หัวหน้าต้องทำให้ชีวิตลูกน้องดีขึ้น

20190624_goodleaders

ถ้าทำให้ชีวิตเค้าแย่ลง เค้าจะเกลียดเรา

นี่เป็นคำที่พี่บุ๋ม บุญย์ญานุช บุญบำรุงทรัพย์ หัวเรือใหญ่ของ BBQ Plaza มาพูดให้เราฟังใน Wongnai WeShare

“ชีวิตที่ดีขึ้น” ของลูกน้องไม่ได้แปลว่าต้องสบายนะครับ แต่หมายถึงลูกน้องควรจะได้ทำงานที่ท้าทาย ได้เก่งกว่าเดิม และมีโอกาสเจริญก้าวหน้าในอาชีพการงานของเขา

“ซุปปี้” ซึ่งเป็นทั้งเพื่อนและเจ้านายเก่าของผมก็เคยพูดว่า หัวหน้ากับลูกน้องนั่น “เท่ากัน” ต่างกันเพียงหน้าที่ หน้าที่ของลูกน้องคือทำงานของตัวเองให้ดี หน้าที่ของหัวหน้าคือช่วยให้ลูกน้องทำงานได้ดีขึ้น

เวลาคนๆ หนึ่งตัดสินใจสมัครงานกับบริษัท เขามาเพราะรักในตัวบริษัท แต่เวลาที่พนักงานตัดสินใจลาออกส่วนใหญ่ เขาไม่ได้ลาออกเพราะเกลียดบริษัท แต่ลาออกเพราะเข้ากันไม่ได้กับหัวหน้า

ดังนั้น หัวหน้าทำตัวยังไง มีความเชื่อแบบไหน จึงให้คุณให้โทษได้สูงมาก

ถ้าหัวหน้าดี ลูกน้องก็ทำงานดีและไม่จากไปไหน องค์กรก็เจริญเติบโต

แต่ถ้าหัวหน้าไม่ดี คิดถึงคนอื่นน้อย คิดถึงตัวเองเยอะ ไม่ได้มีจิตใจที่เป็นไปเพื่อส่วนรวม ก็พาคนรอบตัวดิ่งเหวไปด้วย

เป็นหัวหน้าต้องทำให้ชีวิตลูกน้องดีขึ้น

ถ้าทำให้ชีวิตเค้าแย่ลง ก็ถึงเวลาต้องทบทวนตัวเองแล้ว

สำคัญของเราหรือสำคัญของคนอื่น

20190620_importanttowho

ในคลาส Storytelling with Powerpoint Presentation ที่ผมเคยสอนให้กับบริษัทแห่งหนึ่ง ผมบอกกับทุกคนว่าเวลาผมต้องขึ้นเวทีพรีเซนต์ในงานประชุมใหญ่ของบริษัท ผมจะใช้เวลาประมาณ 70% คิดโครงสร้างเรื่อง 20% ทำสไลด์ และ 10% ซ้อมพูด

ในขณะที่คนทั่วไปจะใช้เวลา 10% คิดโครงสร้างเรื่อง 90% ทำสไลด์ และ 0% สำหรับการซ้อม พรีเซนต์เลยออกมาได้ไม่ดีเท่าไหร่

นักเรียนคนหนึ่งบอกว่า ก็อยากทำให้ได้เหมือนผมนะ แต่มันไม่มีเวลา

ผมเลยตอบไปว่า ถ้าคุณเห็นว่ามันสำคัญมากพอ คุณจะมีเวลาเอง

สำหรับผม งานประชุมใหญ่ของบริษัทมีแค่สามเดือนครั้ง เป็นโอกาสทองที่เราจะส่ง “สาร” อะไรบางอย่างที่ไม่สามารถทำผ่านสื่ออื่นๆ อย่างอีเมล โปสเตอร์ หรือการประชุมย่อยได้ ผมเลยให้ความสำคัญกับมันมาก

แต่แน่นอน เวลาเราทำงาน เรามักจะมีงานสำคัญอื่นๆ แทรกเสมอ เราจึงไม่เคยมีเวลาพอที่จะเตรียมตัวเรื่องอะไรเหล่านี้

คำถามก็คือ งานสำคัญที่มาแทรกนั้น มันสำคัญกับเรา หรือมันสำคัญกับคนอื่นกันแน่?

