กฎ No Silo ของ Elon Musk

Silo อ่านว่า ไซโล แปลตรงตัวว่า ยุ้งฉางเก็บข้าว

การทำงานแบบ silo คือการที่พนักงานไม่คุยข้ามแผนก เพราะนี่คือยุ้งของฉัน นั่นคือยุ้งของเธอ ถ้าจำเป็นต้องคุยก็จะคุยผ่านหัวหน้าเท่านั้น ถ้าพนักงานคุยข้ามแผนกกันเองจะถือว่าผิดมารยาทและเป็นการไม่ให้เกียรติหัวหน้า

ในขณะที่ผู้นำบางคนอาจจะยังเคยชินกับการรับงานและสั่งงานผ่านผู้บังคับบัญชา ผู้นำสมัยใหม่จะเน้นไปที่ผลงานและความรวดเร็วมากกว่า

Elon Musk แห่ง SpaceX และ Tesla ก็เป็นหนึ่งในคนที่เชื่อเรื่องการลด silo ให้เหลือน้อยที่สุด

นี่คืออีเมลที่อีลอนส่งหาพนักงานทุกคนใน Tesla

Subject: การสื่อสารในเทสล่า

มีความเชื่ออยู่สองแบบว่าข้อมูลควรไหลเวียนในองค์กรแบบไหน

ความเชื่อในองค์กรส่วนใหญ่คือข้อมูลต้องไหลผ่านสายบังคับบัญชา นั่นก็คือคุณต้องส่งข้อมูลผ่านหัวหน้าของคุณเสมอ ปัญหาก็คือแม้ว่ามันจะทำให้หัวหน้ามีพาวเวอร์มากขึ้น แต่มันกลับไม่ได้สร้างประโยชน์ให้องค์กร

แทนที่จะแก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็วด้วยการให้พนักงานในหนึ่งแผนกได้คุยกันตรงๆ กับพนักงานอีกแผนกหนึ่งเพื่อจะได้ลงมือทำในสิ่งที่เหมาะสม พนักงานกลับถูกบังคับให้คุยกับหัวหน้า ซึ่งต้องไปคุยกับหัวหน้าของหัวหน้า ซึ่งต้องไปคุยกับหัวหน้าของหัวหน้าของหัวหน้าเพื่อที่จะไปคุยกับอีกแผนกหนึ่งได้ แล้วแผนกนั้นก็ต้องส่งข้อมูลลงมาหาลูกน้องของตัวเองอีกครั้ง อันนี้ถือเป็นเรื่องโง่บัดซบ (this is incredibly dumb) หัวหน้าคนไหนก็ตามที่ปล่อยให้เกิดเหตุการณ์แบบนี้หรือสนับสนุนแนวคิดนี้ก็จะได้ไปทำงานให้กับบริษัทอื่นในเร็ววัน อันนี้ผมไม่ได้ล้อเล่น

พนักงานทุกคนสามารถและสมควรจะส่งเมลหาหรือคุยกับใครก็ได้ที่น่าจะช่วยเขาแก้ปัญหาได้เร็วที่สุด คุณสามารถคุยกับหัวหน้าของหัวหน้าโดยที่ไม่ต้องขออนุญาตหัวหน้าของตัวเองก่อน คุณจะคุยกับ VP ของอีกแผนก หรือจะมาคุยกับผม หรือจะคุยกับใครก็ได้โดยไม่ต้องขออนุญาตใครเลย ยิ่งกว่านั้น คุณต้องถือว่ามันเป็นหน้าที่ของคุณที่จะต้องคุยกับคนต่างๆ จนกว่าจะเกิดแอคชั่นที่เหมาะสม ประเด็นไม่ใช่การคุยสะเปะสะปะแต่คือการหาออกให้รวดเร็วที่สุด ถ้าเราจะแข่งกับบริษัทรถที่ใหญ่กว่าเราหลายเท่าก็ต้องแข่งด้วยความฉลาดและความว่องไวเท่านั้น

ประเด็นสุดท้ายที่ผมอยากจะเน้นก็คือหัวหน้าต้องออกแรงเพื่อเมคชัวร์ว่าตัวเองไม่ได้เป็นคอขวดในการสื่อสารหรือสร้าง silo ขึ้นมาจนเกิดความรู้สึกแบ่งเขาแบ่งเรา ผมรู้ว่ามันไม่ง่ายเพราะธรรมชาติมนุษย์นั้นชอบแบ่งพรรคแบ่งพวกอยู่แล้ว ดังนั้นเราจึงต้องระมัดระวังเป็นพิเศษ จะมีประโยชน์อะไรที่จะสร้างกำแพงขึ้นมาระหว่างฝ่ายและมองความสำเร็จเป็นเพียงการเอาชนะอีกฝ่ายหนึ่งได้? เราทุกคนอยู่บนเรือลำเดียวกันแล้ว ขอให้มองตัวเองว่าเรากำลังทำเพื่อองค์กร ไม่ใช่ทำเพื่อแผนกของตัวเอง

