4 Mindsets และ 5 Skills สำหรับผู้นำทศวรรษใหม่

เผอิญผ่านไปเจอสรุปเนื้อหาจากหนังสือ The Future Leader: 9 Skills and Mindsets to Succeed in the Next Decade ของ Jacob Morgan

เลยนำมาเล่าสู่กันฟังครับ

4 Mindsets ที่สำคัญสำหรับผู้นำในทศวรรษนี้

Mindset 1: นักสำรวจ (Explorer)
ผู้นำยุคใหม่ต้องมีความสงสัยใคร่รู้และความพร้อมที่จะปรับตัวเพื่อรับมือความเปลี่ยนแปลง

Mindset 2: เชฟ (Chef)
ผู้นำยุคใหม่ต้องหาส่วนผสมกลมกล่อมระหว่างเทคโนโลยีและความเป็นมนุษย์ (“HumanIT”) เขายินดีจะลองใช้เครื่องมือใหม่ๆ แต่เครื่องมือเหล่านี้ต้องไม่ไปลดทอนความเป็นมนุษย์ของคนในองค์กร

Mindset 3: ผู้รับใช้ (Servant)
องค์กรที่ดีจะเต็มไปด้วยผู้รับใช้ ลูกน้องจะรับใช้หัวหน้าเพื่อบรรลุเป้าหมาย หัวหน้าจะรับใช้ลูกน้องเพื่อให้ลูกน้องได้เติบโตและเติมเต็มศักยภาพของตัวเอง ทุกคนจะรับใช้ลูกค้าและผู้ใช้งานเพื่อให้ทุกคนมีประสบการณ์ที่ดี

Mindset 4: พลเมืองโลก (Global Citizen)
ผู้นำยุคใหม่ต้องมองกว้างและใจกว้าง ยอมรับความแตกต่างของผู้คนที่มาจากต่างวัฒนธรรมต่างโลกทัศน์

5 Skills ที่จำเป็นสำหรับผู้นำยุคใหม่

Skill 1: นักอนาคตศาสตร์ (The Futurist)
มองไกล ใคร่ครวญถึงสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้น และเตรียมพร้อมที่จะรับมือไม่ว่าไพ่จะออกมาหน้าไหน

Skill 2: โยดา (Yoda)
ใช้ความฉลาดทางอารมณ์เพื่อสร้างความรู้สึกปลอดภัยในที่ทำงานและสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมสำหรับการล่มหัวจมท้ายของคนในทีม

Skill 3: นักแปล (The Translator)
ฟังและสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้คนในองค์กรเห็นและมองไปในทิศทางเดียวกัน

Skill 4: โค้ช (The Coach)
เข้าถึง ผลักดัน สร้างแรงบันดาลใจและถ่ายทอดให้กับทุกคนโดยไม่หวงวิชา

Skill 5: วัยรุ่นสายเทค (The Technology Teenager)
กล้าเล่นกล้าลองของใหม่ๆ

ลองนำไปปรับใช้กันดูนะครับ

ฟีดแบ็คพนักงานด้วยเทคนิค SBI

การให้ฟีดแบ็คคนในทีมเป็นหนึ่งในเรื่องที่ทำได้ยากที่สุด

ถ้าเป็น negative feedback ก็กลัวจะทำให้เขาเสียใจหรือดูเราไปตัดสินตัวตนของเขา

ถ้าเป็น positive feedback เราก็มักจะปากหนัก ไม่ค่อยชมอะไรต่อหน้า หรือถ้าพูดก็พูดสั้นๆ จนเขาอาจไม่รู้ว่าเราชมเขาเพราะอะไรกันแน่

เทคนิค SBI ช่วยคุณได้ครับ

S = Situation สถานการณ์

B = Behavior สิ่งที่เขาทำลงไป

I = Impact ผลลัพธ์ที่ตามมา

ตัวอย่างเช่น

ในการประชุมทีมเมื่อเช้านี้ (situation) สไลด์ของคุณใช้ตัวอักษรเล็กเกินไป (behavior) คนหลังห้องน่าจะดูสไลด์ไม่ค่อยรู้เรื่องนะ (impact)

