Brave New Work ตอนที่ 1 – บริษัทของเราเป็นไฟแดงหรือวงเวียน?

20190511_bravenewwork

เมื่อเดือนที่ผ่านมา ผมได้อ่านหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan ซึ่งเป็นหนังสือที่ดีที่ที่สุดในรอบ 2 ปีนับตั้งแต่ตอนที่ผมอ่าน Sapiens และเขียนสรุปลงในบล็อกนี้ 

Brave New Work คือหนังสือที่นำเสนอทางเลือกใหม่ของการบริหารจัดการทีมและบริหารจัดการองค์กรสำหรับโลกปัจจุบันและอนาคต

มันเป็นหนังสือที่ผมเชื่อว่าคนทำงานทุกคนควรอ่าน โดยเฉพาะระดับหัวหน้าทีมจนถึง CEO

วันนี้ก็เลยคิดการใหญ่อีกครั้งด้วยการจะสรุปหนังสือ Brave New Work ลงในบล็อกนี้ โดยจะทยอยเขียนสัปดาห์ละหนึ่งตอนครับ

—–

ผมเจอ Brave New Work ได้อย่างไร

ก่อนจะซื้อ Sapiens มาอ่าน ผมได้ยินมากซักพักแล้วว่า Sapiens เป็นหนังสือที่ดีมาก แต่สำหรับหนังสือ Brave New Work นี้ผมไม่เคยได้ยินชื่อมาก่อนเลย ไม่ว่าจะเป็นชื่อหนังสือหรือชื่อคนเขียน

เหตุผลเดียวที่ได้หนังสือเล่มนี้มา คือเผอิญไปเจอร้าน Asia Books ใน Mega Bangna เลยเข้าไปเดินเล่น แล้วก็เห็น Brave New Work วางขายอยู่เล่มเดียว ธรรมดาผมเดิน Asia Books ที่สาขาอื่นๆ ก็ไม่เคยเจอหนังสือเล่มนี้

แม้ปกหนังสือจะไม่ได้สวยงามเตะตาอะไร แต่พอได้พลิกอ่านไม่กี่หน้า และเปิดดูรีวิวใน goodreads.com* ผมก็ตัดสินใจซื้อทันที ใช้เวลาอ่านเพียง 11 วันก็จบลงอย่างง่ายดายกับหนังสือความหนาราว 270 หน้า

อาจจะเหมือนที่เขาว่า บางทีเราก็ไม่ใช่คนที่เลือกหนังสือ หนังสือต่างหากที่เป็นคนเลือกเรา

—–

วิธีการทำงานของเรานั้นไม่เวิร์ค – Work isn’t working

ไม่ว่าเราจะมองไปที่องค์กรไหนก็ตาม เราจะเจอผู้นำองค์กรที่กำลังเหน็ดเหนื่อยและหงุดหงิด

เราถูกคาดหวังให้สร้างยอดขายและสร้างความเจริญเติบโต โดยไม่คำนึงว่าต้องแลกมาด้วยอะไรบ้าง

เราแทบไม่มีเวลาเพียงพอที่จะทำงานให้เสร็จ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องเข้าประชุมมากมาย

เราไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะทำงานให้ดี แต่เรากลับมีอีเมลค้างอยู่เต็ม inbox และเอกสารกองพะเนิน

เราต้องการความรวดเร็วและนวัตกรรม แต่เรากลับกลัวความเสี่ยงและปิดกั้นคนเก่งๆ ไม่ให้ได้ปลดปล่อยศักยภาพ

เราทำงานกันเป็นทีม แต่เรากลับไม่ค่อยเชื่อใจเพื่อนร่วมทีม

เรารู้ดีว่าการทำงานแบบนี้มันไม่เวิร์ค แต่เราก็ไม่รู้จักทางเลือกที่ดีกว่านี้

—–

พฤติกรรมบ่อนทำลาย

คำแนะนำต่อไปนี้ถูกเขียนอยู่ในคู่มือเล่มหนึ่ง

– ทำทุกอย่างตามระเบียบและขั้นตอน ห้ามใช้ทางลัดในการตัดสินใจให้เร็วขึ้น

– พูดให้เยอะที่สุดเท่าที่จะทำได้ เนื้อไม่ต้อง น้ำเยอะๆ

– เมื่อมีเรื่องที่ต้องตัดสินใจ จงส่งไปให้คณะกรรมการคอมมิตตี (committee) นำไปศึกษาเพิ่มเติม ยิ่งคอมมิตตีมีคนเยอะเท่าไหร่ยิ่งดี

