เคยมีการทดลองให้ทำงานกลุ่มด้วยการนำสิ่งเหล่านี้มาสร้างสิ่งก่อสร้างให้สูงที่สุด

– เส้นสปาเก็ตตี้ดิบ 20 เส้น
– สก๊อตเทป 1 หลา
– ด้าย 1 หลา
– มาชเมลโลว์ 1 ก้อน

โดยเฉลี่ยแล้ว กลุ่มเด็ก MBA จะสร้างได้เตี้ยกว่ากลุ่มเด็กอนุบาล โดยเด็ก MBA สร้างได้สูงแค่ 10 นิ้ว ส่วนเด็กอนุบาลสร้างได้สูง 26 นิ้ว

เวลาที่เด็ก MBA ทำงานกลุ่ม ภายนอกอาจดูเหมือนว่ามีการแบ่งงานกันดี แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงๆ ไม่ใช่การทำงานร่วมกัน แต่เป็นการทำ status management (จัดการที่ทาง/สถานะของตัวเอง) คำถามที่วนอยู่ในหัวพวกเขาคือ “ใครคือผู้นำกลุ่มในตอนนี้” “ฉันวิจารณ์ไอเดียคนอื่นได้รึเปล่า” “มีกฎอะไรบ้าง” ทำให้การทำงานร่วมกันไม่มีประสิทธิภาพแถมยังมีการชิงดีชิงเด่นกันอย่างเนียนๆ ด้วย

ขณะที่เด็กอนุบาลนั้น ภายนอกอาจดูยุ่งเหยิง แต่พวกเขาไม่สนใจเรื่อง status management ทุกคนล้วนอยากช่วยกัน ลองผิดลองถูก เรียนรู้ว่าอะไรเวิร์คหรือไม่เวิร์คแล้วค่อยๆ พาตัวเองไปสู่ทางออกที่ดีกว่า

เด็กอนุบาลไม่ได้ฉลาดกว่าเด็ก MBA แค่ทำงานฉลาดกว่าเฉยๆ (they are not smarter, they just work in a smarter way)

หนังสือเล่มนี้พูดถึง 3 skills หลักๆ
1. Build Safety – สร้างความรู้สึกปลอดภัย
2. Share Vulnerability – ยอมรับในความอ่อนแอและความกังวลของตัวเอง
3. Establish Purpose – มีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน

—–

Build Safety

เคยมีการทดลองด้วยการส่ง “คนพลังงานลบ” เข้าไปในที่ประชุมของคนทำงาน โดยมีหน้าที่หลักๆ คือทำตัวเป็น Jerk (คนนิสัยเสีย), Slacker (คนขี้เกียจ), และ Downer (คนหม่นหมอง) เมื่อคนจำพวกนี้เข้าไปในกลุ่มไหน พลังงานของกลุ่มจะตกลงทันที และคนอื่นๆ มีแนวโน้มที่จะทำตัวคล้อยตามไปด้วย

แต่มีกลุ่มหนึ่งที่คนพลังงานลบทำอะไรไม่ได้ เพราะมีคนอย่าง Jonathan อยู่ โดยเวลาที่ Jerk พูดอะไรไม่ดีออกมา โจนาธานจะตอบอย่างนุ่มนวลและถามคำถามใหม่ที่ทำให้คนอื่นๆ ได้แสดงความเห็น และโจนาธานก็จะฟังอย่างตั้งใจก่อนจะตอบอย่างระมัดระวัง จนทำให้บรรยากาศของทีมกลับมาดีขึ้น

โจนาธานทำสิ่งเหล่านี้โดยไม่ต้องใช้คำใหญ่โต ไม่ต้องพูดจาปลุกใจ ไม่ต้องบอกว่าใครต้องทำอะไร สิ่งที่เขาทำเพียงสร้างพื้นที่ปลอดภัยเพื่อให้คนอื่นๆ ได้มีบทบาทเท่านั้นเอง