“งานด่วน” ที่สวมหน้ากาก “งานสำคัญ” นั้น มักเป็นงานสำคัญสำหรับคนอื่นเสมอ ถึงเราทำเสร็จก็ไม่ได้ช่วยให้การงานของเราก้าวหน้าขึ้นเท่าไหร่ แต่ถ้าไม่ทำก็โดนด่าอีก

คำถามคือเราจะตัดสินใจเลือกทางไหน

เลือกทำงานสำคัญของคนอื่นก่อน เพื่อให้เขาไม่ต้องรู้สึกไม่ดีกับเรา

หรือจะเลือกทำงานสำคัญของเราก่อน เพื่อให้เราสามารถสร้าง impact ได้อย่างแท้จริง

ถ้าเลือกทำงานสำคัญของคนอื่นก่อน จนไม่ได้ทำงานสำคัญของเราเลย พอจบปีไม่มีผลงานเป็นชิ้นเป็นอัน จะโทษใครได้นอกจากตัวเอง

งานสำคัญของคนอื่น กับงานสำคัญของเรา

หน้าตาเหมือนกัน แต่ผลลัพธ์ระยะยาวไม่เหมือนกัน

มองดีๆ คิดดีๆ เลือกดีๆ นะครับ

ใจเย็นๆ ดูดีๆ

20190620_lookcarefully

ที่บริษัทผมใช้ Google Sheets ทำงานเป็นส่วนใหญ่

Google Sheets นั้นคล้าย Excel คำนวณได้ ผูกสูตรได้

บางชีทก็สูตรยาวเยื้อย บางชีทก็ใช้ฟังก์ชั่นที่ไม่คุ้นเคย บางชีทก็ดึงข้อมูลมาจากชีทอื่นมากมาย

พอเกิดข้อผิดพลาด ข้อมูลไม่ขึ้น หรือขึ้น Error น้องในทีมมักจะตกใจ แก้ปัญหาไม่ถูก ไม่รู้จะเริ่มตรงไหน บางทีงมอยู่นานจนยอมแพ้ แล้วเดินมาหาผม

ผมก็มักจะบอกว่า ใจเย็นๆ ดูซิว่าเวลาขึ้น Error นั้นมันมีคำเตือนว่าอะไร แล้วค่อยเริ่มจากตรงนั้น

บางที Error message มันบอกชัดเจนว่าปัญหาอยู่ตรงไหน แต่เราไม่ได้อ่านให้ละเอียดเพราะมัวแต่ตกใจและมัวแต่คิดไปเองว่าเราไม่รู้ เราไม่เข้าใจ

ใช่ คนเรามักจะกลัวสิ่งที่เราไม่เข้าใจ

ถ้าอยากเลิกกลัว ก็ต้องเริ่มทำความเข้าใจก่อน

สูตร Excel ต่อให้ซับซ้อนแค่ไหนแต่มันก็ไม่ใช่สิ่งเร้นลับ ทุกอย่างมีมาที่ไป ผูกกันไปตามลอจิค เราค่อยๆ แกะอออกมาได้ว่าแต่ละส่วนของสูตรนั้นมันหมายถึงอะไร ฟังก์ชั่นไหนไม่รู้จักเราก็ถามไถ่กูเกิ้ลได้อยู่แล้ว

สิ่งสำคัญที่สุดคือตั้งสติ หายใจลึกๆ แล้วมองให้เห็นสิ่งที่อยู่ตรงหน้า

ไม่ว่าสิ่งนั้นจะเป็น Error ใน Excel, หน้าจอที่ดับระหว่างพรีเซนต์ หรือแฟนที่กำลังโกรธ

บอกตัวเองว่า ใจเย็นๆ ดูดีๆ

บางทีทางออกอาจอยู่ใกล้กว่าที่คิดครับ

—-

หนังสือ Thank God It’s Monday ขอบคุณโลกนี้ที่มีงานประจำ พิมพ์ครั้งที่ 4 แล้ว – ร่วมสนุกกับกิจกรรมแจกหนังสือได้ที่นี่ครับ bit.ly/tgimbook4

ติดตามบทความทางไลน์:  bit.ly/tgimline

เอางานที่คิดว่าไม่น่าจะได้ทำขึ้นมาทำเป็นอย่างแรก

20190605_doitfirst

หลังจากมีครอบครัว มีลูก ก็พบว่าผมมีเวลาอ่านหนังสือน้อยลงไปเยอะ

ผมพกหนังสือติดเป้ไว้เป็นประจำ หวังว่าจะได้หยิบขึ้นมาอ่านระหว่างวัน แต่หลังจากที่ลองมาหลายเดือนก็พบว่าแทบไม่เคยได้อ่าน

เดี๋ยวนี้ก็เลยเปลี่ยนวิธี พอมาถึงออฟฟิศ ผมจะหยิบหนังสือขึ้นมาอ่านก่อนซัก 10-15 นาทีก่อนเลย จากนั้นจึงค่อยเริ่มทำสิ่งอื่นๆ

