อนนั้นง่ายกว่าสมัยนี้

“ในอดีต ถ้า Demand มีซัก 10 Supply จะมีแค่ 3 หรือ 4 เท่านั้น ทำธุรกิจอะไรก็รวย

แต่สมัยนี้ Demand มี 10 Supply อาจจะมี 20 หรือ 30 มันก็เลยต้องแย่งกันขาย ดังนั้นโอกาสที่จะประสบความสำเร็จได้อย่างยั่งยืนนั้นจึงยากกว่าแต่ก่อนมากๆ”

ในช่วงเดียวกันนั้นเอง ผมได้อ่านหนังสือชื่อ The Perfection Trap ที่เขียนโดย Thomas Curran ที่ตั้งคำถามว่าทำไมคนเราถึงมีโอกาสเป็น perfectionist มากกว่าแต่ก่อน

สมมติฐานของ Curran คือ โลกปัจจุบันถูกขับเคลื่อนด้วย Supply-Side Economy หรือเศรษฐกิจที่ขับเคลื่อนโดยฝั่งซัพพลาย

ในความหมายที่ว่า ทุกคนต้องการสร้างความเจริญเติบโต (growth) จึงเร่งผลิตผลิตภัณฑ์ออกมามากมายจนล้นตลาด และสร้าง “ความต้องการ” ให้กับผู้บริโภคด้วยการโฆษณา ไม่ว่าจะเป็นทางทีวี นิตยสาร หรือบิลบอร์ด หรือถ้าเป็นในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาก็คือผ่านช่องทางโซเชียลมีเดีย ที่ Curran มองว่าไม่ได้ทำหน้าที่ social network อีกต่อไป แต่เป็น advertising platform อันทรงพลัง

เมื่อเราถูกสื่อทุกทางบอกว่าชีวิตของเราไม่ดีพอ ชีวิตของเราจะต้องดีกว่านี้ ด้วยการซื้อผลิตภัณฑ์ตัวนี้หรือบริการตัวนั้น เราก็เลยพร้อมที่ยอมจ่ายเงินเพื่อจับจ่ายสินค้าที่เอาเข้าจริงแล้วไม่ได้จำเป็นต่อชีวิต

เราจึงกดเอฟของเวลามี Double Digit Campaign ในเว็บอีคอมเมิร์ซ เราจึงซื้อเสื้อผ้า fast fashion มาอัดไว้เต็มตู้ เราจึงเปลี่ยนมือถือทั้งที่เครื่องเก่าก็ยังใช้ได้ดี

---

ไม่ใช่เพียงสินค้าเท่านั้นที่ล้นตลาด คนทำงานก็เหมือนจะล้นตลาด

เนื่องจากผมทำงานอยู่ในส่วนของ HR จึงได้สัมภาษณ์คนอยู่เรื่อยๆ สิ่งหนึ่งที่สังเกตเห็นคือเด็กที่จบใหม่สมัยนี้หางานดีๆ ได้ยากกว่าสมัยก่อน

เนื่องจากบริษัททุกแห่งต้องทำกำไร และการจ้างพนักงานประจำนั้นมีต้นทุนสูง บริษัทจำนวนไม่น้อยจึงเลือกรับพนักงานที่ยังไม่มีประสบการณ์แบบเป็นสัญญาจ้างหรือที่เรียกว่า outsourced employee

ผมได้คุยกับผู้สมัครหลายคนที่เรียนจบเกียรตินิยมจากมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียง แต่ตลอด 1-2 ปีที่ผ่านมายังเป็นได้เพียงพนักงานสัญญาจ้างปีต่อปี ซึ่งสิ่งนี้แทบไม่เคยเกิดขึ้นเลยตอนผมเริ่มทำงานใหม่ๆ เมื่อ 20 ปีที่แล้ว

แล้วการมาของ AI อาจจะ disrupt ตลาดแรงงานอีกหลายระลอก งานระดับ operations ที่เราเคยจ้างเด็กจบใหม่เข้ามาทำก็อาจจะยิ่งน้อยลงเรื่อยๆ

เมื่อเราอยู่ในโลกที่ supply มีมากกว่า demand นั่นหมายความว่าเราไม่อาจแสวงหา “ความมั่นคง” ในอาชีพการงานได้อีกต่อไป