ขอบคุณครับ
อีลอน


ขอบคุณเนื้อหาจาก Inc Magazine: This Email From Elon Musk to Tesla Employees Describes What Great Communication Looks Like

ความผิดพลาดครั้งใหญ่ของ CEO Netflix

หลายคนคงทราบว่า Netflix เคยทำธุรกิจให้เช่า DVD หนังมาก่อน เป็นคู่แข่งกับ Blockbuster โดยตรง

ในปี 2007 Netflix อายุครบ 10 ปี รี้ด เฮสติ้งส์ (Reed Hastings) ซีอีโอและผู้ก่อตั้งของ Netflix ก็เล็งเห็นว่าอนาคตของ Netflix ไม่ใช่การให้เช่า DVD อีกต่อไป แต่เป็นการให้บริการ online streaming

ณ ตอนนั้น Netflix เริ่มมีบริการ streaming แล้ว ลูกค้าเสียค่าสมาชิกเดือนละ $10 ก็สามารถใช้บริการได้ทั้งการเช่าหนังทาง DVD และดูหนังทาง streaming

แต่รี้ดไม่อยากให้ Netflix ต้องทำธุรกิจสองอย่างไปพร้อมๆ กัน เพราะตัวหนึ่งกำลังจะกลายเป็นอดีต ส่วนอีกตัวหนึ่งกำลังจะกลายเป็นอนาคต รี้ดก็เลยตัดสินใจที่จะเปิดบริษัทใหม่ชื่อ Qwikster เพื่อไว้ให้บริการเช่าหนัง DVD โดยเฉพาะ Netflix จะได้ไปโฟกัสธุรกิจ streaming แต่เพียงอย่างเดียว การเก็บค่าสมาชิกก็จะแยกออกมาเป็น $8 เหรียญสำหรับ Qwikster และ $8 เหรียญสำหรับ Netflix

เมื่อ Qwikster เปิดตัว ก็ปรากฎว่าโดนลูกค้าถล่ม เพราะจากที่เคยจ่ายแค่ $10 ลูกค้าที่ต้องการใช้บริการทั้งสองอย่างต้องจ่ายเพิ่มเป็น $16 แทน แถมเว็บไซต์ก็ยังแยกกัน ใครอยากเช่าดีวีดี ต้องเข้า Qwikster ใครอยากดูแบบ streaming ต้องเข้า Netflix ต้องสมัคร user เพิ่มและมีความวุ่นวายต่างๆ เข้ามามากมาย

ภายในเวลาเพียงไม่กี่เดือน มีลูกค้าหลายล้านคนที่ยกเลิกการเป็นสมาชิกของ Netflix และมูลค่าหุ้นของบริษัทก็ตกลงไปถึง 75%

แล้วรี้ดก็ได้มาพบความจริงภายหลังว่า ทีมงานของเขาหลายคนไม่เห็นด้วยกับการทำ Qwikster มาตั้งแต่ต้น นี่คือตัวอย่างคำสัมภาษณ์ของพนักงาน Netflix บางน

“ผมรู้ว่ามันจะต้องออกมาเละเทะแน่นอน แต่ผมก็รู้ว่ารี้ดนั้นถูกเสมอ ก็เลยไม่ได้พูดอะไร”

“เราคิดว่าไอเดียนี้มันติ๊งต๊องมากๆ เพราะลูกค้าหลายคนจ่าย $10 โดยไม่เคยใช้บริการ streaming ด้วยซ้ำ ไม่รู้เหมือนกันว่าทำไมรี้ดถึงเลือกวิธีที่จะทำให้ Netflix ต้องสูญเสียรายได้ แต่เห็นหลายๆ คนเออออตามรี้ด เราก็เลยไม่ได้ว่าอะไร”

“ฉันไม่เคยชอบชื่อ Qwikster เลย แต่ไม่เห็นมีใครบ่น ฉันก็เลยเงียบ”

แล้วก็มีพนักงานระดับ Vice President ที่บอกกับรี้ดว่า

“รี้ด เวลาคุณเชื่อเรื่องอะไร ความเชื่อมั่นของคุณมันเข้มข้นเสียจนผมไม่คิดว่าคุณจะฟังสิ่งที่ผมพูด จริงๆ แล้วผมควรจะเอามีดมาจ่อคอตัวเองแล้วตะโกนบอกคุณว่าโปรเจคนี้พังแน่นอน แต่ผมก็ไม่ได้พูดออกมา”