หรือจะเอาไว้ชมก็ได้

เมื่อวานที่เราพรีเซนต์งานให้ CEO ฟัง (situation) คุณตอบคำถาม CEO ได้ทุกข้อ (behavior) ผมเลยมั่นใจว่าโครงการของเราจะได้รับการอนุมัติ (impact)

สังเกตว่าการใช้ SBI จะไม่พูดถึง “คุณลักษณะ” ของตัวบุคคล เช่นเป็นคนขี้เกียจ ขยัน สะเพร่า ฉลาด ฯลฯ แต่จะเน้นไปที่การกระทำที่เกิดขึ้น ณ ตอนนั้น ทำให้การฟีดแบ็คของเราไม่ไปกระทบตัวตนหรืออีโก้ของผู้รับฟีดแบ็คมากจนเกินไป

ลองนำ SBI ไปปรับใช้ดู แล้วอาจจะพบว่าเรากล้าให้ฟีดแบ็คอย่างตรงไปตรงมามากขึ้นครับ

“พี่พลาดเอง”

เป็นประโยคที่หาฟังได้ยาก

โดยเฉพาะจากปากหัวหน้าหรือผู้บริหาร

เพราะสิ่งที่มักมาพร้อมกับการเติบโตในหน้าที่การงาน ก็คือการเติบโตของอีโก้

การยอมรับว่าตัวเองพลาด จึงเหมือนเป็นการยอมรับว่าตัวเองอ่อนแอ

แต่จริงๆ แล้วการยอมรับว่าตัวเองพลาดคือสัญญาณของคนเข้มแข็ง เพราะมันแสดงถึงความไม่ถือดี การยอมรับว่าเราไม่ได้รู้ทุกอย่าง การไม่โทษคนอื่น

“พี่พลาดเอง”

ออกเสียงยากหน่อย จึงควรฝึกพูดบ่อยๆ ครับ

เป็นผู้ใหญ่ต้องใจกว้าง

เมื่อเราผ่านชีวิตมาถึงจุดหนึ่ง เราจะเข้าใจว่าเกือบทุกสิ่งที่เราเคยคิดว่าสำคัญ สุดท้ายมันก็ไม่ได้สำคัญขนาดนั้น

เด็กๆ ไม่จำเป็นต้องนอนก่อนสองทุ่มทุกคืน

เราไม่จำเป็นต้องเรียนสายวิทย์ถึงจะมีอนาคตที่ดี

พนักงานไม่จำเป็นต้องถึงโต๊ะก่อน 8.30 ถึงจะมีคุณค่าต่อองค์กร

ในหนึ่งองค์กรมีร้อยพ่อพันแม่ การบังคับให้ทุกคนทำเหมือนๆ กันนั้นเป็นชุดความคิดสมัย industrial revolution ที่มองมนุษย์เป็นเพียงฟันเฟืองในโรงงาน

แต่ยุค industrial revolution นั้นผ่านพ้นมาแล้ว คนที่เคยอยู่ในในสายพานการผลิตจะถูกแทนที่ด้วย AI และ automation ในไม่ช้า

สิ่งที่เราต้องการจึงไม่ใช่คนที่คิดเหมือนเรา ทำเหมือนเรา เราต้องการคนที่คิดต่างจากเราและทำต่างจากเราด้วยซ้ำ เพราะเขาจะทำให้เราฉลาดขึ้นและเพิ่มทางเลือกและทางรอด

ใจกว้างไม่ได้แปลว่าหละหลวมหรือจะปล่อยให้ใครจะทำอะไรก็ได้ ยังไงเสียเราก็ต้องมีกติกาในการอยู่ร่วมกันและมีเป้าหมายที่ช่วยให้เรามุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน แต่เราควรให้อิสระกับคนทำงานในการตัดสินใจว่าจะไปสู่เป้าหมายนั้นด้วยวิธีไหน