แม้กระทั่งบริษัทเทคชั้นนำของโลกที่มีเงินมหาศาล ก็ยังปลดพนักงานไปแล้วหลายระลอก

จริงอยู่ที่ในเมืองไทยยังมีองค์กรใหญ่ที่ดูมั่นคงและปลอดภัย แต่ในโลกที่ผันผวนเพียงนี้ผมก็ไม่แน่ใจว่าองค์กรเหล่านี้จะยังคงมอบความมั่นคงให้กับพนักงานได้เหมือนสมัยก่อนหรือไม่ บริษัทอาจถูกควบรวม ลดไซส์ หรือมีโครงการ early retire ที่เราอาจกลายเป็น “ผู้ประสบภัย” ได้เช่นกัน

---

ถ้าเป็นเช่นนี้แล้วเราควรทำอย่างไรกันดี?

ผมคงไม่สามารถพูดได้ในมุมของเจ้าของธุรกิจเพราะไม่ได้มีประสบการณ์ แต่ขอพูดในมุมมองของพนักงานว่าเราจะเพิ่มความน่าจะเป็นให้กับตัวเองในการมี “งานทำไม่ขาดมือ” ได้อย่างไรบ้าง

หนึ่ง เราควรเป็นของหายากสำหรับใครบางคน

แม้จะอยู่ใน supply-side economy แต่ก็มีบางอย่างที่ supply ยังน้อยกว่า demand อยู่

เช่นคนที่ขยัน เรียนรู้ไว มี ownership เก่งทั้งงาน เก่งทั้งคน มี EQ ที่ดี จัดการความเครียดได้ สุขภาพแข็งแรง รักษาคุณภาพของงานได้อย่างสม่ำเสมอ สิ่งเหล่านี้ไม่มีทางลัด ต้องใช้เวลาพัฒนา มันจึงเป็นของหายาก และบริษัทที่ฉลาดย่อมอยากเก็บเอาไว้

สอง เราควรสร้างแบรนด์ของตัวเอง

เราสามารถใช้อินเทอร์เน็ตและโซเชียลมีเดียเพื่อสร้างสรรค์คอนเทนต์ดีๆ ได้ โดยไม่ต้องลงทุนอะไรมากไปกว่าเวลาและความตั้งใจ (โดยที่ต้องทดไว้ในใจว่าใน supply-side economy ก็มี creators ล้นตลาดเช่นกัน)

เมื่อเรามีผลงานเป็นที่ประจักษ์ มีคนติดตามหลักพันหรือหลักหมื่น มันจะเป็นเสมือน online resume ที่สร้างความน่าเชื่อถือให้กับเราได้ในระยะยาวไม่ว่าเราจะทำงานอยู่กับองค์กรไหนก็ตาม

และแม้ว่าเราไม่ต้องการมีชื่อเสียงในโลกออนไลน์ เราก็ยังสามารถสร้างแบรนด์ของตัวเองภายในองค์กรได้ ซึ่งจะเพิ่มโอกาสและทางเลือกให้กับเราอย่างแน่นอน

สาม เราควรเล่นเกมยาวกับคนที่มองการณ์ไกล

“Play long-term games with long term people.” เป็นหนึ่งในคำแนะนำที่ผมชอบมากที่สุดในหนังสือ The Almanack of Naval Ravikant

เพราะความไว้ใจนั้นใช้เวลาสั่งสมเนิ่นนาน เป็นสิ่งที่ AI ก็ช่วยให้เกิดเร็วขึ้นไม่ได้ ดังนั้น ถ้าเราลงทุนในความสัมพันธ์กับหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานที่เก่งๆ เราก็จะมีกลุ่มคนที่คอยเกื้อกูลกัน พร้อมจะแนะนำให้เราได้พบกับงานดีๆ ทั้งในวันนี้และในอนาคต โดยที่เราไม่ต้องร่อนเรซูเม่และได้แต่ภาวนาว่าจะมีบริษัทไหนเรียกตัวหรือไม่

ขอเอาใจช่วยให้ทุกคนเตรียมตัวให้พร้อมสำหรับคลื่นอีกหลายระลอกที่กำลังซัดเข้าฝั่งครับ