เท่าที่ได้ไปสังเกตการณ์ในองค์กรที่มีทีมเวิร์คที่ดีอย่าง IDEO, หน่วย SEAL หรือโรงเรียน KIPP เราจะเห็นสิ่งเหล่านี้ในการทำงานกลุ่ม
– คนยืน/นั่งอยู่ใกล้กัน และมักจะเป็นวงกลม
– คนในกลุ่มสบตากันเยอะมาก
– มีการแตะเนื้อต้องตัวอยู่บ่อยๆ handshakes, fist bumps, hugs
– ไม่มีใครพูดยาวๆ แต่จะผลัดกันพูดสั้นๆ
– ทุกคนได้พูดพอๆ กัน
– มีการขัดจังหวะกันน้อยมาก
– มีคำถามเยอะมาก
– ฟังอย่างตั้งใจ
– เต็มไปด้วยเสียงหัวเราะ
– มีมารยาท (พูดขอบคุณ เปิดประตูให้เพื่อน)

อีกหนึ่งการทดลองที่เปิดให้ผู้เข้าร่วมได้ลองแก้ปัญหา puzzle โดยจะใช้เวลานานเท่าไรก็ได้ เมื่อผ่านไปสองนาทีก็มีคนส่งกระดาษมาให้ เขียนโดยลายมือของคนชื่อสตีฟบอกว่า “ผมเคยทำ puzzle นี้มาก่อน และผมมีเคล็ดลับที่อยากจะบอก…” เมื่อผู้เข้าร่วมได้รับกระดาษแผ่นนี้แล้ว เขามีแนวโน้มที่จะใช้เวลากับการแก้ puzzle นานขึ้นถึง 50% ทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วเคล็ดลับในกระดาษก็ไม่ได้ช่วยอะไร สิ่งที่สร้างความเปลี่ยนแปลงคือความรู้สึกที่ว่ามีใครบางคนแคร์เราอยู่

การส่งสัญญาณว่าเราแคร์นั้นทำแค่ครั้งเดียวไม่พอ แม้เค้าจะรู้อยู่แล้วว่าเราแคร์ก็เถอะ เหมือนคนรักกันก็ควรบอกรักกันบ่อยๆ

ในการทำ staff orientation ของ Call Center แห่งหนึ่ง พนักงานใหม่ได้รับการเทรนเหมือนกันหมด แต่ตอนท้ายมีการแบ่งกลุ่มเป็นสองกลุ่ม กลุ่มแรกได้กลับบ้านเลย ส่วนกลุ่มที่สองได้รับการเทรนเพิ่มขึ้นอีก 1 ชั่วโมง ผ่านไป 7 เดือน กลุ่มที่สองมีโอกาสสูงกว่ากลุ่มแรกถึง 250% ที่จะยังทำงานที่นี่อยู่ ความแตกต่างก็คือในการเทรน 1 ชั่วโมงที่กลุ่มที่สองได้รับนั้น พวกเขาได้รับ “สัญญาณ” ว่าองค์กรนี้แคร์เขา ไม่ว่าจะเป็นคำถามที่ว่า ช่วงเวลาไหนของวันที่เขาทำงานได้ดีที่สุด เขามีทักษะพิเศษอะไรบ้าง รวมถึงการได้รับแจกเสื้อที่มีชื่อของตัวเองปักอยู่

คนชอบนึกว่าองค์กรที่มี culture ที่ดีคือองค์กรที่คนทำงานอย่างมีความสุขความสบาย แต่ความเป็นจริงก็คือผู้คนในองค์กรที่มี culture ที่แข็งแรงนั้นไม่ได้แคร์เรื่องการมีความสุขเท่ากับความสามารถและโอกาสในการแก้ปัญหายากๆ ร่วมกัน

ในอีกหนึ่งการทดลองที่ให้เด็กมัธยมเขียนเรียงความและให้อาจารย์เป็นคนให้ฟีดแบ็ค ปรากฎว่ามีประโยคหนึ่งที่ทรงพลังเป็นพิเศษ นักเรียนที่ได้รับประโยคนี้มีโอกาสสูงมากที่จะแก้ไขเรียงความให้ดีกว่าเดิม ประโยคที่ว่าคือ