รี้ดจึงได้รู้ซึ้งว่าแม้ตัวเองจะเคยขอให้พนักงานทุกคนพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา (candor) แต่การกล้าแสดงความเห็นต่างก็ยังไม่ใช่เรื่องที่เกิดขึ้นมากพออยู่ดี Netflix จึงประกาศว่า เมื่อใดก็ตามที่คุณไม่เห็นด้วยกับไอเดียไหน ถ้าคุณไม่แสดงความเห็นแย้ง แสดงว่าคุณไม่มีความจงรักภักดีต่อองค์กร – it is disloyal to Netflix when you disagree with an idea and do not express your disagreement เมื่อคุณเก็บความเห็นไว้กับตัวเองคนเดียว นั่นแสดงว่าคุณกำลังเลือกที่จะไม่ช่วยเหลือบริษัท

หลายเดือนหลังจากฝุ่นเริ่มจาง มีการจัด outing สำหรับผู้บริหารของบริษัท ในวันสุดท้าย ทุกคนต้องมานั่งล้อมวงแล้วเล่าให้เพื่อนๆ ฟังว่าได้เรียนรู้อะไรบ้าง รี้ดได้พูดเป็นคนสุดท้าย แล้วเขาก็สารภาพทั้งน้ำตาว่าตัวเองรู้สึกผิดมากๆ ที่ทำให้บริษัทต้องตกอยู่ในสภาพนี้ และขอบคุณทุกคนที่อดทนฝ่าฟันจนพาบริษัทผ่านวิกฤตินั้นมาได้

รี้ดบอกว่า เขาไม่สามารถจะตัดสินใจได้ถูกต้องหากเขาไม่ได้รับข้อมูลจากผู้คนมากพอ และนี่คือเหตุผลที่ Netflix ออกนโยบายที่เรียกว่า “แสวงหาคนไม่เห็นด้วย” (farming for dissent) หลักการก็คือถ้าคุณมีไอเดียอะไรบางอย่าง คุณต้องสร้าง proposal แล้วเปิดเป็น public ให้ใครเข้ามาคอมเมนท์ก็ได้ และพนักงานยังสามารถให้คะแนนได้ตั้งแต่ -10 ถึง 10 ซึ่งความคิดเห็นเหล่านี้จะช่วยให้เจ้าของไอเดียเห็นภาพได้ครบถ้วนมากขึ้นว่าควรจะต้องปรับปรุงมันอย่างไรก่อนจะตัดสินใจเดินหน้า

ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่จะแสวงหาคนที่ไม่เห็นด้วยกับเรา แต่นี่อาจจะเป็นทางเลือกที่ดีกว่าการบุกตะลุยไปข้างหน้าทั้งๆ ที่คนรอบข้างเห็นว่าหายนะกำลังรออยู่ครับ


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention by Reed Hastings & Erin Myer

พนักงานแย่ๆ หนึ่งคนทำให้ทีมแย่ลงได้แค่ไหน

เคยมีการทดลองในมหาวิทยาลัยแห่งหนึ่งที่ให้นักศึกษาจับกลุ่มกัน 4 คนเพื่อทำโปรเจ็คร่วมกัน 45 นาที ทีมที่ผลงานดีที่สุดจะมีรางวัลให้

สิ่งหนึ่งที่อาจารย์ไม่ได้บอกนักศึกษาก็คือในอาจารย์ได้มีการส่ง “หนอน” เข้าไปในบางกลุ่ม

หนอนที่ส่งเข้าไปนั้นมี 3 จำพวก

หนึ่งคือพวกไม่ใส่ใจ เขาคุยอะไรกันก็ไม่ฟัง แถมยังเล่นมือถือตลอดเวลา

สองคือพวกปากเสีย ชอบพูดจาค่อนแคะคนอื่น

สามคือพวกสิ้นหวัง ทำหน้าเหมือนแมวที่บ้านเพิ่งตาย และคอยย้ำว่างานชิ้นนี้มันทำไม่ได้หรอก

ปรากฎว่ากลุ่มใดก็ตามที่มีหนอนเพียงคนเดียว กลุ่มนั้นจะมีผลงานแย่กว่าค่าเฉลี่ย 30-40%

แถมอีกสิ่งหนึ่งที่อาจารย์พบก็คือ กลุ่มใดก็ตามที่มีหนอน สมาชิกในกลุ่มนั้นก็จะแสดงนิสัยที่คล้ายกับหนอนไปด้วยโดยไม่รู้ตัว