วิธีนี้เหมาะกับงานบางชิ้นเช่นกัน โดยเฉพาะงานที่เรารู้อยู่แก่ใจว่าดี แต่ผัดวันประกันพรุ่งมานานเกินไป ลองหยิบมันขึ้นมาทำเป็นอย่างแรกของวัน จะมากหรือน้อยไม่สำคัญ สำคัญตรงที่ได้เริ่ม พอเริ่มแล้วงานชิ้นนั้นก็จะมี momentum และมีชีวิตในตัวมันเอง

ลองเอาไปปรับใช้ดูนะครับ

ประเด็นไม่ใช่การทำเสร็จให้เยอะกว่านี้

20190512_notontodo

ประเด็นคือทำสิ่งที่ควรทำให้มากกว่านี้

ประเด็นไม่ใช่เรื่องของการทำ to-do list อย่างมีประสิทธิภาพ

ประเด็นคือการสำนึกได้ว่า สิ่งที่เราควรทำที่สุดนั้นไม่ได้อยู่ใน to-do list ของเราด้วยซ้ำ

“It’s not about getting more stuff done. It’s about getting more of the right things done.

It’s not about efficiently doing what’s on the to-do list. It’s realizing that the most important thing isn’t even on the to-do list.”

-Greg McKeown, The Tim Ferriss Show

เกร๊ก แมคคิวเอ็น เป็นผู้เขียนหนังสือ Essentialism ซึ่งมีการแปลเป็นไทยโดยสำนักพิมพ์วีเลิร์นในชื่อว่า “จงทิ้งสิ่งที่ดีเพื่อสิ่งที่ดีที่สุด”

คำพูดของเกร๊กเป็นความจริงมาก

ว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดกลับไม่ได้อยู่ใน to-do list

เรื่องอย่างการออกกำลังกาย กินของที่มีประโยชน์ ให้เวลากับคนที่เรารัก นั่งเงียบๆ เพื่อทบทวนและจัดสรรชีวิตของตัวเอง

และรวมไปถึงงานยากๆ ใหญ่ๆ ที่ถ้าทำได้จะพาเราไปได้ไกลกว่านี้เยอะอีกด้วย แต่เราไม่คิดแม้แต่จะเริ่มต้นเพราะบอกตัวเองว่าไม่มีเวลา

พรุ่งนี้เป็นวันจันทร์ วันแรกแห่งการทำงาน

บางทีเราไม่จำเป็นต้องออกวิ่งให้เร็วที่สุด ทำงานให้เสร็จเยอะที่สุดก็ได้

ลองคิดให้ดีว่าอะไรคือ 2-3 อย่างที่ถ้าทำได้มันจะส่งผลลัพธ์ที่ดีต่อทีมและต่อชีวิตเราอย่างยั่งยืน

คิดดีๆ แล้วลองทำมันดูบ้างนะครับ

—–

Storytelling with Powerpoint Presentation รุ่นที่ 3 วันเสาร์ที่ 1 มิ.ย. 62 นี้คนสมัครเต็มแล้วนะครับ จะเปิดรุ่น 4 ประมาณเดือนกันยายนครับ

Brave New Work ตอนที่ 1 – บริษัทของเราเป็นไฟแดงหรือวงเวียน?

20190511_bravenewwork

เมื่อเดือนที่ผ่านมา ผมได้อ่านหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan ซึ่งเป็นหนังสือที่ดีที่ที่สุดในรอบ 2 ปีนับตั้งแต่ตอนที่ผมอ่าน Sapiens และเขียนสรุปลงในบล็อกนี้ 

Brave New Work คือหนังสือที่นำเสนอทางเลือกใหม่ของการบริหารจัดการทีมและบริหารจัดการองค์กรสำหรับโลกปัจจุบันและอนาคต

มันเป็นหนังสือที่ผมเชื่อว่าคนทำงานทุกคนควรอ่าน โดยเฉพาะระดับหัวหน้าทีมจนถึง CEO

วันนี้ก็เลยคิดการใหญ่อีกครั้งด้วยการจะสรุปหนังสือ Brave New Work ลงในบล็อกนี้ โดยจะทยอยเขียนสัปดาห์ละหนึ่งตอนครับ

—–

ผมเจอ Brave New Work ได้อย่างไร

ก่อนจะซื้อ Sapiens มาอ่าน ผมได้ยินมากซักพักแล้วว่า Sapiens เป็นหนังสือที่ดีมาก แต่สำหรับหนังสือ Brave New Work นี้ผมไม่เคยได้ยินชื่อมาก่อนเลย ไม่ว่าจะเป็นชื่อหนังสือหรือชื่อคนเขียน

เหตุผลเดียวที่ได้หนังสือเล่มนี้มา คือเผอิญไปเจอร้าน Asia Books ใน Mega Bangna เลยเข้าไปเดินเล่น แล้วก็เห็น Brave New Work วางขายอยู่เล่มเดียว ธรรมดาผมเดิน Asia Books ที่สาขาอื่นๆ ก็ไม่เคยเจอหนังสือเล่มนี้