– ในที่ประชุม ยกเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้องและไม่ใช่สาระสำคัญขึ้นมาพูดบ่อยๆ

– ฟื้นฝอยหาตะเข็บในเรื่องที่ตัดสินใจไปตั้งนานแล้ว

– เวลาสอนพนักงานใหม่ จงให้ข้อมูลไม่ครบหรือชี้นำผิดๆ

– เวลามีงานสำคัญสุดๆ ให้นัดประชุมหลายๆ ฝ่าย

– มีขั้นตอนการอนุมัติให้เยอะที่สุด จะทำอะไรซักอย่างต้องมีคน approve 3 คนขึ้นไป

ทุกคนคงเคยเจอเหตุการณ์อย่างนี้ในบริษัทของตัวเองมาแล้ว เผลอๆ เพิ่งเจอเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมาด้วยซ้ำ

รู้มั้ยครับว่าใครเป็นคนเขียนคำแนะนำเหล่านี้ขึ้นมา?

คนๆ นั้นมีนามว่า William J. Donovan ผู้อำนวยการขององค์กรที่ต่อมาจะถูกเรียกว่า CIA หรือสำนักงานสืบราชการลับของอเมริกา

มันถูกเขียนขึ้นในปี 1944 ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง โดยมีจุดประสงค์ที่จะบ่อนทำลายประเทศคู่สงครามของสหรัฐ

เนื้อหาเหล่านี้ถูกเขียนอยู่ใน “คู่มือบ่อนทำลาย” (Simple Sabotage Field Manual) ที่ลักลอบแจกจ่ายให้ประชาชนในประเทศคู่สงครามแต่เป็นกลุ่มคนที่มีใจฝักใฝ่ฝ่ายสัมพันธมิตร เพื่อเอาไว้สร้างความร้าวฉานจากภายใน อารมณ์ยุยงให้เกลือเป็นหนอนนั่นเอง

เป็นตลกร้ายที่พฤติกรรมของคนในองค์กรในพ.ศ.นี้มีเนื้อหาไม่ต่างอะไรกับคู่มือการบ่อนทำลายศัตรูคู่แค้นเมื่อ 75 ปีที่แล้ว

—–

ทุกอย่างเปลี่ยนไปแล้ว – ยกเว้นการบริหารจัดการ

เวลาไปพูดที่ไหนก็ตาม ผู้เขียนมักจะเปิดรูปนี้ให้คนในห้องดู แล้วให้ทายว่าเป็นรูปจากค.ศ.ไหน

Screen-Shot-2019-05-06-at-3.04.20-PM-1024x570 (1)

คำตอบที่ได้มีตั้งแต่ปี 1800 จนกระทั่งปัจจุบัน

คำตอบที่ถูกต้องก็คือ มันเป็น Organization Chart ของการรถไฟ ที่ถูกตีพิมพ์ในปี 1910

ถ้าคุณเอาภาพอะไรก็ตามที่ถ่ายในปี 1910 มาโชว์ให้ดู ไม่ว่าจะเป็นโทรศัพท์ บ้าน รถ เสื้อผ้า ทุกคนจะดูออกทันทีว่ามันเป็นภาพเก่า

แต่ Org Chart กลับมีหน้าตาไม่ต่างจากเดิมเลยตลอดร้อยกว่าปีที่ผ่านมา

—–

ระบบปฏิบัติการองค์กร

ใครที่พอจะมีความรู้ด้าน IT ย่อมจะรู้จักสิ่งที่เรียกว่า Operationg System หรือที่เรียกสั้นๆ ว่า OS (โอเอส)

OS คือระบบปฏิบัติการที่เป็นเหมือนรากฐานการทำงานของคอมพิวเตอร์ทุกชนิด โดย OS ที่เรารู้จักกันดีก็เช่น Windows, Linux, iOS หรือ Android

องค์กรก็มี OS เช่นกัน มันคือธรรมเนียม วิธีปฏิบัติ รวมถึงสมมติฐานต่างๆ ในองค์กรที่เรามักไม่ค่อยได้นึกถึง แต่มันอยู่ตรงนั้นตลอดเวลาและคอยควบคุม + ชักใยการทำงานของเรา

OS นั้นมีอยู่รอบตัว ยกตัวอย่างเช่นเวลามีถนนเส้นใหญ่สองเส้นตัดกันเป็นสี่แยก เราจะจัดการการจราจรอย่างไรให้รถสัญจรไปมาได้มากที่สุดโดยที่รถไม่ชนกัน?