ทำงานใหญ่ต้องใจกว้าง เป็นผู้ใหญ่ก็ต้องใจกว้าง

เพราะเมื่อไหร่ที่เราใจแคบ เราจะสูญเสียคนเก่งๆ ที่ไม่อยากสูญเสียความเคารพในตัวเองไปครับ

อุทธาหรณ์สอนใจ HR ก่อนออกนโยบายอะไรมา (บทเรียนจาก Netflix)

ก่อนที่ Reed Hastings จะออกมาตั้ง Netflix เขาเคยทำงานที่ Pure Software

บริษัทนี้มีนโยบายว่าหากมีการเดินทาง พนักงานสามารถเบิกค่าเช่ารถหรือไม่ก็ค่าแท็กซี่ แต่จะเบิกทั้งสองอย่างไม่ได้

พนักงานชื่อ Grant ซึ่งเป็น sales director ต้องออกไปหาลูกค้าที่อยู่ไกลออกไป 2 ชั่วโมง เขาจึงตัดสินใจเช่ารถขับไปเองเพราะถ้าขึ้นแท็กซี่จะแพงมาก

คืนนั้นกรานท์ต้องพาลูกค้าไปเลี้ยงรับรอง และเขารู้ว่าต้องดื่มกันหนักแน่นอน เขาจึงไม่ได้ขับรถไป เมื่อจบงานเลี้ยงเขาจึงเรียกแท็กซี่กลับโรงแรม

แต่ปรากฎว่าแผนกบัญชีไม่ยอมให้กรานท์เบิกค่าแท็กซี่ 15 เหรียญ

กรานท์โกรธมาก เดินมาโวยวายกับรี้ดว่าทำไมต้องมีกฎงี่เง่าอย่างนี้ด้วย

“ในกรณีแบบนี้ คุณอยากให้ผมขับรถกลับโรงแรมรึไง?”

รี้ดและหัวหน้า HR ไม่มีคำตอบที่ดี และประชุมกันเพื่อจะพยายามหาทางปรับกฎระเบียบบริษัท

ไม่กี่เดือนถัดมากรานท์ก็ลาออก โดยใน Exit Interview เขาให้สัมภาษณ์ไว้ว่า

“พอผมได้เห็นว่าผู้บริหารใช้เวลาไปกับเรื่องอะไรบ้าง ผมก็หมดความเชื่อมั่น”


เมื่อออกมาทำ Netflix รี้ดจึงพยายามไม่ตั้งกฏเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายบริษัท แต่เมื่อเน็ตฟลิกซ์เติบโตจนเข้าตลาดหลักทรัพย์ CFO ก็บอกว่ามันเริ่มมีความจำเป็นแล้วที่จะต้องตั้งนโยบายเรื่องค่าใช้จ่ายให้เป็นลายลักษณ์อักษร

รี้ดจึงเรียกประชุมผู้บริหารเพื่อ brainstorm

บางสถานการณ์ก็ตรงไปตรงมา ถ้าพนักงานจะส่งของขวัญคริสต์มาสให้คนในครอบครัว เขาก็เบิกค่าส่งของไม่ได้อยู่แล้ว

แต่บางสถานการณ์ก็ซับซ้อนกว่านั้น สมมติเท็ดต้องไปงานปาร์ตี้ที่ฮอลลี้วู้ดเพื่อสร้าง connection กับลูกค้า ถ้าเท็ดซื้อช็อคโกแล็ตไปฝากลูกค้า เท็ดจะเบิกค่าช็อคโกแล็ตได้รึเปล่า?

หรือถ้าเลสลี่ทำงานจากที่บ้านทุกวันพุธ จะเบิกค่ากระดาษใส่ปริ้นท์เตอร์ของตัวเองได้มั้ย? แล้วถ้าลูกของเลสลี่ใช้กระดาษนั้นปริ้นท์การบ้านด้วยล่ะ?