กลุ่มที่มีหนอนไม่ใส่ใจก็จะเริ่มคุยนอกเรื่อง กลุ่มที่มีหนอนปากเสียก็จะเริ่มขึ้นเสียงกัน และกลุ่มที่มีหนอนสิ้นหวังก็ดู body language ห่อเหี่ยวกันไปทั้งกลุ่ม นี่ขนาดได้อยู่ด้วยกันแค่ 45 นาทีเองนะ

การทดลองนี้ชี้ให้เห็นว่า แม้ทีมจะเต็มไปด้วยคนเก่งคนดี แต่แค่เจอคนนิสัยไม่ดีสัก 1 คนก็เพียงพอแล้วที่จะทำให้ประสิทธิภาพของทีมลดลงได้อย่างฮวบฮาบ

ลองมองไปที่ทีมเราหรือทีมอื่นๆ ในองค์กร และลองถามตัวเองว่าทีมจะดีขึ้นแค่ไหนถ้าเราจัดการหนอนในองค์กรเราได้ครับ


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ No Rules Rules – Netflix and the Culture of Reinvention by Reed Hastings & Erin Myer

นโยบายไม่จำกัดวันลาของ Netflix

Netflix น่าจะเป็นบริษัทแรกๆ ที่ริเริ่มนโยบายไม่จำกัดวันลาของพนักงาน

เพราะเขาถือว่า ในยุค Information Age สิ่งที่สำคัญไม่ใช่ชั่วโมงการทำงาน สิ่งสำคัญคือคุณทำอะไรสำเร็จบ้างต่างหาก

Reed Hastings (รี้ด เฮสติ้ง) ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ Netflix ก็บอกว่าตัวเขาเองไม่เคยสนใจเลยว่าใครทำงานเยอะหรือทำงานหนักแค่ไหน

“When it comes to how we judge performance at Netflix, hard work is irrelevant.”

แต่ถึงกระนั้น Netflix ก็เคยมีการกำหนดวันลาพักร้อนในแต่ละปี และแทร็คว่าพนักงานลาไปกี่วันแล้ว จนกระทั่งปี 2003 ก็มีพนักงานคนหนึ่งเสนอขึ้นมาว่า

“We are all working online some weekends, responding to emails at odd hours, taking off an afternoon for personal time. We don’t track hours worked per day or week. Why are we tracking days of vacation per year?”

เราทุกคนล้วนเคยทำงานวันเสาร์อาทิตย์ เคยตอบเมลตอนดึกๆ เคยลางานช่วงบ่ายเพื่อไปทำธุระส่วนตัว เราไม่เคยนับชั่วโมงการทำงานต่อวันหรือต่อสัปดาห์ ทำไมเราต้องมานั่งนับวันลาต่อปีด้วย?

ซึ่งรี้ดก็เห็นด้วย พนักงานอาจจะทำงานตั้งแต่ 9 โมงเช้าถึง 5 โมงเย็น = 8 ชั่วโมง หรือทำงานตั้งแต่ตี 5 ถึง 3 ทุ่ม = 16 ชั่วโมงก็ได้ ชั่วโมงการทำงานต่างกันถึง 100% แต่ก็ไม่เห็นจะมีใครมานั่งแทร็คเลย แล้วทำไมบริษัทต้องแคร์ด้วยว่าพนักงานคนไหนทำงาน 50 สัปดาห์ต่อปีหรือ 48 สัปดาห์ต่อปี เพราะมันต่างกันแค่ 4% เท่านั้นเอง

Patty McCord ที่เป็น Head of HR ในตอนนั้นเลยบอกรี้ดว่า งั้นเรามาตั้งนโยบายลาพักร้อนกันใหม่ดีกว่า

Our vacation policy is ‘Take Some!’ – นโยบายลาพักร้อนของเราก็คือจงลางานบ้างก็แล้วกัน!

ซึ่งรี้ดก็เป็นห่วงว่าจะเกิดปัญหาได้สองแบบ

  1. จะมีคนลางานสุรุ่ยสุร่ายจนทำให้งานเสีย
  2. จะไม่มีใครกล้าลางานเลย

แต่รี้ดอยากให้พนักงานได้ลาพักร้อนเพราะเขารู้ว่ามันดีต่อบริษัทแน่นอน พนักงานคนหนึ่งชื่อ Neil Hunt มักจะได้ไอเดียดีๆ เสมอหลังจากได้หยุดยาว มีครั้งหนึ่งนีลเคยลางานไปเดินในเทือกเขา Siera Nevada และนอนในกระท่อมน้ำแข็ง (igloo) อยู่หลายคืน ระหว่างที่หัวว่างๆ จากการทำงาน นีลก็เกิดไอเดียสำหรับการทำ algorithm ใหม่สำหรับการเลือกหนังมาแนะนำให้ผู้ใช้งานของเน็ตฟลิกซ์ ซึ่งได้ผลตอบรับที่ดีมาก

