เมื่อวันอังคารที่ผ่านมา ผมได้มีโอกาสจัดเวิร์คช็อปหัวข้อ Deliver Constructive Feedback with Radical Candor ให้กับหัวหน้าทีมประมาณ 20 คนที่บริษัท

โจทย์ในการทำเวิร์คช็อปครั้งนี้คือการเพิ่มเครื่องมือให้คนที่ต้องฟีดแบ็คลูกน้องด้วยความตรงไปตรงมาโดยที่ลูกน้องไม่โกรธไม่เกลียดเรา

ปัญหาหนึ่งที่หัวหน้าชาวไทยน่าจะลำบากใจที่สุด คือการบอกน้องว่าต้องปรับปรุงเรื่องอะไรบ้าง โดยเฉพาะน้องที่ยังทำงานได้ไม่ดี และที่ยากกว่านั้นคือน้องที่ทำงานได้ดีแต่มีนิสัยบางอย่างที่ทำให้เพื่อนร่วมงานอึดอัด

หัวหน้าจำนวนไม่น้อยรู้สึกไม่ comfortable ที่จะให้ฟีดแบ็คน้องตรงๆ เพราะกลัวลูกน้องเสียใจ กลัวน้องลาออกแล้วทีมจะเดือดร้อน กลัวน้องจะไม่ชอบเรา กลัวน้องเถียงกลับ และกลัวอื่นๆ อีกมากมาย

หัวหน้าบางคนจึงเลือกที่จะเงียบ หรือหากจะพูดก็อ้อมค้อมจนน้องไม่แน่ใจว่าสุดท้ายแล้วหัวหน้าต้องการจะสื่ออะไรกันแน่

ผมเลยเอาเฟรมเวิร์คที่ได้จากหนังสือ Radical Candor ของ Kim Scott มาเล่าให้ฟัง

การให้ฟีดแบ็คของหัวหน้ามีอยู่ 4 ประเภท

ไม่ตรงและไม่แคร์ อันนี้คือเอาไปพูดลับหลังเสียๆ หายๆ

ตรงแต่ไม่แคร์ ออกแนวขวานผ่าซากหรือไม่ถนอมน้ำใจ บางคนที่เคยมีหัวหน้าชาวต่างชาติอาจจะเคยเจอมาแล้ว

แคร์แต่ไม่ตรง หัวหน้าคนไทยส่วนใหญ่น่าจะติดปัญหานี้ คือเป็นห่วงเป็นใยแต่ไม่กล้าบอกตรงๆ น้องก็เลยไม่รู้ตัวและไม่มีโอกาสปรับปรุง เข้าข่ายพ่อแม่รังแกฉัน ส่วนคนอื่นๆ ในทีมก็คาใจว่าทำไมหัวหน้าไม่ทำอะไรเลย

แคร์และตรง นี่คือสิ่งที่เรียกว่า Radical Candor คือเราต้องแสดงออกให้เขารู้ก่อนว่าเราแคร์นะ เมื่ออีกฝ่ายมีความเชื่อมั่นเพียงพอว่าสิ่งที่เราบอกนั้นเป็นความปรารถนาดี เขาก็จะยอมรับฟีดแบ็คของเราได้ดียิ่งขึ้น

ซึ่งการจะทำให้เขารู้ว่าเราแคร์นั้น หนึ่งในเครื่องมือที่ดีที่สุดคือการสร้างความสัมพันธ์ผ่านการ One on One ซึ่งผมเคยเขียนเอาไว้อย่างละเอียดในบทความ “4 เหตุผลที่หัวหน้าควรมี 1:1 กับลูกน้องทุกเดือน” ส่วนถ้าใครจะเสริมความสัมพันธ์ด้วยการพาไปกินกาแฟ เลี้ยงข้าว ก็ทำได้เช่นกัน

เมื่อมีความสัมพันธ์และมีความเชื่อใจกันระดับหนึ่งแล้ว วิธีการให้ฟีดแบ็คแบบ Radical Candor จะมีสูตรที่เรียกว่า CORE