แม้ปกหนังสือจะไม่ได้สวยงามเตะตาอะไร แต่พอได้พลิกอ่านไม่กี่หน้า และเปิดดูรีวิวใน goodreads.com* ผมก็ตัดสินใจซื้อทันที ใช้เวลาอ่านเพียง 11 วันก็จบลงอย่างง่ายดายกับหนังสือความหนาราว 270 หน้า

อาจจะเหมือนที่เขาว่า บางทีเราก็ไม่ใช่คนที่เลือกหนังสือ หนังสือต่างหากที่เป็นคนเลือกเรา

—–

วิธีการทำงานของเรานั้นไม่เวิร์ค – Work isn’t working

ไม่ว่าเราจะมองไปที่องค์กรไหนก็ตาม เราจะเจอผู้นำองค์กรที่กำลังเหน็ดเหนื่อยและหงุดหงิด

เราถูกคาดหวังให้สร้างยอดขายและสร้างความเจริญเติบโต โดยไม่คำนึงว่าต้องแลกมาด้วยอะไรบ้าง

เราแทบไม่มีเวลาเพียงพอที่จะทำงานให้เสร็จ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องเข้าประชุมมากมาย

เราไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะทำงานให้ดี แต่เรากลับมีอีเมลค้างอยู่เต็ม inbox และเอกสารกองพะเนิน

เราต้องการความรวดเร็วและนวัตกรรม แต่เรากลับกลัวความเสี่ยงและปิดกั้นคนเก่งๆ ไม่ให้ได้ปลดปล่อยศักยภาพ

เราทำงานกันเป็นทีม แต่เรากลับไม่ค่อยเชื่อใจเพื่อนร่วมทีม

เรารู้ดีว่าการทำงานแบบนี้มันไม่เวิร์ค แต่เราก็ไม่รู้จักทางเลือกที่ดีกว่านี้

—–

พฤติกรรมบ่อนทำลาย

คำแนะนำต่อไปนี้ถูกเขียนอยู่ในคู่มือเล่มหนึ่ง

– ทำทุกอย่างตามระเบียบและขั้นตอน ห้ามใช้ทางลัดในการตัดสินใจให้เร็วขึ้น

– พูดให้เยอะที่สุดเท่าที่จะทำได้ เนื้อไม่ต้อง น้ำเยอะๆ

– เมื่อมีเรื่องที่ต้องตัดสินใจ จงส่งไปให้คณะกรรมการคอมมิตตี (committee) นำไปศึกษาเพิ่มเติม ยิ่งคอมมิตตีมีคนเยอะเท่าไหร่ยิ่งดี

– ในที่ประชุม ยกเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้องและไม่ใช่สาระสำคัญขึ้นมาพูดบ่อยๆ

– ฟื้นฝอยหาตะเข็บในเรื่องที่ตัดสินใจไปตั้งนานแล้ว

– เวลาสอนพนักงานใหม่ จงให้ข้อมูลไม่ครบหรือชี้นำผิดๆ

– เวลามีงานสำคัญสุดๆ ให้นัดประชุมหลายๆ ฝ่าย

– มีขั้นตอนการอนุมัติให้เยอะที่สุด จะทำอะไรซักอย่างต้องมีคน approve 3 คนขึ้นไป

ทุกคนคงเคยเจอเหตุการณ์อย่างนี้ในบริษัทของตัวเองมาแล้ว เผลอๆ เพิ่งเจอเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมาด้วยซ้ำ

รู้มั้ยครับว่าใครเป็นคนเขียนคำแนะนำเหล่านี้ขึ้นมา?

คนๆ นั้นมีนามว่า William J. Donovan ผู้อำนวยการขององค์กรที่ต่อมาจะถูกเรียกว่า CIA หรือสำนักงานสืบราชการลับของอเมริกา

มันถูกเขียนขึ้นในปี 1944 ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง โดยมีจุดประสงค์ที่จะบ่อนทำลายประเทศคู่สงครามของสหรัฐ

เนื้อหาเหล่านี้ถูกเขียนอยู่ใน “คู่มือบ่อนทำลาย” (Simple Sabotage Field Manual) ที่ลักลอบแจกจ่ายให้ประชาชนในประเทศคู่สงครามแต่เป็นกลุ่มคนที่มีใจฝักใฝ่ฝ่ายสัมพันธมิตร เพื่อเอาไว้สร้างความร้าวฉานจากภายใน อารมณ์ยุยงให้เกลือเป็นหนอนนั่นเอง