วิธีแรกคือการติดไฟสัญญาณจราจร

ถ้ามองว่าสัญญาณไฟจราจรคือ OS ลองดูซิว่า OS นี้มีสมมติฐานอะไรบ้าง

– เราไม่สามารถเชื่อใจคนขับรถว่าจะทำสิ่งที่ถูกต้องตอนขับมาถึงสี่แยก

– ปัญหาที่ซับซ้อน (complex) ต้องถูกควบคุมด้วยกฎที่ชัดเจนและเครื่องมืออีกมากมายไม่ว่าจะเป็นสัญญาณไฟ ตู้คุมไฟ ตำรวจจราจร ฯลฯ

– เราต้องมีแผนรองรับทุก scenario เช่นช่วงไหนควรเปิดไฟแดงนานเท่าไหร่ ช่วงไหนควรเปิดไฟกะพริบ ฯลฯ

แต่นอกจากไฟเขียวไฟแดงแล้ว มันยังมีอีกวิธีที่จะควบคุมการจราจรตรงสี่แยก

นั่นก็คือวงเวียน

ถ้ามองวงเวียนว่าเป็น OS อีกแบบหนึ่ง เราก็จะเห็นสมมติฐานที่แตกต่างออกไป

– เราสามารถเชื่อใจคนขับรถได้ว่าจะเลือกทำสิ่งที่ถูกต้อง

– ปัญหาที่ซับซ้อนสามารถจัดการได้ด้วยกฎง่ายๆ ที่เปิดช่องให้คนใช้วิจารณญาณ ในกรณีนี้ก็คือ จงให้ทางรถที่วิ่งอยู่ในวงเวียนอยู่ก่อนแล้ว

– ไม่จำเป็นต้องมีแผนรองรับทุก scenario เพราะเชื่อว่าคนขับรถจะร่วมมือคนขับรถคันอื่นๆ (social coordination) และรับมือได้กับสถานการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้น

สังเกตว่า OS แบบไฟจราจรนั้น คนขับรถไม่ต้องคิดอะไร แค่เชื่อฟังกฎก็พอ ในขณะที่ OS แบบวงเวียนนั้น คนขับต้องมีสติอยู่ตลอดเวลา

วิธีการแรกต้องใช้เครื่องไม้เครื่องมือและคนควบคุม ส่วนวิธีที่สองนั้นปล่อยให้คนขับรถดูแลกันเอง

ทั้งที่วงเวียนนั้นเกิดอุบัติเหตุน้อยกว่า แถมยังราคาถูกกว่าในการสร้างและดูแล แต่ในสหรัฐมีสัญญาณไฟแดงมากกว่าวงเวียนเป็น 1,000 เท่า

องค์กรของเราก็ไม่ต่างอะไรกับการควบคุมการจราจรตรงสี่แยก

องค์กรส่วนใหญ่ยังทำงานแบบไฟจราจร มีกฎ กติกา ข้อบังคับมากมาย ต้องมีผู้จัดการ มีงบประมาณ มีการประเมินผล แถมมันอยู่กับเรามานาน เราจึงไม่เคยคิดจะหยุดและตั้งคำถามกับสิ่งเหล่านี้

เราเคยชินและยึดติดกับความเชื่อที่ว่าโลกนี้เป็นสิ่งที่คาดการณ์และควบคุมได้ การใช้ไฟจราจรเท่านั้นที่จะทำให้ทุกอย่างดำเนินไปได้ด้วยดี ยิ่งเราเจอความเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงและรวดเร็วในโลกปัจจุบัน เราก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะกลับไปแก้ปัญหาแบบเดิมๆ – หาผู้นำที่เก่งขึ้น เพิ่มประสิทธิภาพให้มากขึ้น จัดผังองค์กรใหม่ (re-org) ฯลฯ

แต่ถ้าเราซื่อตรงพอ ก็จะพบว่าสิ่งเดียวที่ขัดขวางความก้าวหน้าในศตวรรษนี้คือการทำงานแบบเก่าๆ ของเราเอง

—–

อนาคตของงาน – The future of work

จะดีมั้ยถ้าองค์กรรันได้ด้วยตัวมันเอง? จะดีมั้ยถ้าเราไม่ต้องมานั่งออกคำสั่งว่าใครต้องทำอะไร ไม่ต้องมากังวลเรื่อง budget ไม่ต้องมาห่วงผลประกอบการกันทุกไตรมาส?