C – Context สถานการณ์คืออะไร
O – Observation สิ่งที่เราสังเกตเห็นคืออะไร
R – Result ผลลัพธ์เป็นอย่างไร
E – nExt Step สิ่งที่ควรทำต่อจากนี้คืออะไร

บางคนอาจจะเคยได้ยินสูตรที่มีเนื้อหาคล้ายๆ กันเช่น SBI (Situation, Behavior, Impact) หรือ STAR (Situation, Task, Action, Result) ซึ่งจะว่าไปก็คล้ายๆ กันหมด

สิ่งสำคัญของทั้งสามสูตรนี้ ก็คือเราจะเน้นที่การกระทำ ไม่ใช่ตัวบุคคล

เพราะหากเราตำหนิว่าน้องไม่ดี น้องจะปกป้องตัวเองทันที หูจะอื้อ ไม่ค่อยได้ยินสิ่งที่เราพูดแล้ว

แต่หากเราพูดถึงเรื่องการกระทำและผลลัพธ์ที่ตามมา มันจะเป็นการแยกตัวน้องออกจากการกระทำนั้น ให้เขาได้กระเถิบออกมาเป็นผู้สังเกตการณ์ว่าการกระทำที่ว่ามันนำไปสู่ผลลัพธ์อะไรบ้าง

แน่นอนว่าแม้จะใช้สูตร CORE แล้ว แต่น้องบางคนก็อาจจะยังไม่ยอมรับหรือเถียงกลับอยู่ดี แต่จากประสบการณ์ที่ผ่านมา น้องส่วนใหญ่จะรับฟังและอยากนำไปปรับปรุงต่อ

การให้ฟีดแบ็คลูกน้องว่าต้องปรับปรุงอย่างไรเป็นงานที่ไม่ได้มีใครชอบ แต่ในฐานะหัวหน้ามันคือหนึ่งในงานที่สำคัญที่สุด เพราะมันเป็นเครื่องมือในการสร้างคน ในการสร้างทีม และในการสร้าง culture ที่ดี

เป็นหัวหน้าต้องกล้าที่จะถูกเกลียด และกล้าเผชิญบรรยากาศอึดอัดที่อาจตามมา เมื่อไหร่ที่ท้อหรือเหนื่อยล้าให้ท่องเอาไว้ว่า 30% ของเงินเดือนคือค่าอดทน

ลองนำไปปรับใช้ดูนะครับ

ความยากอย่างหนึ่งของการเป็นหัวหน้า คือน้องมักจะไม่กล้าให้ฟีดแบ็คเราตรงๆ

ยิ่งเราอยู่สูง คนที่กล้าให้ฟีดแบ็คเรายิ่งน้อยลงทุกที ยิ่งในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ที่การหางานดีๆ ไม่ได้ง่าย คนทำงานย่อมอยากจะเซฟตัวเอง ถ้าเขามีอะไรที่คิดว่าเราปรับปรุงได้เขาก็คงลังเลที่จะบอกเพราะกลัวจะทำให้เราไม่พอใจ

ในฐานะหัวหน้าหรือผู้บริหาร จึงเป็นเรื่องยากมากที่จะมีคนที่หวังดีพอและกล้าพอที่จะเดินมาบอกตรงๆ ว่าเราควรปรับปรุงเรื่องอะไร

ดังนั้น หากเราอยากเก่งขึ้น อยากเป็นหัวหน้าที่ดีขึ้น เราต้องเป็นฝ่ายเข้าหาเขามากกว่า

เครื่องมือหนึ่งที่ช่วยได้แน่ๆ คือการมี 1:1 กับลูกน้อง เพื่อที่เราจะได้ให้ฟีดแบ็คกันและกันได้อย่างสบายใจ

แต่การถามคำถามว่า “อยากให้พี่ปรับปรุงเรื่องอะไรบ้าง” ก็อาจจะไม่ค่อยได้รับคำตอบเท่าไหร่ เพราะเอาจริงๆ