สิ่งเดียวที่รี้ดและผู้บริหารหลายคนเห็นร่วมกันก็คือ ถ้าพนักงานขโมยทรัพย์สินของบริษัทก็สมควรโดนไล่ออก

แต่โคลเอ้ซึ่งเป็น director คนหนึ่งก็ยกมือขึ้นแล้วพูดว่า

“เมื่อคืนวันจันทร์ฉันเพิ่งขโมยของจากบริษัทมาเอง ฉันทำงานถึง 5 ทุ่มเพื่อทำโปรเจ็คให้เสร็จ ฉันไม่มีอาหารมื้อเช้าไว้ให้ลูกก็เลยหยิบซีเรียลกลับบ้านไปสองกล่อง”

ซึ่งฟังดูแล้วก็สมเหตุสมผลดี รี้ดจึงเข้าใจว่า เราไม่มีทางตั้งนโยบายที่จะตอบโจทย์ทุกสถานการณ์ได้ เพราะในความเป็นจริงมันมีรายละเอียดปลีกย่อยมากมาย – Real life is so much more nuanced than any policy could ever address.

รี้ดเลยคิดว่าน่าจะออกกฎหลวมๆ ให้พนักงานใช้เงินกันอย่างมัธยัสถ์ ควรจะคิดอย่างถี่ถ้วนก่อนจะจ่ายอะไรออกไป

เน็ตฟลิกซ์จึงออกไกด์ไลน์มาว่า

SPEND COMPANY MONEY AS IF IT WERE YOUR OWN

จงใช้เงินบริษัทเหมือนกับที่เราใช้เงินตัวเอง

ถ้าพนักงานทุกคนใช้เงินบริษัทโดยคิดแบบนี้ ทุกอย่างก็น่าจะโอเค


แต่แล้วรี้ดก็พบว่าตัวเองคิดผิด เพราะแต่ละคนเติบโตมาไม่เหมือนกัน บางคนมีนิสัยมือเติบอยู่แล้ว จะเป็นเป็นเงินตัวเองหรือเงินบริษัทก็ยังอู้ฟู่อยู่ดี

เดวิดเป็นผู้บริหารระดับสูงในแผนกไฟแนนซ์ เขาเป็นคนนิสัยมัธยัสถ์เป็นทุนเดิม วันหนึ่งเดวิดต้องบินไปประชุมต่างเมืองซึ่งใช้เวลาบินแค่สองชั่วโมงกว่า เขาจึงซื้อตั๋ว Economy

แต่พอเดวิดเดินขึ้นเครื่อง เขาก็พบว่าทีม Content ทั้งทีมนั่งอยู่ในชั้น First Class กันอย่างสบายใจเฉิบ

เดวิดเลยเดินไปกล่าวทักทายเหล่าทีม Content พวกเขารู้สึกอับอายอยู่นิดหน่อย แต่ไม่ได้อายที่ซื้อตั๋ว First Class กันหรอกนะ อายที่เดวิดซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงไปนั่งชั้น Economy ต่างหาก!

รี้ดจึงพบว่า นโยบายให้ใช้เงินเหมือนเป็นเงินตัวเองนี้ก็ไม่เวิร์คเหมือนกัน

หลังจากคิดกันแทบหัวแตก จึงได้นโยบายใหม่ออกมา ซึ่งเป็นประโยคสั้นๆ เพียง 5 คำ

ACT IN NETFLIX’S BEST INTEREST

ยึดประโยชน์ของเน็ตฟลิกซ์เป็นที่ตั้ง

ถ้าคุณต้องบินข้ามคืนและพอถึงแล้วก็ต้องไปพรีเซนต์งานกับลูกค้า การซื้อตั๋ว First Class ถือเป็นการเอาผลประโยชน์ของบริษัทเป็นที่ตั้ง เพราะเราคงไม่อยากให้ลูกค้าเจอเราในสภาพตาโหลไร้เรี่ยวแรงหรอก

ตั้งแต่วันนั้นจนถึงวันนี้เน็ตฟลิกซ์ก็ใช้นโยบายเดิมมาตลอด

โดยรี้ดกล่าวไว้ว่า

“I didn’t want our talented employees to feel that dumb rules were preventing them from using their brains to do what was best”