การได้หยุดพักจากงานจะช่วยสร้างพื้นที่ว่างในสมอง เปิดโอกาสให้พนักงานได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์และมองเห็นงานจากมุมใหม่ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยหากเราทำงานตลอดเวลา

รี้ดจึงตัดสินใจเรียกประชุมผู้บริหารว่าจะทดลองนโยบายไม่จำกัดวันลานี้ดู เพราะน่าจะตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ที่เกลียดการลงเวลา แถมยังลดงาน admin ที่ต้องมานั่งแทร็ควันลากันด้วย

แต่ที่สำคัญที่สุดก็คือการที่บริษัทไม่จำกัดวันลา มันคือการส่งสัญญาณบอกพนักงานว่าบริษัทไว้ใจว่าเขาจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง และในทางกลับกันพนักงานก็จะประพฤติตนอย่างเหมาะสมให้คู่ควรกับความไว้ใจนั้นเช่นกัน

แต่เมื่อไม่มีการจำกัดวันลาแล้ว พนักงานจะลางานเยอะแค่ไหนและลางานเมื่อไหร่ ขึ้นอยู่กับสองปัจจัย

ปัจจัยแรกคือหัวหน้าลาพักร้อนเยอะแค่ไหน ถ้าตัวหัวหน้าเองไม่ค่อยลาพักร้อน ลูกน้องก็คงไม่กล้าลาพักร้อนมากกว่าหัวหน้า สิ่งที่รี้ดทำก็คือขอให้ผู้บริหารระดับสูงทุกคนทำให้ดูเป็นตัวอย่าง โดยรี้ดเองก็ลางานอย่างน้อยปีละ 6 สัปดาห์

ปัจจัยที่สองคือการมี “กฎ กติกา มารยาท” ที่ตกลงกันภายในทีม เช่นทีมบัญชีห้ามลาช่วงปิดงบ หรือถ้าหากจะลางานยาวหนึ่งสัปดาห์ต้องแจ้งล่วงหน้าอย่างน้อยหนึ่งเดือน ซึ่งถ้าหัวหน้าทีมสื่อสารกับลูกน้องได้ดี พนักงานส่วนใหญ่ก็จะไม่ลางานในรูปแบบที่จะทำให้คนอื่นๆ เดือดร้อน

ด้วยตัวอย่างที่ดีและข้อตกลงที่ชัดเจนของคนในทีม ความยืดหยุ่นจึงเกิดขึ้น พนักงานบางคนทำงานสัปดาห์ละ 80 ชั่วโมงติดต่อกันหลายเดือน เพื่อที่จะได้ลางานหลายสัปดาห์ไปเที่ยวป่าอเมซอน

หลังจาก Netflix เลิกแทร็ควันลาพนักงาน บริษัทอื่นๆ ก็เริ่มทำตามบ้าง เช่น LinkedIn, Glassdoor, HubSpot, EventBrite หรือแม้กระทั่ง Virgin

ที่เมืองไทยเอง ก็มีบริษัทอย่าง Wongnai ที่ไม่จำกัดวันลาพนักงานมาหลายปีแล้ว (เฉพาะพนักงาน Permanent) พอ LINE MAN รวมกับ Wongnai ก็เลยนำนโยบายนี้มาใช้ด้วยเช่นกัน ซึ่งผมเองในฐานะ Head of People ที่ LINE MAN Wongai ก็มองว่าเป็นนโยบายที่ดีและบ่งบอกตัวตนขององค์กรว่าเราปฏิบัติกับคนของเราแบบไหนครับ


ขอบคุณเนื้อหาจาก No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention by Reed Hastings & Erin Meyer

อะไรที่จะมีประโยชน์ในอีก 10 ปีข้างหน้าก็ทำมันซะเดี๋ยวนี้

ถ้าเราอยากแข็งแรงในอีก 10 ปีข้างหน้า ก็ออกไปวิ่งเสียแต่วันนี้

ถ้าเราอยากเป็น Manager หรือ Director ในอีก 10 ปีข้างหน้า ก็จงทำงานที่ยากที่สุดและเกิด impact มากที่สุดเสียแต่วันนี้

ถ้าเราอยากมีเงินเก็บ 10 ล้านในอีก 10 ปีข้างหน้า ก็จงเริ่มลงทุนเสียแต่วันนี้

“Be radically proactive about any behavior that pays off in 10 years.”
-James Clear