เป็นตลกร้ายที่พฤติกรรมของคนในองค์กรในพ.ศ.นี้มีเนื้อหาไม่ต่างอะไรกับคู่มือการบ่อนทำลายศัตรูคู่แค้นเมื่อ 75 ปีที่แล้ว

—–

ทุกอย่างเปลี่ยนไปแล้ว – ยกเว้นการบริหารจัดการ

เวลาไปพูดที่ไหนก็ตาม ผู้เขียนมักจะเปิดรูปนี้ให้คนในห้องดู แล้วให้ทายว่าเป็นรูปจากค.ศ.ไหน

Screen-Shot-2019-05-06-at-3.04.20-PM-1024x570 (1)

คำตอบที่ได้มีตั้งแต่ปี 1800 จนกระทั่งปัจจุบัน

คำตอบที่ถูกต้องก็คือ มันเป็น Organization Chart ของการรถไฟ ที่ถูกตีพิมพ์ในปี 1910

ถ้าคุณเอาภาพอะไรก็ตามที่ถ่ายในปี 1910 มาโชว์ให้ดู ไม่ว่าจะเป็นโทรศัพท์ บ้าน รถ เสื้อผ้า ทุกคนจะดูออกทันทีว่ามันเป็นภาพเก่า

แต่ Org Chart กลับมีหน้าตาไม่ต่างจากเดิมเลยตลอดร้อยกว่าปีที่ผ่านมา

—–

ระบบปฏิบัติการองค์กร

ใครที่พอจะมีความรู้ด้าน IT ย่อมจะรู้จักสิ่งที่เรียกว่า Operationg System หรือที่เรียกสั้นๆ ว่า OS (โอเอส)

OS คือระบบปฏิบัติการที่เป็นเหมือนรากฐานการทำงานของคอมพิวเตอร์ทุกชนิด โดย OS ที่เรารู้จักกันดีก็เช่น Windows, Linux, iOS หรือ Android

องค์กรก็มี OS เช่นกัน มันคือธรรมเนียม วิธีปฏิบัติ รวมถึงสมมติฐานต่างๆ ในองค์กรที่เรามักไม่ค่อยได้นึกถึง แต่มันอยู่ตรงนั้นตลอดเวลาและคอยควบคุม + ชักใยการทำงานของเรา

OS นั้นมีอยู่รอบตัว ยกตัวอย่างเช่นเวลามีถนนเส้นใหญ่สองเส้นตัดกันเป็นสี่แยก เราจะจัดการการจราจรอย่างไรให้รถสัญจรไปมาได้มากที่สุดโดยที่รถไม่ชนกัน?

วิธีแรกคือการติดไฟสัญญาณจราจร

ถ้ามองว่าสัญญาณไฟจราจรคือ OS ลองดูซิว่า OS นี้มีสมมติฐานอะไรบ้าง

– เราไม่สามารถเชื่อใจคนขับรถว่าจะทำสิ่งที่ถูกต้องตอนขับมาถึงสี่แยก

– ปัญหาที่ซับซ้อน (complex) ต้องถูกควบคุมด้วยกฎที่ชัดเจนและเครื่องมืออีกมากมายไม่ว่าจะเป็นสัญญาณไฟ ตู้คุมไฟ ตำรวจจราจร ฯลฯ

– เราต้องมีแผนรองรับทุก scenario เช่นช่วงไหนควรเปิดไฟแดงนานเท่าไหร่ ช่วงไหนควรเปิดไฟกะพริบ ฯลฯ

แต่นอกจากไฟเขียวไฟแดงแล้ว มันยังมีอีกวิธีที่จะควบคุมการจราจรตรงสี่แยก

นั่นก็คือวงเวียน

ถ้ามองวงเวียนว่าเป็น OS อีกแบบหนึ่ง เราก็จะเห็นสมมติฐานที่แตกต่างออกไป

– เราสามารถเชื่อใจคนขับรถได้ว่าจะเลือกทำสิ่งที่ถูกต้อง

– ปัญหาที่ซับซ้อนสามารถจัดการได้ด้วยกฎง่ายๆ ที่เปิดช่องให้คนใช้วิจารณญาณ ในกรณีนี้ก็คือ จงให้ทางรถที่วิ่งอยู่ในวงเวียนอยู่ก่อนแล้ว

– ไม่จำเป็นต้องมีแผนรองรับทุก scenario เพราะเชื่อว่าคนขับรถจะร่วมมือคนขับรถคันอื่นๆ (social coordination) และรับมือได้กับสถานการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้น

สังเกตว่า OS แบบไฟจราจรนั้น คนขับรถไม่ต้องคิดอะไร แค่เชื่อฟังกฎก็พอ ในขณะที่ OS แบบวงเวียนนั้น คนขับต้องมีสติอยู่ตลอดเวลา