คำถามที่น่าจะช่วยให้เขากล้าพูดกับเรามากกว่า ก็เช่น

“มีเรื่องอะไรที่อยากให้พี่ซัพพอร์ตน้องเพิ่มเติมรึเปล่า”

“มีอะไรที่ถ้าพี่ทำแล้วจะช่วยให้ทีมทำงานได้ดีกว่านี้มั้ย”

เมื่อน้องกล้าบอกเราแล้วว่าเขาคิดยังไง สิ่งสำคัญคือเราต้องกลั้นใจที่จะไม่แก้ตัว เพราะหากเราให้เหตุผลที่ดูเป็นการปกป้องตัวเอง แม้ว่ามันจะเป็นความจริงก็ตาม น้องก็อาจจะรู้สึกว่าพูดไปก็เท่านั้น สุดท้ายก็โดนพี่ปัดตกอยู่ดี

สิ่งที่ควรทำคือการเก็บเอาไปคิดว่าเราสามารถปรับได้ตามที่น้องขอมั้ย ถ้าปรับได้ก็เยี่ยม และควรแจ้งให้น้องทราบ แต่ถ้าปรับไม่ได้ ก็ควรจะแจ้งให้น้องทราบเช่นกันว่าเพราะอะไร หรือบางที แม้เราจะเปลี่ยนตามที่น้องขอไม่ได้ แต่เพียงแค่ถ้าเขารู้ว่าเราได้ทำอะไรบางอย่างแล้ว (เช่นไปคุยกับหัวหน้าทีมคนอื่นมาให้) แค่นี้น้องก็รู้สึกดีแล้ว

อีกสิ่งหนึ่งที่ควรระวัง คือการที่น้องมาเล่าให้เราฟังว่าเขาไม่พอใจเพื่อนร่วมทีมอย่างไร แต่ไม่กล้าบอกกับเพื่อนร่วมทีมตรงๆ แม้ว่าเราจะตั้งใจฟังและพยายามเข้าใจเขาได้ แต่ก็ไม่ควรเป็นคนกลางที่จะไปบอกอีกฝ่าย ไม่อย่างนั้นจะเป็นการสร้างวัฒนธรรมการนินทาคนในทีมขึ้นมา การจบที่สวยที่สุดคือการให้เขาทั้งสองคนได้คุยกันต่อหน้า โดยอาจจะมีเราร่วมพูดคุยด้วยก็ได้

ลองนำไปปรับใช้ดูนะครับ

---

ขอบคุณเนื้อหาส่วนใหญ่จาก Harvard Business Review: How Leaders Can Get the Feedback They Need to Grow

ให้วิเคราะห์ดีๆ ว่าเป็นเรื่องอะไร

1. แรงกระตุ้น (motivation)

2. ความสามารถ (capability)

ถ้าแรงกระตุ้นไม่มี ก็เป็นหน้าที่ของหัวหน้าที่จะชี้ให้เขาเห็นว่า งานที่เรามอบหมายให้เขาทำนั้นมีความหมายอย่างไร ทั้งต่อทีม ต่อองค์กร และที่สำคัญที่สุดคือต่อตัวเขาเอง

การชี้ให้เห็นว่างานนี้มีความหมายต่อทีมหรือต่อองค์กรอย่างไร หัวหน้าต้องเข้าใจภาพใหญ่ว่า mission ขององค์กรคืออะไร ทิศทางของธุรกิจปีนี้จะไปทางไหน และสิ่งที่น้องทำมันไปส่งเสริมภาพใหญ่อย่างไรบ้าง

สิ่งหนึ่งที่ผมมักจะได้จากการ 1:1 (อ่านว่า one on one) คือเราจะได้รู้ว่าอะไรคือความฝันและเป้าหมายที่น้องเราอยากไปให้ถึง

บางคนอยากซื้อบ้านให้แม่ บางคนอยากไปเที่ยวยุโรป บางคนอยากเป็น director บางคนอยากทำธุรกิจของตัวเอง