จะดีมั้ยถ้าทุกคนทำงานน้อยลงแต่ได้งานมากขึ้น?

นี่คือเรื่องที่เป็นไปได้ และกำลังเกิดขึ้นแล้วในหลายองค์กรทั่วโลก

ผู้เขียนเรียกองค์กรเหล่านี้ว่า Evolutionary Organizations (องค์กรวิวัฒน์) ที่ไม่ได้รันองค์กรด้วยไฟจราจร แต่รันองค์กรด้วยวงเวียน

องค์กรเหล่านี้ใช้ความมุ่งหมายและความโปร่งใสในการสร้างวัฒนธรรมที่เปี่ยมไปด้วยอิสรภาพและความรับผิดชอบ

ตัวอย่างขององค์กรวิวัฒน์ก็เช่นธนาคาร Handelbanken ในสวีเดนที่ไม่มีการตั้งงบประมาณประจำปี แต่ผลประกอบการก็ยังชนะคู่แข่งมาหลายทศวรรษ

หรือบริษัท Buurtzorg ที่ดูแลสุขภาพผู้สูงวัยในเนเธอร์แลนด์ ที่ทีมพยาบาลหลายพันทีมจัดการทุกอย่างโดยไม่ต้องมีหัวหน้า

รวมถึง Morning Star โรงงานผลิตซอสมะเขือเทศในอเมริกาที่พนักงานทุกคนเขียน Job Description ของตัวเอง และกำหนดเงินเดือนให้ตัวเองทุกปี

องค์กรเหล่านี้มีความ People Positive และ Complexity Conscious ซึ่งจะอธิบายกันในบทต่อๆ ไป พวกเขาใช้ชุดความเชื่อนี้ในการพัฒนา OS ของตัวเองอยู่ตลอดเวลา

ไม่ว่าเราจะเป็นบริษัทเล็กระดับสิบ หรือองค์กรใหญ่ระดับหมื่นคน การพัฒนา OS องค์กรคือสิ่งที่สำคัญและทรงพลังที่สุดที่เราจะทำได้

และการพาเราไปรู้จักกับ OS ที่ควบคุมองค์กรเราอยู่ และสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนให้องค์กรคือจุดมุ่งหมายของหนังสือ Brave New Work เล่มนี้

โปรดติดตามตอนต่อไป

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aargon Dignan

ติดตาม Anontawong’s Musings ทาง LINE: bit.ly/tgimline

เช้าทำงานใหญ่บ่ายทำงานเล็ก

20190430

วิธีการจัดการเวลาอย่างหนึ่งที่ผมลองแล้วเวิร์คคือการทำงานใหญ่ในช่วงเช้าและงานย่อยในช่วงบ่าย

ช่วงเช้าเป็นช่วงที่เรามี willpower มากที่สุด ยิ่งถ้าเรามาถึงออฟฟิศเร็วกว่าใครเขาด้วยแล้วล่ะก็ เราจะมีช่วงเวลานาทีทองในการทำงานที่ high impact ซึ่งยากและใช้เวลายาวนานกว่าจะเข็นออกมาได้ แต่ถ้าทำสำเร็จมันจะส่งผลต่อทีมและต่อองค์กรมากกว่างานชิ้นเล็กๆ รวมกันเป็นร้อยชิ้นเสียอีก

แต่ก่อนจะทำงานใหญ่ในตอนเช้าได้ เราก็ต้องสร้างสถานการณ์ที่เอื้อให้เราทำงานได้อย่างมีสมาธิด้วย ถ้าเป็นไปได้ผมจะไม่นัดประชุมช่วงเช้าเลย เพื่อจะได้มีเวลาโฟกัสกับงานเดียวได้เป็นชั่วโมงๆ โดยไม่มีอะไรมาแทรก (แต่ไม่ได้แปลว่าให้ตัวติดโต๊ะตลอดเวลานะครับ ควรจะพักเข้าห้องน้ำห้องท่าและทำอะไรเพื่อรีเฟรชตัวเองด้วย)

อีกอย่างหนึ่งที่ช่วยให้เราทำงานใหญ่ตอนเช้าได้คืออย่าเพิ่งเช็คอีเมล ค่อยเช็คตอนสิบโมงกว่าๆ ก็ไม่เสียหาย ถ้ามันด่วนและสำคัญมากจริงๆ เขาคงโทร.มาแล้ว