ช่วงนี้หน้าฟีดของผมเต็มไปด้วยข่าวเรื่อง MLM เจ้าหนึ่งที่มีผู้เสียหายมากมายจนรายการดังต้องเชิญผู้เกี่ยวข้องมาพูดคุย

MLM ย่อมาจาก Multi Level Marketing ที่เป็นการขายแบบมีแม่ข่ายที่หาลูกข่ายหรือ downline มาช่วยขายสินค้า ทำให้บริษัทลดค่าโฆษณาเพราะมีเอเจ้นท์นับพันนับหมื่นช่วยหาลูกค้าให้ โดยหวังว่าตัวเองจะสร้างทีมงานได้มากพอที่จะมี passive income และมีอิสรภาพทางการเงิน

ผมเองเคยถูกชวนให้ไปทำ MLM แล้วไม่น้อยกว่า 5 ครั้ง มีสมัครไปครั้งเดียวแต่ก็ไม่ได้เจ็บตัวอะไรมาก เสียเงินไปหลักพันเท่านั้น ต่างจากผู้เสียหายที่เป็นข่าวอยู่ตอนนี้ที่หมดเงินกันไปเป็นหลักแสน

ช่วงนี้ข่าวเน้นไปที่ตัวละครสำคัญที่มีคนรู้จัก ผมเลยอยากจะชวนดูภาพใหญ่กว่านั้น

เมื่อ 10 ปีที่แล้ว ผมเคยคุยละเอียดกับอาจารย์ระดับด็อกเตอร์ท่านหนึ่งที่มาชวนผมเป็นดาวน์ไลน์ของ MLM เจ้าหนึ่ง

อาจารย์บอกว่าเพียงผมหาดาวน์ไลน์ให้ได้เดือนละ 1 คน พอครบ 5 เดือนผมก็จะหาดาวน์ไลน์ได้ 5 คน และแต่ละคนก็ไปหาดาวน์ไลน์ 5 คนไปเรื่อยๆ

ทุกคนที่เป็นสมาชิกต้องจ่ายเดือนละ 5,000 บาทในการซื้อของเพื่อรักษาสถานภาพการเป็นสมาชิกนั้น และผมมีโอกาสได้ส่วนแบ่ง 5% จากยอดขายของทุกคนใน “พีระมิด” ของผมถึง 5 ชั้น

ชั้นแรกมี 5 คน
ชั้นสองมี 5^2 = 25 คน
ชั้นสามมี 5^3 = 125 คน
ชั้นสี่มี 5^4 = 625 คน
ชั้นห้ามี 5^5 = 3125 คน

ถ้าผมสร้างพีระมิดของผมครบจริงๆ ผมจะมีคนอยู่ในทีมถึง 5+25+125+625+3125 = 3,905 คน

สมมติว่าทุกคนซื้อของขั้นต่ำเดือนละ 5000 บาท ผมก็จะได้ส่วนแบ่ง 5% = 250 บาทต่อคนต่อเดือน

250 บาท * 3905 คน = 976,250 บาท

ถ้ามี passive income เดือนละเกือบล้าน ก็คงไม่ต้องทำอะไรอีกแล้ว!

แต่เราอาจจะมักน้อย ไม่ต้องสร้างพีระมิด 5 ชั้นก็ได้ สร้างแค่ 4 ชั้นก็พอ ก็จะมีทีมงาน 5+25+125+625 = 780 คน เมื่อคูณค่าส่วนแบ่งคนละ 250 บาทก็ได้จะได้เงิน 195,000 ซึ่งเป็นเลขที่ทำให้เราฝันหวานได้อยู่เหมือนกัน

แต่ถ้าสร้างพีระมิดแค่ 3 ชั้น จะได้เงินส่วนแบ่ง 38,750 ไม่ขี้เหร่ แต่ก็ไม่น่าจะเรียกว่ามีอิสรภาพทางการเงินได้

คำถามก็คือ ในประเทศไทย คนที่มีรายได้พอที่จะจ่ายตังค์เดือนละ 5000 บาทเพื่อรักษายอดนั้นมีกี่คน?