ถ้าเราสามารถ connect the dots ให้เขาเห็นว่างานที่เขาทำในวันนี้มันจะเพิ่มโอกาสให้เขาบรรลุความฝันเขาได้อย่างไร การสร้าง motivation นั้นก็ไม่ยากเลย

ถ้าเขามี motivation เต็มเปี่ยมอยู่แล้ว แต่ยังทำงานออกมาได้ไม่ดี แสดงว่าเป็นเรื่องของ capability

ซึ่งก็ต้องกลับมาดูว่าเราใช้คนถูกกับงานรึเปล่า เราคาดหวังกับน้องสูงเกินไปรึเปล่า เราสามารถโค้ชน้องหรือหาคนมาโค้ชน้องได้รึเปล่า

เมื่อลูกน้องผลงานไม่เข้าตา สาเหตุมักจะมาจากหนึ่งในสองข้อนี้

ซึ่งหัวหน้าที่ดีต้องหาให้เจอและเกาให้ถูกที่คันครับ

จะมีอะไรบั่นทอนจิตใจได้มากกว่างานที่เราไม่เชื่อและทำได้ไม่ดี

ในหมู่บ้านผมจะมีรปภ.คนหนึ่งซึ่งผมจะเรียกว่า “บัง” เพราะเขาเป็นมุสลิม

แม้หน้าที่หลักจะเป็นการดูแลความปลอดภัยให้หมู่บ้าน แต่บังยังมีพลังแฝงคือทักษะงานช่างที่สูงมาก

ของบ้านผมที่พัง ได้บังมาช่วยชุบชีวิตหลายชิ้นแล้ว ไม่ว่าจะเป็นบานเลื่อนตู้รองเท้าที่ฝืดมาก ท่อน้ำตัน หรือเครื่องปั๊มน้ำไม่ทำงาน ไม่ว่าจะเป็นปัญหาไหน ถ้าไม่ต้องใช้เครื่องมืออะไรเป็นพิเศษ บังซ่อมได้เกือบทุกอย่าง (หลังจากออกกะแล้ว)

อีกคนหนึ่งที่ผมรู้สึกขอบคุณเป็นพิเศษ คือพี่รปภ.ที่ออฟฟิศคนหนึ่งซึ่งผมเคยกล่าวถึงมาแล้วในบล็อกนี้

ที่จอดรถที่ออฟฟิศผมเป็นลิฟต์อัตโนมัติ ต้องใช้ความระมัดระวังในการเอารถเข้าลิฟต์พอสมควร และถ้ากะระยะไม่ดีล้ออาจจะไปเบียดขอบลิฟต์จนยางแตกได้เลย ที่รู้เพราะผมเคยทำยางแตกมาแล้วหนึ่งครั้ง

แต่พี่รปภ.คนนี้เป็นคนที่โบกรถเก่งที่สุด รู้ว่าจังหวะไหนควรหมุนพวงมาลัย รู้ว่าจังหวะไหนควรคืนพวงมาลัย เป็นคนที่ผมอุ่นใจทุกครั้งเวลาเอารถเข้าจอดในลิฟต์

แฟนผมเคยเอารถเข้าศูนย์ และได้รับการบริการจากเจ้าหน้าที่คนหนึ่งอย่างยอดเยี่ยม ทำเกินหน้าที่หลายอย่าง ช่วยเช็ครถอย่างละเอียดและอธิบายการเชื่อมต่ออุปกรณ์ในรถอย่างใจเย็น จนแฟนผมอดไม่ได้ที่จะให้ทิปไปหลายร้อยบาท

ทั้งบังช่างสารพัดนึก พี่รปภ.โบกรถที่ออฟฟิศ และเจ้าหน้าที่ศูนย์บริการ มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันคือทักษะที่ดีในการทำหน้าที่ของตัวเองให้สำเร็จอย่างลุล่วง ถ้าใช้ภาษาฝรั่งหน่อยก็คงต้องเรียกว่า competency ซึ่งมักจะเกิดจาก on the job training หรือการเก็บเกี่ยวประสบการณ์จากการลงมือทำจริงด้วยความตั้งใจ