ส่วนภาคบ่ายนั้นเราควรเก็บไว้ทำงานที่ไม่ต้องใช้สมาธิเยอะมากนัก จะประชุม ตอบเมล รีวิวงาน คุยกับคนนั้นคนนี้เพื่อให้งานเดินต่อไปได้ก็เป็นเรื่องที่ควรทำ ที่สำคัญควรเป็นงานที่ไม่ต้องใช้เวลามากเกินไปนัก เพราะช่วงบ่ายๆ เราไม่สามารถจดจ่ออยู่กับสิ่งไหนได้นานๆ หรอก

ลองลิสต์งานชิ้นเล็กๆ ออกมาซัก 10-20 ชิ้น แต่ละชิ้นใช้เวลาไม่เกิน 5-10 นาที แล้วลองตะลุยทำงานพวกนี้ดู จะรู้สึกว่าตอนบ่ายผ่านไปโดยไม่เหนื่อยและไม่เนือยเกินไปนัก พอหมดวันเราจะเคลียร์งานเสร็จไปได้เยอะเลยทีเดียว

ลองเอาไปปรับใช้ดูนะครับ

—–

เปิดรับสมัคร Storytelling with Powerpoint Presentation รุ่นที่ 3 วันเสาร์ที่ 1 มิ.ย. 62 ที่ Sook Station (BTS อุดมสุข) bit.ly/tgimstory3 (เหลือ 17 ที่)

ชีวิตไม่ใช่ popularity contest

20190424

จริงอยู่ว่าใครๆ ก็อยากเป็นที่รัก และคงไม่มีใครอยากโดนเกลียดขี้หน้า

แต่ความอยากเป็นที่รักจนเกินเหตุก็อาจสร้างปัญหา เพราะมันจะทำให้เราไม่กล้าทำอะไรเลย

เขาโยนงานมาให้ ก็ไม่กล้าปฏิเสธ

ลูกน้องทำงานไม่ได้เรื่อง ก็ไม่กล้าตำหนิ

เห็นกฎกติกาบางอย่างไม่เมคเซ้นส์ ก็ไม่กล้าตั้งคำถาม

เมื่อมัวแต่กังวลว่าใครจะมองเรายังไง เราก็จะกลายเป็นคนไม่มีจุดยืนและโดนล้ำเส้นตลอด

แต่ถ้าเรารู้จักขีดเส้น รู้จักปฏิเสธ รู้จักพูดในสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสม ทิศทางชีวิตเราก็จะเปลี่ยนไป

แน่นอนว่าระยะแรกมันย่อมสร้างความไม่พอใจ คะแนนนิยมเราอาจตกลงบ้าง แต่สุดท้ายเราจะได้ความเคารพและการยอมรับ ซึ่งมีคุณค่ากว่าความนิยมเป็นไหนๆ

เพราะชีวิตไม่ใช่ popularity contest เราจึงไม่ควรเอาใจคนอื่นจนยอมทิ้งหลักการ ความถูกต้อง และความเคารพในตัวเองไปครับ

ไม้บรรทัดคนเราไม่เท่ากัน

20190423_ruler

เป็นเรื่องปกติที่เราจะเกิดคำถามกับใครบางคนหรือคนบางกลุ่มว่า แค่นี้ทำไมคิดไม่ได้ หรือแค่นี้ทำไมทำไม่ได้

เพราะสำหรับเรามันตรงไปตรงมา ไม่เห็นมีอะไรซับซ้อน

แต่บางทีเราก็ลืมคิดไปว่าเรากำลังเอามาตรฐานของเราเป็นตัวตั้ง

ซึ่งก็เป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะมันเป็นไม้บรรทัดเดียวที่เรามี

เพียงแต่เราต้องระลึกอยู่เสมอว่าไม้บรรทัดของเรากับเขาอาจไม่เท่ากัน

ของเราอาจไม้ยาว ของเขาอาจไม้สั้น

หนึ่งเซ็นของเราอาจเท่ากับหนึ่งนิ้วของเขา

เพราะแต่ละคนเติบโตมาในบริบทที่แตกต่างกัน สิ่งที่เป็น common sense สำหรับเราอาจไม่ได้ common sense สำหรับเขาก็ได้

เมื่อระลึกได้ว่าเรากับเขาใช้ไม้บรรทัดคนละอันกัน เราก็น่าจะหงุดหงิดน้อยลง และมีเมตตากับเขาและกับตัวเองมากขึ้นครับ