วิธีการแรกต้องใช้เครื่องไม้เครื่องมือและคนควบคุม ส่วนวิธีที่สองนั้นปล่อยให้คนขับรถดูแลกันเอง

ทั้งที่วงเวียนนั้นเกิดอุบัติเหตุน้อยกว่า แถมยังราคาถูกกว่าในการสร้างและดูแล แต่ในสหรัฐมีสัญญาณไฟแดงมากกว่าวงเวียนเป็น 1,000 เท่า

องค์กรของเราก็ไม่ต่างอะไรกับการควบคุมการจราจรตรงสี่แยก

องค์กรส่วนใหญ่ยังทำงานแบบไฟจราจร มีกฎ กติกา ข้อบังคับมากมาย ต้องมีผู้จัดการ มีงบประมาณ มีการประเมินผล แถมมันอยู่กับเรามานาน เราจึงไม่เคยคิดจะหยุดและตั้งคำถามกับสิ่งเหล่านี้

เราเคยชินและยึดติดกับความเชื่อที่ว่าโลกนี้เป็นสิ่งที่คาดการณ์และควบคุมได้ การใช้ไฟจราจรเท่านั้นที่จะทำให้ทุกอย่างดำเนินไปได้ด้วยดี ยิ่งเราเจอความเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงและรวดเร็วในโลกปัจจุบัน เราก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะกลับไปแก้ปัญหาแบบเดิมๆ – หาผู้นำที่เก่งขึ้น เพิ่มประสิทธิภาพให้มากขึ้น จัดผังองค์กรใหม่ (re-org) ฯลฯ

แต่ถ้าเราซื่อตรงพอ ก็จะพบว่าสิ่งเดียวที่ขัดขวางความก้าวหน้าในศตวรรษนี้คือการทำงานแบบเก่าๆ ของเราเอง

—–

อนาคตของงาน – The future of work

จะดีมั้ยถ้าองค์กรรันได้ด้วยตัวมันเอง? จะดีมั้ยถ้าเราไม่ต้องมานั่งออกคำสั่งว่าใครต้องทำอะไร ไม่ต้องมากังวลเรื่อง budget ไม่ต้องมาห่วงผลประกอบการกันทุกไตรมาส?

จะดีมั้ยถ้าทุกคนทำงานน้อยลงแต่ได้งานมากขึ้น?

นี่คือเรื่องที่เป็นไปได้ และกำลังเกิดขึ้นแล้วในหลายองค์กรทั่วโลก

ผู้เขียนเรียกองค์กรเหล่านี้ว่า Evolutionary Organizations (องค์กรวิวัฒน์) ที่ไม่ได้รันองค์กรด้วยไฟจราจร แต่รันองค์กรด้วยวงเวียน

องค์กรเหล่านี้ใช้ความมุ่งหมายและความโปร่งใสในการสร้างวัฒนธรรมที่เปี่ยมไปด้วยอิสรภาพและความรับผิดชอบ

ตัวอย่างขององค์กรวิวัฒน์ก็เช่นธนาคาร Handelbanken ในสวีเดนที่ไม่มีการตั้งงบประมาณประจำปี แต่ผลประกอบการก็ยังชนะคู่แข่งมาหลายทศวรรษ

หรือบริษัท Buurtzorg ที่ดูแลสุขภาพผู้สูงวัยในเนเธอร์แลนด์ ที่ทีมพยาบาลหลายพันทีมจัดการทุกอย่างโดยไม่ต้องมีหัวหน้า

รวมถึง Morning Star โรงงานผลิตซอสมะเขือเทศในอเมริกาที่พนักงานทุกคนเขียน Job Description ของตัวเอง และกำหนดเงินเดือนให้ตัวเองทุกปี

องค์กรเหล่านี้มีความ People Positive และ Complexity Conscious ซึ่งจะอธิบายกันในบทต่อๆ ไป พวกเขาใช้ชุดความเชื่อนี้ในการพัฒนา OS ของตัวเองอยู่ตลอดเวลา

ไม่ว่าเราจะเป็นบริษัทเล็กระดับสิบ หรือองค์กรใหญ่ระดับหมื่นคน การพัฒนา OS องค์กรคือสิ่งที่สำคัญและทรงพลังที่สุดที่เราจะทำได้

และการพาเราไปรู้จักกับ OS ที่ควบคุมองค์กรเราอยู่ และสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนให้องค์กรคือจุดมุ่งหมายของหนังสือ Brave New Work เล่มนี้

โปรดติดตามตอนต่อไป

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aargon Dignan

ติดตาม Anontawong’s Musings ทาง LINE: bit.ly/tgimline

เช้าทำงานใหญ่บ่ายทำงานเล็ก

20190430

วิธีการจัดการเวลาอย่างหนึ่งที่ผมลองแล้วเวิร์คคือการทำงานใหญ่ในช่วงเช้าและงานย่อยในช่วงบ่าย