ลองสำรวจ to do list ของเราในปัจจุบัน แล้วเราจะพบว่า tasks ส่วนใหญ่ที่เราทำนั้นเป็นแค่การทำงานเพียงเพื่อให้รอดไปอีกวันนึงหรือสัปดาห์นึง

แต่ถ้าเรากลั่นกรอง to do list ให้เหลือเพียง success list – งานหรือกิจกรรมที่ทำแล้วจะเกิดประโยชน์ได้อย่างยั่งยืนและยาวนาน มันจะเหลือสิ่งที่ต้องทำแค่ไม่กี่อย่าง และถ้าทำมันได้สำเร็จกราฟชีวิตเราจะชันขึ้นทันที

อะไรที่จะมีประโยชน์ในอีก 10 ปีข้างหน้าก็ทำมันซะเดี๋ยวนี้

เมื่อเรามองไกลพอ และมีความมุ่งมั่นมากพอ ทุกสิ่งที่เราทำในวันนี้จะเป็นการเตรียมของขวัญสุดพิเศษให้ตัวเราเองในอีก 10 ปีข้างหน้าครับ

การให้และรับฟีดแบ็คด้วยสูตร 4A ของ Netflix

Netflix เป็นหนึ่งในบริษัทที่มีคนอยากร่วมงานด้วยมากที่สุดเนื่องจากให้เงินเดือนดีมากและธุรกิจก็เติบโตอย่างรวดเร็ว

แต่อีกสิ่งหนึ่งที่เป็นจุดเด่นของ Netflix ก็คือวัฒนธรรมที่คนคุยกันแบบตรงไปตรงมา ไม่มีการนินทาลับหลัง

Netflix จะสอนพนักงานทุกคนให้พูดในสิ่งที่ตัวเองคิด หากในที่ประชุมเรารู้สึกไม่เห็นด้วยกับใครก็ตาม แม้ว่าคนนั้นจะเป็นหัวหน้าหรือเป็น CEO มันเป็นหน้าที่ของเราที่จะแสดงความไม่เห็นด้วยนั้นออกมา หากเราคิดต่างแต่เก็บเงียบไว้คนเดียว บริษัทจะถือว่าเราเป็นพนักงานที่ทรยศ (disloyal) ต่อบริษัทเลยทีเดียว

โดยหลักการในการให้ฟีดแบ็คที่ Netflix นั้นเรียกว่า 4A

A สองตัวแรกสำหรับคนให้ฟีดแบ็ค

A – Aim to Assist คือเป็นการติเพื่อก่อ เป็นการติด้วยความมุ่งหวังที่จะช่วยจริงๆ ไม่ใช่ต่อว่าเพื่อความสะใจหรือเอามันส์ เช่นฟีดแบ็คว่า “เวลานั่งประชุม คุณ-ชอบนั่งกระดิกขา ซึ่งน่ารำคาญมาก” อันนี้ถือว่าไม่ได้ติเพื่อก่อแต่ติเพื่อตำหนิ ควรจะเปลี่ยนเป็น “เวลาอยู่ในห้องประชุม คุณนั่งกระดิกขาและมันก็ค่อนข้าง distract คนอื่น ลองระวังตรงนี้ให้มากขึ้นอีกนิดน่าจะช่วยให้บุคลิกของคุณดีขึ้นนะ” อันนี้ถึงจะเรียกว่า aim to assist ได้

A – Actionable คำติชมนั้นผู้รับต้องเอาไปทำอะไรต่อได้จริงๆ ไม่ใช่แค่ฟังดูดีในหลักการแต่ทำอะไรกับมันไม่ได้ เช่นเวลาบอกว่า “อยากให้ทำงานเสร็จเร็วกว่านี้” นั้นกว้างเกินไป action ลำบาก แต่ถ้าบอกว่า “อยากให้ส่งรีพอร์ตก่อนบ่ายสองทุกวันจันทร์เพื่อให้คนอื่นมีเวลาพอที่จะเอาไปใช้ทำสไลด์ต่อ” อันนี้ถึงจะเรียกว่า actionable

A สองตัวที่เหลือเป็นฝั่งคนรับฟีดแบ็ค

Appreciate – จงเห็นคุณค่าและแสดงความขอบคุณคนที่ให้ฟีดแบ็คเรา เพราะคนนั้นต้องมีความกล้าและตั้งใจจะช่วยเหลือเราจริงๆ นี่คือของขวัญที่เขามอบให้เรามา