I’m giving you these comments because I have very high expectations and I know that you can reach them

ครูเขียนคอมเม้นท์เหล่านี้เพราะว่าครูมาตรฐานสูงและครูก็รู้ว่าเธอทำได้

ประโยคนี้เป็นสัญญาณสร้างความปลอดภัยในสามระดับ
1. เธอเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มเรา
2. กลุ่มของเรานั้นพิเศษ เพราะเรามาตรฐานสูง
3. ครูรู้ว่าเธอสามารถทำตามมาตรฐานนี้ได้

เคยมีการศึกษาว่าอะไรเป็นปัจจัยให้ทีมๆ หนึ่งสร้างผลงานได้โดดเด่นกว่าทีมอื่นๆ และได้พบกว่า กลุ่มคนที่ผลงานโดดเด่นนั้นมี clusters of high communications ซึ่งก็คือกลุ่มคนที่มีการติดต่อสื่อสารพูดคุยกันบ่อยๆ นั่นเอง

ปัจจัยสำคัญที่สุดที่ก่อให้เกิด high communications คือ “ระยะทางระหว่างโต๊ะ” ยิ่งโต๊ะอยู่ใกล้กันเท่าไหร่ ก็ยิ่งเกิดการสื่อสารมากขึ้นเท่านั้น ถ้านั่งห่างกันไม่เกิน 8 เมตรจะสื่อสารกันถี่มาก แต่ถ้านั่งไกลกว่านั้น การสื่อสารจะตกลงอย่างรวดเร็ว ดูภาพประกอบได้ที่ Allen Curve

คนที่นั่งใกล้กันจะส่งเมลหากันบ่อยกว่าคนที่นั่งห่างกันถึง 4 เท่า และทำโปรเจ็คเสร็จเร็วกว่าถึง 32%

—–

Share Vulnerability

วิธีดูว่าวันนี้เรามีวันทำงานที่ดีหรือไม่ – ถ้าเราขอความช่วยเหลือ 10 ครั้ง แสดงว่าวันนี้โอเค ถ้าวันนี้เราทำทุกอย่างเองคนเดียว แสดงว่าหายนะอาจมาเยือนในไม่ช้า

คำถามชุด A กับ B ต่างกันอย่างไร?

ชุดคำถาม A
– ของขวัญที่ดีที่สุดที่คุณเคยได้รับคืออะไร?
– ลองเล่าถึงสัตว์เลี้ยงตัวล่าสุดที่คุณมีให้ฟังหน่อย?
– ตอนมัธยมปลายเรียนที่ไหน มันเป็นยังไงบ้าง?
– นักแสดงที่คุณชื่นชอบมีใครบ้าง?

ชุดคำถาม B
– ถ้าคุณมีแก้ววิเศษที่ตอบคุณได้ทุกอย่าง คุณจะถามอะไร?
– มีอะไรที่อยากจะทำมานานแล้วยังไม่ได้ทำบ้างมั้ย? ทำไมถึงยังไม่ได้ทำ?
– อะไรคือความสำเร็จที่สำคัญที่สุดในชีวิตคุณ?
– คุณร้องเพลงให้ตัวเองฟังครั้งสุดท้ายเมื่อไหร่? แล้วร้องให้คนอื่นล่ะ?

คำถามสองชุดนี้ดูเผินๆ แล้วจะเหมือนกันคือเป็นคำถามที่ค่อนข้าง personal แต่จริงๆ แล้วคำถามชุด B นั้นตอบได้ยากกว่า เวลาคุณคิดจะตอบคำถามในชุด B หัวใจคุณอาจเต้นแรงขึ้น คุณอาจรู้สึกไม่แน่ใจ คุณอาจรู้สึกกังวลว่าจะเปิดเผยตัวตนของคุณมากเกินไป

คำถามชุด B จะสร้างความรู้สึกใกล้ชิดได้มากกว่าคำถามชุด A ถึง 24%

เรามักเชื่อว่าเราต้องสร้างความไว้วางใจก่อนเราถึงจะกล้าทำอะไรเสี่ยงๆ ได้ แต่ในบางทีการได้ทำอะไรเสี่ยงๆ ร่วมกันกันก่อนก็สร้างความไว้เนื้อเชื่อใจเช่นกัน