เขียนกฎเพื่อควบคุมคนส่วนน้อย

20190417_rules

เป็นการกระทำที่ไม่คุ้มกันอย่างยิ่ง

ใครที่อยู่องค์กรใหญ่ๆ ที่ก่อตั้งมานาน อาจรู้สึกหงุดหงิดที่มีกฎระเบียบยุ่บยั่บเต็มไปหมด

แค่จะขอซื้อของราคาไม่กี่พันยังต้อง approve กันสามสี่คน

หรือแค่จะเบิกถุงมือยังต้องใช้เวลาเป็นสิบนาที

หรือมาสายนิดหน่อยก็โดนหักเงิน

กฎกติกาเหล่านี้อาจไม่ได้มีมาตั้งแต่แรก

แต่พอมีคนทำผิดทีนึง ทีมผู้บริหารก็รีบออกกฎออกมาเพื่อป้องกันไม่ให้เรื่องนี้เกิดขึ้นอีก

เช่นเคยอาจมีพนักงานคนนึงเบิกถุงมือเยอะเกินเหตุ เลยต้องออกกระบวนการในการเบิกถุงมือให้เจ้านายเซ็นรับทราบและต้องแทร็คว่าพนักงานแต่ละคนเบิกไปคนละกี่คู่แล้ว

ซึ่งเวลาที่สูญเสียไปกับการแทร็คเรื่องพวกนี้อาจมีมูลค่าสูงกว่าถุงมือเสียอีก

ไหนจะต้องทำไฟล์เก็บข้อมูล ไหนจะต้องหาคนมาดูแลเรื่องการเบิกถุงมือ ไหนจะเสียเวลาทำการทำงานของคนในโรงงาน ฯลฯ

นี่ยังไม่รวมถึง “ต้นทุนความเชื่อมั่น” ที่กฎนี้กำลังบอกกับพนักงานว่า “เราไม่เชื่อใจพวกคุณ” อีก

ในเมื่อองค์กรยังไม่เชื่อใจพนักงาน แล้วจะคาดหวังให้พนักงานเชื่อใจองค์กรได้อย่างไร

ความอันตรายคือตอนออกกฎเราอาจจะคิดว่าเป็นเรื่องเล็กน้อย แค่เพิ่มขั้นตอนหน่อยเดียวเอง

แต่ถ้าออกกฎใหม่ๆ อยู่เรื่อยๆ โดยไม่ยับยั้งชั่งใจ ผ่านไปห้าปีเราจะมีกฎที่ไม่ make sense อยู่เต็มไปหมด

ถ้าเราอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารขององค์กรที่มีสิทธิ์ในการออกกฎกติกาได้ ฝากคิดเผื่อด้วยนะครับว่า กฎใหม่ที่เรากำลังจะออกมานั้นมันควบคุมคนส่วนน้อยและทำให้คนส่วนใหญ่เดือดร้อนรึเปล่า สิ่งที่ได้กลับมาจะคุ้มกับสิ่งที่เสียไปจริงรึเปล่า

สร้างกฎให้น้อยลง เชื่อใจคนในองค์กรให้มากขึ้น จะได้เอาเวลาไปทำเรื่องที่มีประโยชน์กว่านี้กันครับ

เค้าไม่ได้จ้างเรามาเข้าประชุม

20190408_meeting

ไม่ได้จ้างเรามาตอบอีเมล

และไม่ได้จ้างเรามาทำรีพอร์ต

เขาจ้างเรามาทำงานให้เสร็จ

และงานนั้นมันควรจะสร้างมูลค่าเพิ่มบางอย่างให้ลูกค้า เพื่อให้ลูกค้าเต็มใจที่จะจ่ายเงินเพื่อใช้บริการหรือผลิตภัณฑ์จากบริษัทของเราต่อไป

บางทีเราก็หลงลืมประเด็นนี้ เราเลยยังต้องเข้าประชุมที่น่าเบื่อ ตอบเมลที่ไม่ควรต้องตอบ และทำรีพอร์ตที่ไม่มีใครอ่าน เพียงเพราะว่าเค้าทำกันอย่างนี้มานานแล้ว

ถ้ากำลังยุ่งอยู่กับงานที่เราไม่เห็นว่าสร้างคุณค่าเพิ่มให้ใคร ลองหยุดถามตัวเองและถามหัวหน้าว่าเรากำลังทำงานนี้ไปเพื่ออะไร

อาจจะเป็นเราเองที่มองไม่เห็นคุณค่านั้น ซึ่งหัวหน้าควรจะช่วยให้เราตาสว่างได้

แต่ถ้าแม้แต่หัวหน้าก็ตอบไม่ได้ว่างานนี้สร้างคุณค่ายังไง ก็อาจถึงเวลาแล้วที่จะหยุดทำรีพอร์ตฉบับนั้นหรือยกเลิกการประชุมอันนั้นได้แล้ว