“ผมไม่ต้องการให้คนเก่งของเรารู้สึกว่ากฎระเบียบที่งี่เง่านั้นมาขัดขวางไม่ให้พวกเขาใช้สมองเพื่อจะทำสิ่งที่ดีที่สุดให้บริษัท”


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention

ทีม People ของผมที่ LINE MAN Wongnai (ที่นี่เราเรียกทีม HR ว่าทีม People) กำลังเปิดรับสมัครตำแหน่ง Senior People Engagement Specialist มีหน้าที่หลักคือดูแลเอาใจใส่พนักงาน

เรามองพนักงานเป็นเพื่อนมนุษย์ที่มีความสามารถและมีวิจารณญาณ ดังนั้นจึงจะมีกฎไม่เยอะ แต่จะใช้ common sense เยอะหน่อย

ใครสนใจมาร่วมงานกัน เชิญได้ที่นี่ครับ >> https://careers.lmwn.com/people/699-senior-people-engagement-specialist


https://anontawong.com/2021/02/08/hr-policy-netflix/

กฎ 3 ข้อสำหรับการประชุมของ Elon Musk

ชั่วโมงนี้คงแทบไม่มีใครไม่รู้จัก Elon Musk เจ้าของ Tesla, SpaceX, และ Neuralink

เมื่อเดือนที่แล้วอีลอนได้ขึ้นแท่นเป็นผู้ที่มีทรัพย์สินมากที่สุดในโลกชั่วคราว แต่ตอนนี้ลงมาอยู่อันดับสองรองจาก Jeff Bezos แห่งอเมซอน (เช็คข้อมูลล่าสุดได้ที่ Real Time Billionaires ของ Forbes)

เมื่อปี 2019 อีลอนได้ส่งอีเมลหาพนักงาน และตอนท้ายข้อความได้ฝากข้อคิดเรื่องการประชุมเอาไว้ ซึ่งแตกออกมาเป็นกฎให้จำง่ายๆ ได้ 3 ข้อ

1. อย่าเชิญคนเยอะ
สำหรับอีลอน การประชุมที่ดีควรมีคนประมาณ 4-6 คนก็พอแล้ว ถ้าอยากจะเชิญคนเยอะกว่านั้นเราก็ต้องมั่นใจว่าทุกคนที่เข้าประชุมจะได้ประโยชน์ และต้องทำให้ประชุมนั้นกินเวลาน้อยที่สุด

2. อย่าประชุมกันบ่อย
หลีกเลี่ยงการประชุมกันบ่อยๆ ยกเว้นว่าจะเกิดสถานการณ์เร่งด่วน และเมื่อแก้ไขสถานการณ์ได้แล้วก็ควรลดความถี่ลงมา

3. ถ้ารู้ตัวว่าประชุมต่อไปก็ไร้ประโยชน์ ให้เดินออกจากห้อง
หลายครั้งหลายหนเราถูกเชิญให้เข้าประชุมทั้งๆ ที่เรื่องนี้แทบไม่เกี่ยวกับเราเลย เราจึงแทบไม่มีส่วนร่วมในการประชุมและมักจะหางานอื่นทำไปพลางๆ ระหว่างรอให้การประชุมนั้นสิ้นสุด

แต่อีลอนบอกว่า ถ้าคุณรู้ตัวว่าคุณไม่สามารถ add value ในที่ประชุมได้ ขอให้เดินออกจากห้องประชุมได้เลย ไม่ต้องกลัวเสียมารยาท

“It is not rude to leave, it is rude to make someone stay and waste their time.” – การเดินออกจากห้องไม่ใช่เรื่องน่าเกลียด ที่น่าเกลียดคือการรั้งเขาไว้ในห้องประชุมและทำให้เขาเสียเวลาทำงานทำการต่างหาก คุณพ่ออีลอน มัสก์ได้กล่าวไว้

เชื่อว่าคนทำงานหลายคนเคยต้องเข้าการประชุมที่ “ไม่สร้างการผลิต” มานักต่อนักแล้ว สิ่งที่เราพอจะทำได้คือนึกถึงกฎ 3 ข้อนี้ทุกครั้งที่เราเป็นคนจัดการประชุม