Accept or Discard – เมื่อพิจารณาแล้วเห็นว่าเป็นฟีดแบ็คที่สอดคล้องกับความจริงและช่วยให้เราดีขึ้นได้ เราก็รับมันไว้เพื่อปรับปรุงให้เราเก่งและดียิ่งขึ้น แต่ถ้ามันเป็นฟีดแบ็คที่เราคิดว่าไม่ได้ช่วยอะไร ก็สามารถวางมันไว้ตรงนั้น ไม่ต้องเก็บมาใส่ใจหรือเครียดกับมันจนเกินเหตุ

และนี่คือการให้ฟีดแบ็คสไตล์ Netflix – Aim to assist, Actionable, Appreciate และ Accept or Discard

ลองเอาไปปรับใช้ที่ทีมของเราดูนะครับ


ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ No Rules Rules by Reed Hastings & Erin Myer

เมื่อการบ้านได้เกรด C

ในปี 1962 Frederick Smith เป็นนักศึกษามหาวิทยาลัย Yale ในอเมริกา

ในคลาสหนึ่ง อาจารย์ให้นักศึกษาเขียนแผนธุรกิจสำหรับสตาร์ทอัพ สมิธเลยออกแบบธุรกิจที่สามารถส่งพัสดุให้ถึงที่หมายภายในข้ามคืนแม้ว่ามันจะต้องส่งข้ามรัฐก็ตาม

สมิธได้เกรด C สำหรับรายงานชิ้นนั้น

อาจารย์ให้คอมเมนท์ว่า

“The concept is interesting and well-formed, but in order to earn better than a ‘C’, the idea must be feasible.”

“เป็นคอนเซ็ปต์ที่น่าสนใจและสื่อสารได้ชัดเจน แต่ถ้านักศึกษาอยากได้คะแนนมากกว่า C ไอเดียนั้นจะต้องเป็นสิ่งที่ทำได้จริงด้วย”

ไม่กี่ปีต่อมา สมิธก็ก่อตั้ง FedEx

คำแนะนำของผู้มีประสบการณ์เป็นสิ่งที่เราควรเงี่ยหูฟัง แต่สิ่งที่เขาเห็นไม่เหมือนสิ่งที่เราเห็น เพราะเราโตมาในโลกที่แตกต่างกัน ดังนั้นถ้าเราเชื่อมั่นในไอเดียของเราก็อย่าให้ใครมา kill มันง่ายๆ นะครับ

แกะที่ราคาแพงที่สุดในโลก

สำหรับคนที่มั่นใจว่าตัวเองเป็นพนักงานที่มีคุณภาพ เรียนจบปริญญามาหลายใบ ลองถามตัวเองดูนะครับว่ามีคนจะพร้อมซื้อเราในราคา $490,000 เท่ากับแกะในรูปนี้รึเปล่า

แกะตัวนี้มีนามว่า Double Diamond (ทวิวัชระ?) มีฟาร์มสามแห่งที่ลงขันกันเพื่อให้ได้ Double Diamond มาครอบครอง ซึ่งนับว่าเป็นการซื้อขายแกะที่แพงที่สุดในโลก

เหตุผลเดียวที่มันราคาสูงขนาดนี้เพราะว่ามันเป็นพ่อพันธุ์ชั้นเลิศ หน้าตาจัดได้ว่าหล่อเหลาสุดๆ สำหรับบรรดาแกะตัวเมีย

และนี่อาจเป็นบทเรียนสำหรับคนทำงาน ว่าเราไม่จำเป็นต้องเก่งเสียทุกอย่าง แต่ขอให้เก่งอย่างเดียวแบบสุดๆ แล้วจะมีคนที่พร้อมจะสู้ราคาเพื่อใช้บริการของเราครับ


ขอบคุณภาพจาก Texel – Sheep Society

ขอบคุณข้อมูลจาก Quora: Asim Qureshi’s answer to What are some of the lessons one should definitely learn at their 20s?

บริษัทปฏิบัติต่อพนักงานอย่างไร พนักงานก็จะปฏิบัติต่อบริษัทอย่างนั้น

มันคือกฎข้อ 3 ของนิวตัน ว่าแรงอะไรที่ส่งออกไปย่อมจะได้แรงเดียวกันส่งกลับมา

ถ้าบริษัทแสดงออกว่าไม่ไว้ใจพนักงาน ด้วยการปรับเงินหากมาสาย ด้วยการขอใบรับรองแพทย์ทุกครั้งที่ลาป่วย ด้วยการต้องขออนุมัติไม่ว่าเรื่องจะเล็กน้อยแค่ไหน มี HR ไว้เป็นผู้รักษากฎและคอยจับผิด พนักงานก็จะตอบสนองด้วยการให้เพื่อนตอกบัตรแทนกัน ทำงานเท่าที่จำเป็น และอู้งานเมื่อโอกาสอำนวย