จะได้เอาแรงและเวลาอันจำกัดไปทำอย่างอื่นกันครับ

ก่อนจะเช็คเมลให้ส่งเมล

20190320_sendmailfirst

หนึ่งในกิจวัตรยามเช้าของคนทำงานคือการเข้าไปเช็คว่ามีเมลอะไรเข้ามาบ้าง

เช้านี้ผมมีเมลที่ส่งเข้ามาประมาณ 24 ฉบับ กำลังจะกดอ่านเมลแรกก็นึกขึ้นมาได้ว่างยังไม่ควร

เหตุผลก็เพราะว่า

1.เมลใน inbox คือเรื่องสำคัญสำหรับ “คนอื่น” แต่อาจไม่ได้สำคัญสำหรับเราเสมอไป

2.เมลที่อยู่ใน inbox รอเรามาได้ตั้งหลายชั่วโมง ให้รอต่ออีกซัก 30 นาทีหรือชั่วโมงนึงก็คงไม่เป็นไรหรอก (ถ้าเรื่องมันด่วนจริงๆ เขาคงติดต่อเรามาทางอื่นแล้ว)

3.จริงๆ แล้วการที่เราเช็คเมลอาจเป็นวิธีการ “หลบหลีก” งานสำคัญอื่นๆ อยู่ก็ได้

ในช่วงเช้าที่ไม่มีใครขัดจังหวะ สิ่งที่ควรทำมากกว่าการเช็คเมล คือการถามตัวเองว่ามีเมลอะไรบ้างที่เราควรส่ง มีงานอะไรบ้างที่เราควรทำ

จัดการส่งเมลเหล่านั้นให้เรียบร้อย แล้วค่อยมาเช็คเมลก็ยังไม่สายครับ

งานมีเป็นอนันต์แต่ชีวิตคนมีจำกัด

20190319_infinitework

สำหรับคนที่มีความรับผิดชอบ ย่อมต้องอยากทำให้งานมันเสร็จ จะได้สบายใจที่รู้ว่าทำเต็มที่แล้ว

แต่งานมีคุณสมบัติพิเศษตรงที่มันแตกหน่อใหม่ได้เสมอ ตอบเมลเสร็จแล้วก็จะมีเมลใหม่มา ทำโปรเจ็คเสร็จแล้วก็มีโปรเจ็คอื่นรอคิว ทำงานนี้ดีแล้วแต่ก็ยังสามารถทำให้ดีได้กว่านี้อีก

ไม่ว่าจะเป็นพนักงานประจำ เจ้าของธุรกิจ ข้าราชการ หรือทำฟรีแลนซ์ มันมีอะไรให้ทำได้มากกว่านี้เสมอ

ยิ่งอยู่ในยุคสมัยที่เราสามารถพกงานติดตัวไปได้ทุกที่ทุกเวลา เรายิ่งต้องไม่ลืมที่จะถามตัวเองว่า แค่ไหนคือพอได้แล้ว

เพราะงานนั้นเป็น infinity เราต้องไม่เผลอหลอกตัวเองว่าเราจะเอาชนะ infinity ได้

ทำให้เต็มที่ ทำให้พอดี แล้วใช้เวลาอันจำกัดที่เหลือสำหรับสิ่งสำคัญอื่นๆ ในชีวิตกันครับ


ติดตามบล็อกผ่าน LINE: bit.ly/tgimline

ถ้าจะทำให้ดีมันก็ยากทั้งนั้น

20190813_hardtogetthingsright

เมื่อคืนนี้ผมกับทีมผู้บริหารที่ Wongnai ขึ้นเวทีเล่นเพลง “เข้ากันดี” ในงาน outing ที่โรงแรม Rayong Marriott ครับ

วงมีอยู่ 8 คน กลองหนึ่ง เบสหนึ่ง กีตาร์สอง ส่วนอีกสี่คนช่วยกันร้อง

ที่เลือกเล่นเพลงเข้ากันดี เพราะชอบความหมาย ร้องก็ง่าย คอร์ดก็ไม่ยาก ไลน์โซโล่ก็ตรงไปตรงมา เลยคิดว่าพวกเราน่าจะพอซ้อมกันได้ภายในเวลาอันจำกัด