ประเทศไทยมีประชากร 72 ล้านคน อยู่ในวัยทำงาน (23-60 ปี) ไม่เกิน 35 ล้านคน และมีคนจ่ายภาษีเพียง 4 ล้านคนเท่านั้น แถมประมาณครึ่งนึงของ 4 ล้านคนนี้ มีเงินเดือนไม่ถึง 25,000 บาท ซึ่งน่าจะไม่ได้มีรายได้เพียงพอที่จะลงทุนซื้อของมาสต็อค หรือซื้อของทุกเดือนเพื่อรักษาความเป็นสมาชิก

คนที่มีเงินเดือน 25,000 บาทขึ้นไป จึงมีเพียงประมาณ 2 ล้านคน และคงมีไม่เกิน 1 ใน 10 ที่สนใจทำ MLM ดังนั้นจึงมีคน 200,000 คนที่พร้อมเข้ามาในธุรกิจนี้และมีกำลังทรัพย์เพียงพอ

MLM ในตลาดเมืองไทย เอาเฉพาะแค่เจ้าใหญ่ๆ ที่เรารู้จักชื่อก็มีไม่น้อยกว่า 10 เจ้าแล้ว 200,000 คนก็ต้องแบ่งคนกันไปทำ

สมมติว่า MLM เจ้าที่มีคนมาชวนผมมีคนลงมาทำประมาณ 10% หรือ 20,000 คน

แต่ละพีระมิดจะมี 6 ชั้น 1-5-25-125-625-3125 = 3906 คน

ใน 20,000 จะสามารถสร้าง “พีระมิดสมบูรณ์” ได้ไม่เกิน 20,000/3,906 หรือประมาณ 5 พีระมิด (ซึ่งแน่นอนว่าในความจริงแล้วจะมีพีระมิดเกิดขึ้นมากกว่านั้นทับซ้อนกันหลายอัน บางอันอาจจะมีแค่ 2 ชั้น และบางอันอาจจะมีเกิน 5 ชั้นก็ได้)

ยอดพีระมิด ได้เงินเดือนละ 976,250 จะมี 5 คน (1 คน * 5 พีระมิด)

ชั้นที่ห้า ได้เงินเดือนละ 195,000 จะมี 25 คน (5 คน * 5 พีระมิด)

ชั้นที่สี่ ได้เงินเดือนละ 38,750 จะมี 125 คน

ชั้นที่สาม ได้เงินเดือนละ 7,500 บาท มี 625 คน

ชั้นที่สอง ได้เงินเดือนละ 1,250 บาท มี 3125 คน

ฐานพีระมิด ไม่ได้เงินเลย มี 15,625 คน

คนที่ลงเล่นเกมนี้มี 5+25+125+625+3125+15625 = 19,530 คน

คนที่ “สมหวัง” มีอิสรภาพทางการเงินหรือรายได้เกินเดือนละ 200,000 คือยอดพีระมิด 5 คน และชั้นที่ห้าอีก 25 คน รวมแล้ว 30 คน

30/19530 คิดเป็น 0.15% หรือ 15 คนใน 10,000 คน นี่คือโอกาสที่ผมจะมีอิสรภาพทางการเงินกับ MLM เจ้านี้

ส่วนอีก 19,500 คน คิดเป็น 99.85% คือคนที่ต้องผิดหวังต่อไป โดยจะมีประมาณร้อยกว่าคนที่ได้เงินเดือนละเกือบสี่หมื่น ส่วนที่เหลือได้เงินแค่หลักพัน

ถ้าอยากให้ทุกคนที่ฐานพีระมิดซึ่งมีทั้งหมด 15,625 คนสมหวัง แสดงว่าฐานพีระมิดแต่ละคนต้องสร้างทีมใต้เขาให้ได้ 780 คน หรือต้องใช้คนทั้งหมด 15,625*780 = 12,187,500 คน!