ช่วงเช้าเป็นช่วงที่เรามี willpower มากที่สุด ยิ่งถ้าเรามาถึงออฟฟิศเร็วกว่าใครเขาด้วยแล้วล่ะก็ เราจะมีช่วงเวลานาทีทองในการทำงานที่ high impact ซึ่งยากและใช้เวลายาวนานกว่าจะเข็นออกมาได้ แต่ถ้าทำสำเร็จมันจะส่งผลต่อทีมและต่อองค์กรมากกว่างานชิ้นเล็กๆ รวมกันเป็นร้อยชิ้นเสียอีก

แต่ก่อนจะทำงานใหญ่ในตอนเช้าได้ เราก็ต้องสร้างสถานการณ์ที่เอื้อให้เราทำงานได้อย่างมีสมาธิด้วย ถ้าเป็นไปได้ผมจะไม่นัดประชุมช่วงเช้าเลย เพื่อจะได้มีเวลาโฟกัสกับงานเดียวได้เป็นชั่วโมงๆ โดยไม่มีอะไรมาแทรก (แต่ไม่ได้แปลว่าให้ตัวติดโต๊ะตลอดเวลานะครับ ควรจะพักเข้าห้องน้ำห้องท่าและทำอะไรเพื่อรีเฟรชตัวเองด้วย)

อีกอย่างหนึ่งที่ช่วยให้เราทำงานใหญ่ตอนเช้าได้คืออย่าเพิ่งเช็คอีเมล ค่อยเช็คตอนสิบโมงกว่าๆ ก็ไม่เสียหาย ถ้ามันด่วนและสำคัญมากจริงๆ เขาคงโทร.มาแล้ว

ส่วนภาคบ่ายนั้นเราควรเก็บไว้ทำงานที่ไม่ต้องใช้สมาธิเยอะมากนัก จะประชุม ตอบเมล รีวิวงาน คุยกับคนนั้นคนนี้เพื่อให้งานเดินต่อไปได้ก็เป็นเรื่องที่ควรทำ ที่สำคัญควรเป็นงานที่ไม่ต้องใช้เวลามากเกินไปนัก เพราะช่วงบ่ายๆ เราไม่สามารถจดจ่ออยู่กับสิ่งไหนได้นานๆ หรอก

ลองลิสต์งานชิ้นเล็กๆ ออกมาซัก 10-20 ชิ้น แต่ละชิ้นใช้เวลาไม่เกิน 5-10 นาที แล้วลองตะลุยทำงานพวกนี้ดู จะรู้สึกว่าตอนบ่ายผ่านไปโดยไม่เหนื่อยและไม่เนือยเกินไปนัก พอหมดวันเราจะเคลียร์งานเสร็จไปได้เยอะเลยทีเดียว

ลองเอาไปปรับใช้ดูนะครับ

—–

เปิดรับสมัคร Storytelling with Powerpoint Presentation รุ่นที่ 3 วันเสาร์ที่ 1 มิ.ย. 62 ที่ Sook Station (BTS อุดมสุข) bit.ly/tgimstory3 (เหลือ 17 ที่)

ชีวิตไม่ใช่ popularity contest

20190424

จริงอยู่ว่าใครๆ ก็อยากเป็นที่รัก และคงไม่มีใครอยากโดนเกลียดขี้หน้า

แต่ความอยากเป็นที่รักจนเกินเหตุก็อาจสร้างปัญหา เพราะมันจะทำให้เราไม่กล้าทำอะไรเลย

เขาโยนงานมาให้ ก็ไม่กล้าปฏิเสธ

ลูกน้องทำงานไม่ได้เรื่อง ก็ไม่กล้าตำหนิ

เห็นกฎกติกาบางอย่างไม่เมคเซ้นส์ ก็ไม่กล้าตั้งคำถาม

เมื่อมัวแต่กังวลว่าใครจะมองเรายังไง เราก็จะกลายเป็นคนไม่มีจุดยืนและโดนล้ำเส้นตลอด

แต่ถ้าเรารู้จักขีดเส้น รู้จักปฏิเสธ รู้จักพูดในสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสม ทิศทางชีวิตเราก็จะเปลี่ยนไป

แน่นอนว่าระยะแรกมันย่อมสร้างความไม่พอใจ คะแนนนิยมเราอาจตกลงบ้าง แต่สุดท้ายเราจะได้ความเคารพและการยอมรับ ซึ่งมีคุณค่ากว่าความนิยมเป็นไหนๆ

เพราะชีวิตไม่ใช่ popularity contest เราจึงไม่ควรเอาใจคนอื่นจนยอมทิ้งหลักการ ความถูกต้อง และความเคารพในตัวเองไปครับ