แต่ถ้าบริษัทเรามีผู้บริหารที่โปรดปรานการประชุมที่ทั้งถี่ ทั้งนาน ทั้งใช้คนเยอะ ก็ลองแชร์บทความนี้ลอยๆ เผื่อเขาจะผ่านมาเห็นครับ


ขอบคุณเนื้อหาจาก Business Insider: Elon Musk tries to avoid having meetings at Tesla — and encourages people to leave if they’re not adding any value

โลกจดจำคนที่ผลงาน

ลองมองไปที่อนุสาวรีย์ หนังสือชีวประวัติ หรือหนังที่สร้างจากชีวิตจริง

คนที่มีชื่ออยู่ในจดหมายเหตุเหล่านี้ ล้วนถูกจารึกเพราะผลงานที่เขาได้สร้างเอาไว้

อาจจะเป็นนวัตกรรมที่คิดค้น บริษัทที่ก่อตั้ง หรือแม้กระทั่งบ้านเมืองที่กอบกู้

ทุกคนที่ถูกประวัติศาสตร์จดจำ ล้วนถูกจดจำเพราะสิ่งที่เขาทำทั้งสิ้น ไม่ได้ถูกจดจำเพราะชาติตระกูล ฐานะ หรือหน้าตาแต่ประการใด

และนี่คืออีกหนึ่งเหตุผลที่ดีที่เราไม่ควรหยุดทำงาน

เพราะนอกจากจะได้ยกระดับตัวเองและได้สร้างประโยชน์แล้ว มันยังเป็นโอกาสที่เราจะได้สร้างสิ่งที่มีอายุยืนยาวกว่าอายุขัยของเราครับ

โรงงานผลิตข้ออ้าง

มาสายเพราะรถติด (ออกจากบ้านช้า)

เช็คเมลเพราะเผื่อมีงานสำคัญ (เคยชิน)

เข้าเฟซเพื่อคลายเครียด (ทุกสิบห้านาที)

ไม่มีเวลาทำงานสำคัญเพราะงานแทรก (งานสำคัญมันยาก งานแทรกมันง่ายดี)

ทำงานผิดเพราะหัวหน้าสั่งไม่เคลียร์ (สงสัยแล้วเราไม่ถาม)

เพื่อนร่วมงานทำตัวแย่เราเลยต้องทำตัวแย่กลับ (เหรอ?)

เราจึงเป็นโรงงานผลิตข้ออ้าง

เปิดทำการตั้งแต่ฟ้าสางยันหลับไหล

มันคือกลไกของกิเลสที่ช่วยให้เราไม่ต้องสบตากับความจริง

ความจริงที่ว่าเราเองนี่แหละที่เป็นต้นเหตุของปัญหาทั้งหมดครับ


ขอบคุณประกายความคิดจากหนังสือ วิธีพาตัวเองออกจากกล่องใบเล็ก ของ The Arbinger Institute

4 เหตุผลที่หัวหน้าควรมี 1:1 กับลูกน้องทุกเดือน

หนึ่งในเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดสำหรับหัวหน้าทีมคือการพูดคุยแบบ 1:1 (อ่านว่า One on One)

1:1 คือการคุยแบบตัวต่อตัวของหัวหน้ากับลูกน้อง โดยจะคุยกันในห้องประชุมหรือที่ร้านกาแฟก็ได้

แต่ 1:1 ก็เป็นเครื่องมือที่ถูกละเลยบ่อยที่สุดเช่นกัน เพราะหัวหน้ามักจะคิดว่า “ไม่มีเวลา” หรือ “ไม่รู้จะคุยอะไร” ทั้งๆ ที่มีเรื่องให้คุยมากมายและถ้าคุยเป็นก็จะสามารถประหยัดเวลาจากเรื่องปวดหัวที่อาจเกิดขึ้นได้อีกด้วย

ตัวผมเองพยายามจะนัดคุย 1:1 กับน้องในทีมอย่างน้อยเดือนละหนึ่งครั้ง โดยผมเห็นประโยชน์ของมันดังนี้