ต่อให้ MLM เจ้านี้กินตลาดส่วนแบ่งเพิ่มจาก 10% เป็น 30% แต่โอกาสของคนที่จะมี financial freedom ก็ยังเท่าเดิมอยู่ดี เพราะการคิดค่า commission ก็ยัง 5% ใน 5 ชั้นเหมือนเดิม เพียงแต่เราอาจมีโอกาสได้ไปอยู่บนชั้นบนๆ ของพีระมิดมากขึ้น

คำถามเดียวที่จะทำให้เกมนี้เปลี่ยนได้ ก็คือ “นอกจากลูกข่ายแล้ว ยังมีใครเป็นลูกค้าของ MLM เจ้านี้อีกบ้าง?”

เพราะถ้ามีแต่คนข้างในซื้อกันเอง แต่ไม่มีการใช้สินค้านั้นจริง สิ่งที่จะเกิดก็คือฐานพีระมิดจะอยู่ไม่ได้ และผลัดเปลี่ยนไปเรื่อยๆ จนถึงจุดหนึ่งก็จะไม่มีใครพร้อมเข้ามาเป็นฐานพีระมิดอีกต่อไป

แต่ถ้า MLM เจ้านั้นมีฐานลูกค้าอยู่จริงๆ (organic customers) ซื้อสินค้าเพราะจะใช้สอย ไม่ได้ซื้อเพื่อรักษายอดหรือหวังสร้างความร่ำรวย ก็แปลว่าตัวแทนขายน่าจะยังยึดเป็นสัมมาชีพโดยไม่จำเป็นต้องมุ่งสร้างพีระมิดแต่เพียงอย่างเดียว เพราะรายได้สามารถเติบโตจากการขยายฐานลูกค้าที่มีอยู่จริง ไม่ใช่ด้วยการไปหาดาวน์ไลน์มาเติมอยู่ตลอดเวลา

ดังนั้น ถ้าใครมาชวนเราทำ MLM ก็ลองดูให้ดีว่าสินค้านั้นมีคนใช้งานจริงหรือไม่ มีใครรู้จักหรือเปล่า ลองเอาชื่อสินค้าไปเสิร์ชในแอปที่เราใช้ซื้อของเป็นประจำก็น่าจะพอได้เค้าลาง

หากเจอ MLM เจ้าไหนที่เน้นแต่การสร้างดาวน์ไลน์และสร้างความหวังว่าวันหนึ่งเราจะรวย ก็จงตั้งสติให้มั่น

ไม่อย่างนั้นเราจะตกเป็นเหยื่อของกิเลสเราเองครับ

บทความนี้จุดประกายมาจากเฟซบุ๊คสเตตัสของพี่แท้ป รวิศ หาญอุตสาหะ เมื่อวันอาทิตย์ที่ 14 กรกฎาคม 2024 ซึ่งมีคนแชร์ไปแล้วสองหมื่นกว่าครั้งภายในสองวัน:

“ดูจากบรรยากาศเศรษฐกิจ 1-2 ปีต่อจากนี้ บอกเลยว่าใครยังทำงานชิล work life balance slow life อยู่ไม่รอดแน่นอน ตอนนี้ต้องกลับเข้าสู่บรรยากาศ work hard to survive แล้ว”

วันถัดมาพี่แท้ปก็อัปโหลดคลิปบน YouTube ชื่อ “ขยายความประเด็น Work Hard (และ Work Smart) ในการทำงานและการใช้ชีวิต | Mission To The Moon EP.2169“

ซึ่งแน่นอนว่ามีทั้งคนเห็นด้วยและไม่เห็นด้วย โดยมีหลายคนตั้งแง่ว่าเจ้าของหรือผู้บริหารก็อยากให้ลูกน้องทำงานหนักอยู่แล้ว ซึ่งผมคงไม่แตะประเด็นนั้น

ประเด็นที่ผมสนใจ และคิดว่าน่าจะมีประโยชน์สำหรับคนรุ่นราวคราวเดียวกัน ก็คือ การ Work Hard ของผู้บริหารนั้นหน้าตาเป็นอย่างไร

ผมเองอายุ 40 กว่า ทำหน้าที่เป็นหัวหน้าแผนก HR ให้บริษัท tech ที่มีพนักงานพันกว่าคน คิดว่าน่าจะพอจะเข้าใจคนที่หน้าที่การงานเดินทางมาถึงจุดนี้ได้ระดับหนึ่ง