ไม้บรรทัดคนเราไม่เท่ากัน

20190423_ruler

เป็นเรื่องปกติที่เราจะเกิดคำถามกับใครบางคนหรือคนบางกลุ่มว่า แค่นี้ทำไมคิดไม่ได้ หรือแค่นี้ทำไมทำไม่ได้

เพราะสำหรับเรามันตรงไปตรงมา ไม่เห็นมีอะไรซับซ้อน

แต่บางทีเราก็ลืมคิดไปว่าเรากำลังเอามาตรฐานของเราเป็นตัวตั้ง

ซึ่งก็เป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะมันเป็นไม้บรรทัดเดียวที่เรามี

เพียงแต่เราต้องระลึกอยู่เสมอว่าไม้บรรทัดของเรากับเขาอาจไม่เท่ากัน

ของเราอาจไม้ยาว ของเขาอาจไม้สั้น

หนึ่งเซ็นของเราอาจเท่ากับหนึ่งนิ้วของเขา

เพราะแต่ละคนเติบโตมาในบริบทที่แตกต่างกัน สิ่งที่เป็น common sense สำหรับเราอาจไม่ได้ common sense สำหรับเขาก็ได้

เมื่อระลึกได้ว่าเรากับเขาใช้ไม้บรรทัดคนละอันกัน เราก็น่าจะหงุดหงิดน้อยลง และมีเมตตากับเขาและกับตัวเองมากขึ้นครับ

เขียนกฎเพื่อควบคุมคนส่วนน้อย

20190417_rules

เป็นการกระทำที่ไม่คุ้มกันอย่างยิ่ง

ใครที่อยู่องค์กรใหญ่ๆ ที่ก่อตั้งมานาน อาจรู้สึกหงุดหงิดที่มีกฎระเบียบยุ่บยั่บเต็มไปหมด

แค่จะขอซื้อของราคาไม่กี่พันยังต้อง approve กันสามสี่คน

หรือแค่จะเบิกถุงมือยังต้องใช้เวลาเป็นสิบนาที

หรือมาสายนิดหน่อยก็โดนหักเงิน

กฎกติกาเหล่านี้อาจไม่ได้มีมาตั้งแต่แรก

แต่พอมีคนทำผิดทีนึง ทีมผู้บริหารก็รีบออกกฎออกมาเพื่อป้องกันไม่ให้เรื่องนี้เกิดขึ้นอีก

เช่นเคยอาจมีพนักงานคนนึงเบิกถุงมือเยอะเกินเหตุ เลยต้องออกกระบวนการในการเบิกถุงมือให้เจ้านายเซ็นรับทราบและต้องแทร็คว่าพนักงานแต่ละคนเบิกไปคนละกี่คู่แล้ว

ซึ่งเวลาที่สูญเสียไปกับการแทร็คเรื่องพวกนี้อาจมีมูลค่าสูงกว่าถุงมือเสียอีก

ไหนจะต้องทำไฟล์เก็บข้อมูล ไหนจะต้องหาคนมาดูแลเรื่องการเบิกถุงมือ ไหนจะเสียเวลาทำการทำงานของคนในโรงงาน ฯลฯ

นี่ยังไม่รวมถึง “ต้นทุนความเชื่อมั่น” ที่กฎนี้กำลังบอกกับพนักงานว่า “เราไม่เชื่อใจพวกคุณ” อีก

ในเมื่อองค์กรยังไม่เชื่อใจพนักงาน แล้วจะคาดหวังให้พนักงานเชื่อใจองค์กรได้อย่างไร

ความอันตรายคือตอนออกกฎเราอาจจะคิดว่าเป็นเรื่องเล็กน้อย แค่เพิ่มขั้นตอนหน่อยเดียวเอง

แต่ถ้าออกกฎใหม่ๆ อยู่เรื่อยๆ โดยไม่ยับยั้งชั่งใจ ผ่านไปห้าปีเราจะมีกฎที่ไม่ make sense อยู่เต็มไปหมด

ถ้าเราอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารขององค์กรที่มีสิทธิ์ในการออกกฎกติกาได้ ฝากคิดเผื่อด้วยนะครับว่า กฎใหม่ที่เรากำลังจะออกมานั้นมันควบคุมคนส่วนน้อยและทำให้คนส่วนใหญ่เดือดร้อนรึเปล่า สิ่งที่ได้กลับมาจะคุ้มกับสิ่งที่เสียไปจริงรึเปล่า

สร้างกฎให้น้อยลง เชื่อใจคนในองค์กรให้มากขึ้น จะได้เอาเวลาไปทำเรื่องที่มีประโยชน์กว่านี้กันครับ