ในเมื่อกฎที่ออกมามันช่างไม่สอดคล้องกับบริบททางสังคมที่เปลี่ยนไปแล้ว แถมยังลดคุณค่าคนทำงานเป็นเพียงหนูถีบจักรตัวหนึ่ง เหตุใดเขาถึงต้องทุ่มเทให้กับองค์กรแบบนั้นด้วย

แต่ถ้าบริษัทเริ่มต้นจากความเชื่อใจก่อน HR เลิกจับผิดเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ยกเลิกกฎที่ไม่ได้สร้างคุณค่าอะไร พนักงานก็จะเริ่มรู้สึกได้ว่าเขาได้รับการปฏิบัติอย่างมนุษย์ที่มีศักดิ์ศรีคนหนึ่ง ซึ่งจะทำให้เขาคิด พูด และทำอะไรด้วยพลังด้านบวก

เมื่อบริษัทไว้ใจพนักงาน พนักงานก็จะพิสูจน์ตัวเองให้ดูว่าเขาเป็นคนที่น่าไว้ใจแค่ไหน – if the company trusts its employees, the employees will go to great lengths to prove how trustworthy they are.

แน่นอนว่าโลกไม่ได้สวยงาม มันมีพนักงานที่จ้องจะเอาเปรียบอยู่แล้ว แต่นั่นเป็นเพียงคนส่วนน้อยที่บริษัทต้องจัดการ เพื่อให้คนส่วนใหญ่ทำงานได้โดยไม่ต้องถูกกำกับด้วยกฎระเบียบที่ไม่สอดคล้องกับยุคสมัยอีกต่อไปครับ

ชีวิตเราจะ pivot ไปอย่างไร

ใครที่ใช้ Excel มาระดับหนึ่ง ย่อมรู้จักสิ่งที่เรียกกันติดปากว่า “ไพวอตเทเบิล” Pivot Table (จริงๆ อ่านว่า พิเวิต) ซึ่งช่วยให้เรานำข้อมูลที่มีอยู่มาสรุปเป็นตารางได้อย่างรวดเร็ว

คำว่า pivot มาโด่งดังอีกครั้งจากหนังสือ The Lean Startup ของ Eric Ries ที่บอกว่าธุรกิจสตาร์ตอัปนั้นสามารถ “มุ่งสู่ทิศทางใหม่” โดยไม่จำเป็นต้องยึดติดกับเป้าหมายธุรกิจที่ตั้งเอาไว้แต่แรก

แอปในการช็อปปิ้งชื่อ Tote พิเวิตตัวเองมาเป็น Pinterest

บริษัททำพอดคาสท์ชื่อ Odeo พิเวิตตัวเองมาเป็น Twitter

แอป Burbn ที่เอาไว้ใช้เช็คอินตามร้านอาหาร พิเวิตตัวเองมาเป็น Instagram

และบริษัทที่สร้าง Operating System ให้กล้องดิจิทัลก็พิเวิตมาเป็น Android

อย่านึกว่าการ pivot นี้มีอยู่ในแต่สตาร์ทอัพเท่านั้น เพราะ BMW ก็เริ่มต้นด้วยการผลิตเครื่องยนต์ในเครื่องบิน Nokia เริ่มต้นจากการเป็นผู้ผลิตเยื่อกระดาษ และ Samsung ก็เริ่มต้นจากการเป็นร้านขายของชำ

บริษัทไทยก็ pivot ตัวเองไปไม่น้อย ที่เห็นชัดๆ ก็เช่น RS ที่ pivot จากค่ายเพลงไปขายเครื่องสำอาง

เมื่อบริษัทยัง pivot ตัวเองได้ ทำไมปัจเจกบุคคลจะ pivot ตัวเองไม่ได้

ยิ่งในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วขนาดนี้ ชุดความรู้ที่เรามีอาจใช้ไม่ได้ในอีก 3 ปีข้างหน้า บริษัทที่เราอยู่และยอด followers ที่เรามีไม่อาจมอบความมั่นคงให้กับเราได้ แต่ถ้าเรายืดหยุ่นมากพอทั้งทางความคิดและทางทักษะ เราก็พร้อมจะ pivot เมื่อวิกฤติและโอกาสมาถึง

วันนี้วันจันทร์ วันแรกของการทำงานในสัปดาห์ นอกจากจะตั้งใจทำงานตรงหน้าให้ดีแล้ว อย่าลืมสำรวจความเป็นไปได้ด้วยนะครับว่าสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ตอนนี้มันเอื้อให้เรา pivot ไปทำอะไรในอนาคตได้อีกบ้าง