คำพูดที่สำคัญที่สุดที่ผู้นำจะพูดกับลูกน้องได้คือ “เรื่องนี้พี่พลาดเอง” (I screwed that up)

คนมักจะคิดว่าความกล้าหาญคือการถือปืนเดินเข้าหาข้าศึก แต่ความกล้าหาญที่แท้คือการมองเห็นความจริงและการพูดความจริงต่อกัน

ความรู้สึกใกล้ชิดกันนั้นมักจะเกิดแบบทันทีทันใด มันจะมี moment หนึ่งที่ทั้งสองฝ่ายรู้สึกว่าได้ยินและเข้าใจซึ่งกันและกัน และความสัมพันธ์หลังจากนั้นก็จะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

เวลาคุณถามอะไรไป คำตอบแรกที่ได้มักจะไม่ใช่คำตอบที่แท้จริง คุณต้องฝึกที่จะหัดถามคำถามเดิมด้วยรูปประโยคที่ต่างออกไปหลายๆ รอบเพื่อเข้าใจว่าคนที่คุณคุยด้วยกำลังคิดอะไรอยู่

ก่อนเริ่มโปรเจค ควรจะให้ทีมตอบคำถามต่อไปนี้
1. อะไรคือผลลัพธ์ที่เรามุ่งหวัง?
2. อะไรคืออุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้นได้
3. เราได้เรียนรู้อะไรจากโปรเจคที่คล้ายๆ กันมาแล้วบ้าง
4. อะไรที่จะทำให้เราทำสำเร็จในโปรเจคนี้

หลังจากจบโปรเจคแล้ว ควรจะถามคำถามต่อไปนี้
1. อะไรคือสิ่งที่เราหวังจะให้เกิด
2. สิ่งที่เกิดขึ้นจริงๆ คืออะไร
3. อะไรคือสาเหตุของผลลัพธ์เหล่านั้น
4. ครั้งหน้า อะไรคือสิ่งที่เราจะทำเหมือนเดิม
5. ครั้งหน้า อะไรคือสิ่งที่เราจะทำต่างออกไป

—–

Establish Purpose

แบบฝึกหัดที่เรียกว่า Mental Contrasting จะทำให้เรามีความเพียรพยายามมากขึ้นถึง 60% ในการบรรลุเป้าหมาย โดยมีสองขั้นตอนเท่านั้นคือ

1. คิดถึงเป้าหมายที่เป็นไปได้ และจินตนาการว่าจะเป็นอย่างไรเมื่อเราบรรลุเป้าหมายนั้นแล้ว

2. จินตนาการถึงอุปสรรคที่จะเกิดขึ้นระหว่างทาง เช่นถ้าเราตั้งเป้าจะลดน้ำหนัก ให้คิดถึงสถานการณ์ที่เราได้กลิ่นคุกกี้และอดใจไม่ไหวจนหยิบขึ้นมากิน

Adam Grant เคยทำการทดลองกับ Call Center ของ University of Pennsylvania ที่ต้องโทร.ไปหาศิษย์เก่าเพื่อขอรับบริจาคทุนการศึกษา ตอนแรก call center นี้มี performance ต่ำมาก แต่พออดัมเอาจดหมายจากหนึ่งในนักเรียนทุนให้คนใน call center อ่าน ยอดการบริจาคก็เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

ขั้นต่อมา อดัมเลยพานักศึกษาที่ได้รับทุนมาพบกับพนักงาน call center แบบเห็นหน้า การพูดคุยใช้เวลาเพียง 5 นาทีเพื่อให้นักศึกษาได้บอกว่าเขามาจากไหน และทุนการศึกษานั้นสร้างความแตกต่างอย่างไรบ้าง ปรากฎว่าเดือนถัดมาจำนวนการโทร.หาศิษย์เก่าเพิ่มขึ้น 142% และยอดบริจาครายสัปดาห์เพิ่มขึ้น 172%

—–

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups