เดือนที่แล้ว หลังจากการประกาศควบรวมของ LINE MAN และ Wongnai เรามีการจัด Townhall LINE MAN Wongnai เป็นครั้งแรก

และ “ยอด” ที่เป็น CEO ของ LINE MAN Wongnai ก็ประกาศ core values ของบริษัทดังนี้

#impact Be Result Oriented
#speed Is Everything
#grit Never Give Up
#passion Do What You Love; Love What You Do
#oneteam Begin with Trust

มีพนักงานคนหนึ่งถามว่า แล้ว #flexible ที่เคยเป็น core value มาก่อน ตอนนี้ไม่มีแล้วหรือ ซึ่งยอดก็อธิบายไปว่าด้วยความที่เราเป็นองค์กรที่ใหญ่ขึ้น และเราต้องมาโฟกัสธุรกิจ food delivery ความ flexible ก็ต้องลดดีกรีลงมา

ส่วนตัวผมคิดว่าความ flexible มันก็ยังมีอยู่แหละ เพียงแต่ว่ามันไม่ได้สำคัญเท่า 5 ข้อแรกเท่านั้น

เพราะจริงๆ แล้ว “คุณค่าที่เรายึดถือ” ที่ LINE MAN Wongnai ก็มีอีกหลายข้อ เพียงแต่ไม่เคยสะกดออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร

integrity เราอยากให้พนักงานทำสิ่งที่ถูกต้อง แม้ไม่มีใครเห็นก็ตาม

transparency เราสื่อสารอย่างโปร่งใส ไม่ปิดบังข้อมูลที่ไม่ได้เป็นความลับ

no jerks เราอยากได้คนที่นิสัยดี ไม่รังแกใคร ไม่เอาเปรียบคนอื่น

ยังมีหลักการอีกหลายอย่างที่อยู่ในองค์กร และเป็นสิ่งที่เราให้ความสำคัญเช่นกัน แต่ถ้าเราลิสต์ออกมาเป็น core values ทั้งหมด เราอาจจะมี core values 10 ข้อ หรือ 15 ข้อ พอมันมีเยอะขนาดนั้นพนักงานก็จะจำไม่ได้ แล้วก็จะไม่รู้แล้วว่าข้อไหนสำคัญที่สุด

ส่วนตัวผมจึงเชื่อว่า core values ขององค์กรควรมีไม่เกิน 5 ข้อ ผู้บริหารต้องแยกแยะให้ได้ระหว่าง “สิ่งสำคัญมากๆ” กับ “สิ่งสำคัญที่สุด”

การแยกแยะในลักษณะนี้ภาษาอังกฤษจะใช้คำว่า discernment ซึ่งอาจจะเป็นคำศัพท์ที่เราไม่คุ้นเคย แต่ผมคิดว่ามันเป็นทักษะที่สำคัญมาก โดยเฉพาะในโลกที่หมุนเร็วและทางเลือกมีเป็นอเนกอนันต์

ถ้าทุกอย่างสำคัญมันจะไม่มีอะไรสำคัญ ถ้าทุกอย่างเร่งด่วนมันจะเหลืออะไรที่ด่วนเลย

แยกแยะให้เป็น ชีวิตจะได้ไม่ต้องรีบเร่งหรือเหนื่อยล้าจนเกินไปครับ

เมื่อวานนี้ผมพูดเรื่องการให้คะแนนสำหรับการประกวดไปแล้ว วันนี้ผมจะขอพูดเรื่องการประเมินผลของพนักงานกันบ้าง

ผมเห็นการประเมินผลของบางบริษัทก็ใช้วิธีการคำนวณแบบละเอียดยิบเช่นกัน มีหมวดการให้คะแนน แต่ละหมวดก็จะมี weight ของมัน แล้วก็เอาคะแนนของแต่ละหมวดมาคูณกับ weight บวกออกมาได้เป็นคะแนนรวมแล้วก็ให้เป็นเกรด

ซึ่งหลักการก็ฟังดูดีอยู่นะครับ แต่วิธีการนี้ก็มีจุดอ่อน เพราะหัวหน้าบางคนก็ปล่อยเกรด ให้คะแนนสูงเกือบทั้งทีม ขณะที่หัวหน้าบางคนก็เขี้ยวมาก ให้คะแนนน้องต่ำเตี้ยเรี่ยดิน พอเอาคะแนนของสองทีมมา calibrate กันเพื่อให้เกิดความแฟร์ ก็กลายเป็นว่าหัวหน้าต้องกลับไปแก้คะแนนย่อยของลูกน้องเพื่อให้ได้ตามที่เบื้องบนต้องการอีก การประเมินผลแต่ละครั้งจึงต้องมานั่งเล่นแร่แปรธาตุกับตัวเลขและใช้เวลาของทุกคนเยอะมากจนหลายคนเข็ดขยาดการประเมินผลประจำปี

อีกจุดอ่อนหนึ่งก็คือ หมวดและ weight นั้นมัน arbitrary คือกำหนดขึ้นมาเองโดยส่วนกลางอย่าง HR ที่ไม่ได้รู้เนื้องานอย่างแท้จริง และพยายามเอาไปผูกกับ mission, core values หรือ agenda อะไรก็ตามแต่มากจนเกินไป หมวดที่ควรมีก็ไม่มี หมวดที่ไม่ควรมีหรือแทบไม่เกี่ยวกับงานก็ดันมี ทุกทีมถูกบังคับให้คิดคะแนนด้วยเกณฑ์เดียวกันทั้งๆ ที่เนื้องานและบริบทแตกต่างกัน

มันคือความพยายามที่จะทำให้การประเมินนั้น scientific จนเกินเหตุ เป็นการ over-engineer ของคนที่ไม่ได้เป็น engineer

เป็นตลกร้ายอย่างหนึ่งที่คนไม่เก่งคณิตศาสตร์มักจะยึดคณิตศาสตร์เป็นสรณะโดยไม่ได้เข้าใจข้อจำกัดของมัน

สุดท้ายแล้วการประเมินผลมันมีจุดประสงค์หลักๆ แค่ 3-4 อย่าง
– พนักงานสร้างผลงานได้เป็นที่น่าพอใจรึเปล่า
– มีอะไรที่พนักงานควรจะปรับปรุงบ้าง
– เพื่อนร่วมงานทำงานด้วยแล้วสบายใจมั้ย
– เราอยากเก็บเขาไว้อย่างเดิม อยากโปรโมทเขา หรืออยากเอาเขาออก

คำถามที่ว่า “น่าพอใจรึเปล่า” ก็ต้องถามว่าน่าพอใจสำหรับใคร

คำตอบก็คือน่าพอใจสำหรับหัวหน้าทีม ไม่ใช่น่าพอใจสำหรับ CEO หรือสำหรับ HR เพราะหัวหน้าคือคนที่รู้เนื้องานดีที่สุดและเห็นลูกน้องและความต้องการของทีมได้ชัดกว่าคนอื่นๆ

ดังนั้นหัวหน้าทีมจึงควรจะเป็นคนที่ได้ตัดสินว่าผลงานของน้องน่าพอใจหรือไม่ โดยไม่จำเป็นต้องโดนผูกมัดด้วยกฎเกณฑ์จากส่วนกลางเสียจนขยับตัวไม่ได้

ที่ Wongnai (ที่ตอนนี้เปลี่ยนเป็น LINE MAN Wongnai แล้ว) มีเกณฑ์การประเมินผลอยู่สองแกน แกนแรกคือผลงาน แกนที่สองคือเรื่อง core values

ผลงาน
0 – ทำงานไม่ได้ตามความคาดหวัง
1 – ทำงานได้ตามความคาดหวัง
2 – ทำงานได้เกินความคาดหวังเป็นประจำ
3 – ทำงานได้เกินความคาดหวังแบบ superstar

Core Values
A – มี core values ที่โดดเด่น เป็นแบบอย่างที่ดีให้กับเพื่อนร่วมงาน ส่งพลังงานบวกสม่ำเสมอ
B – มี core values เป็นที่น่าพอใจ
C – core values บางข้อน้อยเกินไป ส่งพลังงานลบ เพื่อนร่วมงานทำงานด้วยแล้วอึดอัด

ดังนั้นคะแนนที่พนักงานจะได้ก็จะมีตั้งแต่ 0C ไปจนถึง 3A

รายละเอียดเรื่องการประเมินผลผมจะเขียนลงบล็อก Life@LINE MAN Wongnai ในเวลาอันใกล้นี้

แต่สิ่งที่อยากจะบอกในวันนี้ก็คือเกรด 0,1,2,3 และ A, B, C ไม่ได้มาจากการคำนวณ แต่เป็นการประเมินจากหัวหน้าโดยใช้ข้อมูลจากตัวพนักงานและเพื่อนร่วมงานเป็นข้อมูลประกอบในการตัดสินใจ

ถ้าเราไม่ได้เป็นหัวหน้าที่แย่เกินไปและมีความซื่อตรงเพียงพอ เรามองหน้าลูกน้องแต่ละคนก็ตอบได้แล้วว่าคนไหน 1 คนไหน 2 หรือคนไหน 0 ไม่มีความจำเป็นอะไรที่จะต้องมาคำนวณคะแนนยิบย่อย หรือใช้เกณฑ์จากส่วนกลางที่ไม่ได้เข้าใจเนื้องานของทีมเรา

แน่นอนว่ามันต้องมีกลไกที่จะช่วยป้องกันเรื่องหัวหน้าโหดหรือลำเอียงกับลูกน้องบางคน ซึ่งจะมาแชร์ให้ฟังอีกครั้งในบล็อก Life@LMWN

บริษัทผมใช้วิธีการประเมินแบบนี้มา 4-5 ปีก็รู้สึกว่ายังเป็นวิธีการที่ยังใช้ได้ดีอยู่ คนที่ได้ผลการประเมินที่ดีก็เป็นที่ยอมรับของเพื่อนร่วมงาน คนที่ได้ผลการประเมินไม่ดีก็ไม่มีใครคัดค้าน ยังไม่เคยเจอกรณีที่คะแนนออกมาแล้ว “ค้านสายตาคนดู”

คณิตศาสตร์และตัวเลขเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ แต่ถ้าใช้เครื่องมือผิดกาลเทศะก็จะทำให้เราหลงทาง

ใครที่เป็น HR ลองทบทวนกระบวนการของเราดูนะครับว่าเรากำลัง over-engineer เกินไปและกำลังโดนตัวเลขหลอกอยู่รึเปล่า

สิ่งหนึ่งที่ผมรู้สึกมาได้สักพักแล้ว คือกระบวนการ “ให้คะแนน” ทีมงานหรือตัวบุคคลในบริบทต่างๆ นั้นมักจะมีปัญหา

ผมขอยกสองตัวอย่าง คือการให้คะแนนเวลาตัดสินการประกวด และการให้คะแนนเวลาประเมินผลพนักงาน

เวลามีการประกวดอะไรก็ตามแต่ คณะกรรมการมักจะกำหนดกฎเกณฑ์ว่าจะให้คะแนนหัวข้อไหนบ้าง เช่นการประกวดหนังสั้น ก็จะให้คะแนนเนื้อหา ความคิดสร้างสรรค์ การแสดง คุณภาพโปรดักชั่น ฯลฯ

แล้วแต่ละหัวข้อก็จะมีน้ำหนักหรือ weight แตกต่างกันไป จากนั้นก็เอาคะแนนมาคูณด้วย weight บวกกันแล้วก็จะได้คะแนนรวมออกมา