จากประสบการณ์ ผมคิดว่าคนที่เป็นระดับ Director, Head, VP หรือ C-Suite นั้นเป็นคนทำงานหนักอยู่แล้ว ไม่อย่างนั้นคงไม่สามารถขึ้นมาถึงจุดนี้ได้ (แน่นอนว่าบางคนก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้น แต่ผมเชื่อว่าเป็นส่วนน้อย)

สิ่งหนึ่งที่คนในตำแหน่งเหล่านี้หนีไม่พ้น ก็คือต้องเข้าประชุมเยอะมาก ตารางแน่นเกือบทั้งวันจนแทบไม่มีเวลากินข้าวหรือเข้าห้องน้ำ กว่าจะมีเวลาเคลียร์อีเมลหรือไล่ตอบ Slack ก็เป็นช่วงหัวค่ำแล้ว สัปดาห์หนึ่งน่าจะได้ทำงานเกือบ 50 ชั่วโมงหรือมากกว่านั้น

ดังนั้น ถ้าเศรษฐกิจมันแย่และมีความเสี่ยงรออยู่มากมาย เราจะ work hard หรือ work even harder ได้อย่างไร?

คำว่า “Musings” ใน Anontawong’s Musings แปลว่า “การคิดไปเรื่อยๆ”

ผมจึงขอพาผู้อ่านออกเดินทางไกล แต่สัญญาว่าจะพากลับเข้าฝั่งในตอนท้ายนะครับ

---

เมื่อประมาณสามสิบกว่าปีก่อน รายการทีวีหลายรายการมักจะเอาโฮมวีดีโอมาเปิดให้พวกเราดู

“โฮมวีดีโอ” คือคลิปที่มักถูกถ่ายจากกล้องวีดีโอประเภท camcorder ที่คนในบ้านถ่ายเอาไว้ดูเอง ถ้าอันไหนฮา ก็จะส่งมาให้รายการทีวีเผยแพร่

มีโฮมวีดีโอตัวหนึ่งน่ารักมาก และผมยังจำได้มาจนถึงวันนี้

เป็นคลิปของเด็กผู้หญิงฝรั่งอายุไม่เกิน 4 ขวบ สวมชุดกระโปรง สะพายกระเป๋าถือที่มีสายสะพายยาวๆ

เด็กคนนี้ออกวิ่งไปได้นิดเดียวก็ล้มปุ! โชคยังดีที่เป็นสนามหญ้า

สาเหตุที่ล้มก็เพราะว่าสายสะพายกระเป๋ามันยาวมาก ตัวกระเป๋าจึงไปรั้งที่เข่าเธอและทำให้เธอวิ่งแล้วสะดุด

สิ่งที่เด็กคนนี้ทำคืออะไรรู้มั้ยครับ?

เธอก้มลงผูกเชือกรองเท้าใหม่ให้แน่นขึ้น

แล้วก็ออกวิ่ง เพียงเพื่อที่จะล้มลงอีกครั้ง

แล้วเธอก็พยายามผูกเชือกรองเท้าอีก

ผมจำได้ว่าผมดูวีดีโอนี้แล้วก็ขำในความไร้เดียงสาของเด็กน้อย

แต่ก็เข้าใจเด็กนะว่าทำไมเธอถึงคิดว่ารองเท้าเป็นปัญหา ในเมื่อหนูใช้เท้าวิ่ง ถ้าเกิดวิ่งไม่ไป หนูก็ต้องแก้ที่รองเท้าสิ

ต้องล้มถึงสามครั้ง เด็กคนนี้ถึงจะถึงบางอ้อว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่เชือกผูกรองเท้า

เธอจึงดึงกระเป๋าสะพายให้ไปห้อยด้านหลังแทน แล้วก็ออกวิ่งโดยไม่ล้มอีกเลย

ในฐานะคนทำงาน พอเรารู้สึกว่าต้อง work harder เรามีความเสี่ยงที่จะเข้าใจว่าปัญหาอยู่ที่เชือกผูกรองเท้า

ทุกครั้งที่ล้ม เราจะคิดว่ารองเท้าไม่ดี เราเลยพยายามผูกเชือกรองเท้าใหม่ครั้งแล้วครั้งเล่า เพื่อจะล้มอีกครั้งแล้วครั้งเล่า