  1. ทำความรู้จักในฐานะเพื่อนมนุษย์ด้วยกัน

เจ้านายเก่าคนหนึ่งของผมเคยพูดไว้ว่า หัวหน้าไม่ได้มีฐานะสูงกว่าลูกน้อง แค่มีหน้าที่ต่างกันเท่านั้นเอง

เราต่างก็เป็นมนุษย์เงินเดือนเหมือนๆ กัน มีความหวัง ความต้องการ ความกังวลเหมือนกัน

หัวหน้าจึงควรทำความรู้จักว่าลูกน้องเป็นคนยังไง มีพื้นเพแบบไหน ช่วงนี้สนใจเรื่องอะไร และมีเป้าหมายอะไรในอนาคต

เมื่อเราเข้าใจตัวตนของลูกน้องและสิ่งที่ขับเคลื่อนเขา เราจะเกาได้ถูกที่คันกับน้องคนนี้มากขึ้น และเราจะตัดสินใจได้ดีขึ้นเวลาที่ต้องมอบหมายงานใหม่ๆ ให้ลูกน้องคนนี้

  1. คุยในสิ่งที่คุยในที่ประชุมอื่นไม่ได้

หลักการง่ายๆ หรือ Rule of Thumb ของการคุย 1:1 ก็คือให้โฟกัสไปในสิ่งที่คุยในการประชุมอื่นๆ ไม่ได้

เรื่องอย่างการติดตามงานว่าไปถึงไหนแล้วจึงไม่ใช่เรื่องที่ควรคุยใน 1:1 เพราะเราใช้การประชุมทีมหรือการประชุมโปรเจ็คทำได้อยู่แล้ว

จุดแข็งของ 1:1 คือความ private เราจึงควรเน้นไปที่เรื่องที่เราทั้งสองสบายใจที่จะพูดคุยกันในยามที่ไม่มีสายตาอื่นจับจ้องอยู่

เช่นถามเขาว่าตอนนี้กังวลใจเรื่องอะไรบ้าง มีเพื่อนร่วมงานคนไหนที่ทำงานด้วยแล้วยังติดขัดรึเปล่า มีใครในทีมที่เราเป็นห่วงหรือไม่

รวมถึงเรื่องส่วนตัวว่าที่บ้านเป็นยังไงบ้าง มีแผนจะไปเที่ยวที่ไหน ช่วงนี้ดูซีรี่ส์เรื่องอะไร

หลังจากฟังน้องแล้ว เราก็ใช้โอกาสนี้ในการฟีดแบ็คลูกน้องเรื่องที่เขาทำได้ดีและยังทำได้ไม่ดี รวมถึงสิ่งที่เราอยากให้เขาโฟกัสในช่วงนี้

การชวนคุยเรื่องที่ “กึ่งความลับ” เช่นนี้จะช่วยสร้างพื้นที่แห่งความสบายใจและความไว้เนื้อเชื่อใจให้เกิดขึ้นได้อย่างช้าๆ แต่ยั่งยืน

3. โอกาสที่เขาจะบอกว่าเราควรปรับปรุงอะไร
ถึงแม้เราจะเป็นหัวหน้าที่เปิดกว้างต่อการรับฟีดแบ็ค ลูกน้องก็คงไม่กล้าบอกกับเราในห้องประชุมที่มีคนอื่นอยู่ด้วยเยอะๆ

แต่ใน 1:1 เราสามารถถามเขาได้ว่า อยากให้พี่ปรับอะไรตรงไหนมั้ย มีอะไรที่พี่ควรจะเปลี่ยนแปลงเพื่อให้น้องทำงานได้ดีขึ้นรึเปล่า

ซึ่งก็เป็นไปได้ว่าน้องอาจจะยังไม่กล้าพูดอยู่ดี ก็ต้องให้เวลาเขาหน่อย และหมั่นทำข้อ 1 & 2 ให้เยอะๆ เพื่อให้เขาพร้อมเปิดอกคุยกับเรามากขึ้นในครั้งต่อไป