ฟังดูก็เมคเซนส์ดี แต่บางทีก็มีปัญหา เพราะสมมติมีงานที่เข้ารอบสุดท้ายทั้งหมด 5 ทีม ก ข ค ง จ และมีคณะกรรมการทั้งหมด 5 คน – A B C D E

และสมมติว่างานที่ได้คะแนนมากที่สุดคืองานของทีม ก และ ทีม ข

งานของทีม ก กรรมการ A, B, C ชอบมาก D เฉยๆ ส่วน E ไม่ชอบเลย

งานของทีม ก ก็จะได้คะแนน 9, 9, 8, 6, 1 = 33 คะแนน

งานของทีม ข กรรมการทุกคนเฉยๆ ยกเว้น E ที่ชอบสุดๆ

งานของทีม ข ก็จะได้คะแนน 6, 6, 6, 6, 10 = 34 คะแนน

กลายเป็นว่างานชิ้นที่ 2 ดันได้คะแนนมากกว่าชิ้นที่ 1 เฉยเลย ทั้งๆ ที่ไม่ได้โดดเด่น และกรรมการส่วนใหญ่ไม่ได้ชอบงานชิ้นนี้ด้วยซ้ำ

การให้คะแนนด้วยระบบแบบนี้ทำให้กรรมการบางคนมีน้ำหนักกับการตัดสินมากเกินไป

วิธีที่ผมพบว่าเวิร์คกว่ากันเยอะ คือวิธีของพี่ปรัชญา ปิ่นแก้ว ผู้กำกับหนังเรื่ององค์บาก ที่เคยมาตัดสินโครงการประกวดหนังสั้นโรงหนังประชาชน ที่ผมเคยจัด

พี่ปรัชญาบอกว่า เมื่อถึงรอบสุดท้าย แทนที่จะมานั่งให้คะแนนแล้วคูณตาม weight วิธีที่แฟร์กว่าคือให้กรรมการเรียงลำดับเลยว่า ในบรรดาหนังทั้ง 5 เรื่องชอบเรื่องไหนมากที่สุด ไล่เรียงไปจนถึงหนังที่ชอบน้อยที่สุด แล้วเอาลำดับของกรรมการของทุกคนมารวมกัน ใครได้เลขน้อยที่สุดก็ชนะไป

งานของทีม ก กรรมการ A B C D E ให้ลำดับดังต่อไปนี้ 1 1 2 3 5 = 12

งานของทีม ข กรรมการ A B C D E ให้ลำดับดังต่อไปนี้ 4 4 3 4 1 = 16

ในกรณีนี้เราต้องดูผลรวมที่น้อยกว่า ดังนั้นทีม ก ก็จะชนะไปอย่างสมศักดิ์ศรี

ผมเคยลองเอาวิธีนี้มาใช้กับการจัดการแข่งขันการแสดงที่บริษัทแล้วก็เวิร์คดี เลยอยากจะเอามาถ่ายทอดเอาไว้ เพื่อผู้อ่านจะเอาไปลองใช้ดูบ้าง

เพราะการคิดแบบเดิมที่เอาตัวเลขมาบวกลบคูณหารเป็นคะแนนนั้น มันมีจุดบอดอย่างที่กล่าวมาคือกรรมการบางคนให้คะแนนได้ extreme เกินไปและส่งผลต่อภาพรวมจนเราอาจจะได้ผู้ชนะที่มีผลงานระดับกลางๆ เท่านั้น ซึ่งไม่มีใครเจตนา เพียงแต่ระบบมันออกแบบมาอย่างนี้ ทุกคนก็เลยโดนตัวเลขหลอกกันไปแบบงงๆ ว่า อ้าว ตกลงทีมนี้ชนะเหรอ

พรุ่งนี้จะขอเขียนต่ออีกตอนเรื่องการประเมินผลพนักงาน เพราะหลายที่ก็น่าจะกำลังโดนตัวเลขหลอกอยู่เช่นกันครับ