---

“ปีนี้จะไม่ง่าย เราจึงต้องมีเวลาคิดเยอะๆ”

ประโยคนี้เป็นคำพูดของพี่อ้น วรรณิภา ภักดีบุตร CEO ของโอสถสภา และ mentor ของผมในโครงการ IMET MAX

พี่อ้นบอกว่า ปัญหาส่วนใหญ่ที่ขึ้นมาถึงเรามักจะเป็นปัญหายากๆ ทั้งนั้น เพราะปัญหาง่ายๆ ลูกน้องแก้ให้หมดแล้ว

เมื่อต้องพบเจอปัญหาระดับตัวบอสวันละหลายปัญหา แถมต้องมีประชุมเกือบทั้งวัน โจทย์สำคัญคือเราจะจัดการตัวเองอย่างไรเพื่อจะมีสมาธิ พลังงาน และเวลาในการขบคิดเรื่องที่สำคัญต่อองค์กร และต่อชีวิตตนเอง

---

ครั้งหนึ่งผมเคยได้ไปร่วมโต๊ะกินข้าวกับพี่เล้ง ศิริวัฒน์ วงศ์จารุกร ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ MFEC และผู้ทำให้คนทำงานหันมาสนใจการบริหารสไตล์เต้าเต๋อจิง

พี่เล้งถามพวกเราว่า รู้มั้ยว่า “ความรู้” กับ “ปัญญา” ต่างกันอย่างไร

หลังจากฟังคำตอบจากรอบวงแล้ว พี่เล้งก็เฉลยว่า

ความรู้เกิดจากความมี ปัญญาเกิดจากความว่าง

---

Naval Ravikant นักลงทุนสาย venture capital ในบริษัทอย่าง Twitter, Uber, และ Stack Overflow เคยกล่าวไว้ว่า

“การตัดสินใจเป็นเรื่องสำคัญที่สุด จริงๆ แล้ว คนที่ตัดสินใจถูกต้อง 80 เปอร์เซ็นต์แทนที่จะเป็น 70 เปอร์เซ็นต์ จะได้รับค่าตอบแทนจากตลาดมากกว่าเป็นร้อยเท่า

ถ้าผมบริหารเงิน 1 พันล้านดอลลาร์และผมคิดถูกมากกว่าคนอื่น 10 เปอร์เซ็นต์ การตัดสินใจของผมจะสร้างมูลค่า 100 ล้านดอลลาร์ ด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่ แรงงานจำนวนมาก และเงินทุน การตัดสินใจของเรามี leverage มากขึ้นเรื่อยๆ”

---

Scott Galloway เล่าไว้ในหนังสือ The Algebra of Wealth ว่า ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดมักไม่ใช่คนที่ตัดสินใจถูกที่สุด แต่เป็นคนที่ตัดสินใจบ่อยที่สุดต่างหาก

“It’s not the person who makes the best decisions who comes out ahead, it’s the person who makes the most decisions. Making more decisions means you get more feedback, and you get better at it. Each decision you make is an opportunity to pivot, and the more decisions there are, the lower the stakes of any wrong decision you make.”

คุณต้นสน สันติธาร เสถียรไทย ก็เขียนเอาไว้ในหนังสือ Twists and Turns คิดเปลี่ยนในโลกหักมุม ว่า

“If you have to forecast, forecast often. – หากคุณต้องพยากรณ์ ก็จงพยากรณ์บ่อยๆ

สิ่งที่อันตรายที่สุดในการคาดการณ์อนาคตคือ การยึดติดกับมุมมองเดียว ไม่เปิดรับข้อมูลใหม่ๆ ที่เข้ามา แม้วันนี้มุมมองนั้นอาจะทำให้เราทายอนาคตถูก แต่วันหน้าโลกปรับ บริบทเปลี่ยน มุมมองนั้นอาจทำให้เราทายผิดก็ได้ โดยศัตรูสำคัญคืออีโก้ของเราเองที่ไม่ยอมรับว่าทายผิด