แต่มันก็ไม่ได้ง่ายอย่างที่คิด

ผมเล่นเบส พอตั้งใจฟังถึงรู้ว่ามีรายละเอียดพอสมควร ต้องใช้เวลาแกะและซ้อมอยู่นานกว่าจะจำได้ขึ้นใจ

ส่วนกีตาร์โซโล่ท่อนอินโทรก็สปีดค่อนข้างเร็ว กว่ามือกีตาร์ของเราจะเล่นแต่ละโน๊ตออกมาให้ชัดและให้เร็วพอก็ต้องซ้อมเป็นร้อยๆ รอบ

เนื้อร้องที่เหมือนไม่มีอะไร ก็มีหลายท่อนที่อาจเผลอร้องคร่อมหรือขึ้นเสียงไม่ถึง ต้องปรับต้องร้องซ่อมอยู่หลายรอบเหมือนกัน

ตอนแรกที่คิดว่าเลือกเพลงง่ายสุดๆ มาแล้ว พอเอาเข้าจริงมันไม่ง่ายเลย ขนาดซ้อมมาเต็มที่แล้ว ตอนขึ้นเวทีก็ยังเล่นผิดๆ ถูกๆ จนหวุดหวิดจะล่มด้วยซ้ำ

การทำงานก็เช่นกัน

ไม่ว่าจะงานเล็กงานใหญ่ ภายนอกจะดู simple แค่ไหน ถ้าขุดลึกลงไปก็จะพบรายละเอียดอยู่มากมาย และมีอะไรที่ควรปรับปรุงแก้ไขเต็มไปหมด

ถ้าเรากำลังรู้สึกท้อกับงานใดก็ตาม ขอให้บอกตัวเองว่า ที่เราต้องมาเหนื่อยขนาดนี้ ก็เพราะว่าเราอยากให้มันออกมาดีไง จะให้ลงแรงน้อยๆ แล้วออกมาชุ่ยๆ เราก็คงยอมไม่ได้เหมือนกันจริงมั้ย

พลังงานไม่อาจถูกทำลาย แรงและเวลาที่ใส่ลงไปย่อมไม่หายไปไหน แต่มันจะแปรรูปไปเป็นทักษะ ประสบการณ์ และความทรงจำที่จะติดตัวเราไปอีกนานครับ

คนเก่งจะทำงานตัวเองเสร็จอย่างรวดเร็ว

20190226_goodandbest

คนเก่งสุดๆ จะช่วยให้คนอื่นๆ ทำงานตัวเองเสร็จอย่างรวดเร็ว

เคยมั้ยที่มีคนส่งไฟล์มาให้เรากรอก แต่รู้สึกว่ากรอกยากชะมัด กรอกไปก็แอบก่นด่าคนออกแบบไฟล์ในใจ

คนที่ทำงานดีจริงๆ เขาจะไม่ได้คิดแค่เอางานของตัวเองให้เสร็จ แต่คิดต่อด้วยว่าใครจะเอางานของเขาไปใช้บ้างและใช้อย่างไร

เช่นสมมติเราสร้างไฟล์ Excel ขึ้นมาไฟล์นึงให้คนในแผนกอื่นกรอก เราควรคิดเผื่อไว้เลยว่าคนกรอกจะกรอกแบบไหนถึงจะรวดเร็วและสะดวกที่สุด ทำยังไงถึงจะป้องให้เขากรอกข้อมูลไม่ผิดพลาด เช่นแทนที่จะกรอกอะไรก็ได้ก็อาจจะทำเป็น drop down list ให้เลือก หรือผูกสูตรไว้เพื่อที่ไม่ต้องกรอกมือเองทุกคอลัมน์ เพื่อให้ไฟล์เสร็จสมบูรณ์ถูกต้องครบถ้วนได้อย่างรวดเร็วที่สุด

ไม่ว่าจะทำงานใดก็ตาม เราควรคิดตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ ซึ่งแน่นอนต้องลงแรงและใช้เวลามากกว่า แต่เราจะกลายเป็นผู้สร้างความสุขมวลรวมให้กับเพื่อนร่วมงาน และจะมีโอกาสเจริญก้าวหน้ากว่ามากกว่าคนอื่นๆ ครับ


ติดตามบทความทางไลน์ได้ทุกวันที่ bit.ly/tgimline

เปิดรับสมัคร Time Management รุ่นที่ 12 วันเสาร์ที่ 9 มีนาคมนี้ อ่านรายละเอียดได้ที่ bit.ly/tgimtimemar19 (เหลือ 9 ที่)