  1. การนัดแบบอื่นไม่สามารถทดแทนได้

แน่นอนว่าองค์กรอาจจะสร้างโอกาสให้เรามีสถานการณ์ 1:1 อยู่แล้ว เช่นการพูดคุย Performance Review แต่การคุยแบบนี้เกิดขึ้นแค่ปีละหนึ่งหรือสองครั้ง ซึ่งไม่เพียงพอและไม่อาจทดแทน 1:1 ได้เลย

เพราะแม้เราจะไปหาหมอฟันทุก 6 เดือน แต่ช่วงที่ไม่ได้ไปหาหมอฟันเราก็ยังจำเป็นต้องแปรงฟันอยู่ทุกวัน ไม่อย่างนั้นต่อให้หมอฟันเทพแค่ไหนก็ดูแลไม่ไหว

หัวหน้าจึงควรมี 1:1 กับลูกน้องบ่อยๆ เพื่อสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ สร้างพื้นที่ปลอดภัยในการพูดคุย และสร้างโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายทำหน้าที่ของตัวเองได้ดียิ่งขึ้นครับ

เมื่อ Google เลือกคนโดยดูใบปริญญา

หนึ่งในคุณลักษณะขององค์กรที่ดีคือการเปิดกว้างให้พนักงานได้ลองย้ายแผนกเพื่อทำอะไรใหม่ๆ (job rotation)

แม้ว่า Google จะเป็นองค์กรที่ใครๆ หลายคนชื่นชม แต่ก็ใช่ว่าจะไม่เคยเดินหมากผิดเลยในเรื่องการบริหารจัดการคน

ทีม Product Management คือทีมที่ทำงานร่วมกับ software developers โดยมี PM หรือ Product Managers เป็นคนคอยตัดสินใจว่าซอฟท์แวร์เวอร์ชั่นถัดไปจะมี features อะไรใหม่และจะต้องแก้ปัญหา (bug fixes) อะไรบ้าง

กูเกิ้ลเคยมีกฎเหล็กว่าคนที่จะเข้ามาอยู่ในทีม Product Management จะต้องเรียนจบสาขา Computer Science มาเท่านั้น ทำให้พนักงาน Google หลายคนหมดสิทธิ์ที่จะย้ายเข้าทีมนี้แม้จะมีไอเดียดีๆ ที่อยากทำให้บริษัทมากมายก็ตาม

เมื่อไม่สามารถทำสิ่งที่ต้องการได้ หลายคนจึงเลือกที่จะลาออกจากกูเกิ้ลเพื่อไปทำสิ่งที่เขาวาดไว้ในหัวให้เป็นจริงขึ้นมา

Biz Stone ลาออกไปก่อตั้ง Twitter

Ben Silbermann ลาออกไปก่อตั้ง Pinterest

และ Kevin Systrom ลาออกไปก่อตั้ง Instagram

ไม่รู้เหมือนกันว่าถ้าสามคนนี้ได้ย้ายไปทำ Product Management และได้ลองสร้างผลิตภัณฑ์เหล่านี้ที่ Google บริษัทจะมีหน้าตาเป็นอย่างไร

เดี๋ยวนี้ Google ไม่ได้มีกฎที่บังคับให้คนสมัครทีม Product Management ต้องจบ Computer Science อีกแล้ว

เรื่องการรับคนโดยดูปริญญาเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เพราะถ้าพื้นฐานไม่แน่นพอก็ทำงานลำบาก

แต่นี่คือยุคที่ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้โดยไม่ต้องพึ่งพาการเรียนในระบบ หากพนักงานได้แสดงศักยภาพให้เห็นว่าน่าจะทำงานนี้ได้ องค์กรก็ควรให้โอกาสเขาได้ลองดูสักตั้ง

ถ้าทำไม่ได้ก็คงไม่เสียหายมากนัก

แต่ถ้าทำได้ขึ้นมา เขาอาจกลายเป็น game changer ของเราก็ได้นะครับ


ขอบคุณเนื้อหาบางส่วนจากหนังสือ Radical Candor โดย Kim Scott