เทคนิคที่ผมใช้แก้ปัญหาอีโก้ตรงนี้คือ จะคอยทำนาย 2-3 ความเป็นไปได้เสมอ เสมือน “แทงม้า” ทีละ 2-3 ตัวแทนที่จะแทงตัวเดียว โดยม้าแต่ละตัวคือ สถานการณ์ (scenario) ที่อาจจะเกิดขึ้น และกำหนดว่า ปัจจัยกับข้อมูลอะไรบ้างที่เราต้องคอยติดตามเพื่อดูว่าม้าตัวไหนจะ “เข้าวิน”

โดยข้อดีของวิธีนี้คือ ม้าเหล่านี้ล้วนเป็นตัวที่เราแทงไว้ จึงทำให้เราเปลี่ยนใจจากม้าตัวหนึ่งไปอีกตัวได้ โดยอีโก้ไม่ฉุดรั้งให้เรายึดติดกับตัวเดียว”

---

เมื่อเราตัดสินใจแล้ว เราไม่สามารถลงมือเองได้คนเดียว เราต้องพึ่งพาลูกทีมของเราให้ลงมือทำ หรือ execute ให้ภาพที่เราคิดเอาไว้มันเกิดขึ้นจริง

ดังนั้น ความฝันของหัวหน้า คือการมีลูกทีมที่พึ่งพาได้

หน้าที่ของผู้บริหารคือการสร้างทีมของตัวเองให้เต็มไปด้วยคนที่พึ่งพาได้ เราจะได้ไม่ต้องไปแบกงานของน้อง และเราจะได้มีแรงและเวลาไปคิดและมองในสิ่งที่น้องมองไม่เห็นเพราะไม่ได้ยืนอยู่ในจุดเดียวกับเรา

Eric Schmidt อดีตซีอีโอของ Google ก็เคยกล่าวไว้ในหนังสือ How Google Works ว่า หน้าที่สำคัญที่สุดของหัวหน้า คือการสรรหาคนเข้าทีม

“Hiring is the most important thing you do. For a manager, the right answer to the question “What is the single most important thing you do at work?”, is hiring.”

นอกจากสรรหาคนที่เหมาะสมเข้าทีมแล้ว หัวหน้าและผู้บริหารยังต้องกล้าจัดการคนที่ไม่เหมาะสมกับองค์กรด้วย เพื่อสุดท้ายเราจะได้มีทีมที่ศีลในการทำงานเสมอกัน

---

พอเราอยู่ในตำแหน่งผู้บริหาร ทำงานสัปดาห์ละ 50 ชั่วโมงอยู่แล้ว การทำงานให้หนักกว่าเดิม การสรรหาความรู้ให้มากกว่าเดิม อาจไม่ใช่คำตอบ เพราะปัญหาไม่ได้อยู่ที่เชือกผูกรองเท้า

สิ่งที่ผู้บริหารควรแสวงหาไม่ใช่ความรู้ แต่เป็นปัญญา ซึ่งจะผุดขึ้นมาได้เมื่อเรามี “ความว่าง” อยู่ในตารางชีวิต

เพราะสถานการณ์ต่อจากนี้มันยากลำบาก เราจึงต้องมีเวลาคิดให้เยอะ เราต้องดูแลตัวเองให้ดี จะได้มีความนิ่งและความเฉียบคมในการตัดสินใจให้บ่อยและพร้อมจะปรับเปลี่ยนเมื่อบริบทไม่เหมือนเดิม โดยต้องมีทีมงานที่ศีลเสมอกันช่วยลงมือทำให้เกิดขึ้นจริง

แน่นอนว่าไม่ง่าย เพราะเราเคยชินกับการทำงานหนักมานาน

แต่ก็เหมือนกับที่ Kevin Kelly อดีตบ.ก.ของ Wired Magazine เคยกล่าวไว้ว่า เมื่อเดินทางมาถึงจุดหนึ่งในชีวิต การทำงานให้ต่างไปจากเดิม อาจมีประโยชน์กว่าการทำงานให้หนักขึ้น

“Working differently is usually more productive than working harder.”

ในฐานะผู้บริหาร เราจึงควรหมั่นถามตัวเองว่าจากนี้ไปเราจะทำอะไรให้ต่างออกไปจากเดิม เพื่อสร้างผลที่ดีให้กับองค์กรและตัวเองครับ