เมื่อทำงานได้ดี และคนรอบข้างก็ชื่นชม ฉันทะย่อมตามมา ทำให้มีวิริยะ จิตตะ วิมังสา เป็นปฏิกิริยาลูกโซ่ ซึ่งส่งผลให้เขามี competency ที่ดียิ่งขึ้นไปอีก

เมื่อ competency สูง ความมั่นใจย่อมเกิด และเราจะสังเกตเห็นได้จากแววตาตอนเขาทำงาน แม้จะไม่ได้มีเงินเดือนสูง แต่สิ่งที่เขามีสูงยิ่งคือความสนุกและภาคภูมิใจในงานที่ตัวเองทำ

ในมุมกลับกัน

คนทำงานออฟฟิศบางคนที่ไม่ได้มีทักษะที่จะทำงานออกมาให้ดี และก็ไม่ได้มีท่าทีที่อยากจะพัฒนา

ปัจจัยที่ทำให้เขาย่อหย่อนคงมีได้หลายอย่าง อาจจะเป็นเรื่องเนื้องานที่ไม่สอดคล้องกับทักษะ อาจจะเพราะเขาได้หัวหน้าไม่ดี หรืออาจเป็นเพราะเขายังค้นหาตัวเองไม่เจอ

เมื่อมองไปที่คนกลุ่มนี้ ก็น่าคิดต่อว่านอกจากเงินเดือนแล้ว เขาได้รับความสุขจากการทำงานสักกี่มากน้อย

เรานอนวันละ 7 ชั่วโมง เหลืออีก 17 ชั่วโมงสำหรับการใช้ชีวิต และเกินครึ่งหนึ่งของช่วงเวลาที่เราตื่นนั้นใช้ไปกับการทำงานและการเดินทางไปทำงาน

ถ้างานที่เราต้องเจอ 5 วันต่อสัปดาห์นั้นเป็นสิ่งที่เราไม่เชื่อ ไม่ชอบ และทำได้ไม่ดี มันจะบั่นทอนจิตใจขนาดไหน และถ้าปล่อยให้เป็นแบบนี้ไปนานๆ มันจะทำให้เรากลายคนเป็นคนเช่นไร

บางคนอาจจะคิดว่าชีวิตไม่ได้มีทางเลือกมากนัก อะไรทนได้ก็ต้องทนไปเพื่อมีเงินมาเลี้ยงชีพและดูแลคนรอบข้าง

การเสียสละความสุขส่วนตนนั้นเป็นเรื่องน่าชื่นชม แต่เราจำเป็นต้องทำถึงขนาดนั้นจริงหรือกับช่วงชีวิตที่เหลืออยู่ไม่มากนัก

ถ้าเราไม่เชื่อ ไม่ชอบ และไม่เก่งในงานที่เราทำ ผมว่าเรากำลังมีปัญหาใหญ่ และเราควรทำอะไรบางอย่างเพื่อพาตัวเองหลุดออกจากวงจรนี้

เพราะไม่มีอะไรบั่นทอนจิตใจได้มากกว่างานที่เราไม่เชื่อและทำได้ไม่ดีครับ

เมื่อกลางสัปดาห์ ผมตีพิมพ์บทความ “เหตุผลที่บริษัทไม่ควรบังคับให้พนักงานเข้าออฟฟิศทุกวัน” และได้รับคอมเมนท์มาค่อนข้างเยอะ มีทั้งเห็นด้วยและไม่เห็นด้วย แต่มีคอมเมนท์หนึ่งที่ผมอ่านแล้วอยากตอบเป็นพิเศษ จึงขอนำมาโพสต์ไว้ตรงนี้นะครับ

---

Commenter 1: “แนวคิดที่หล่อหลอมมาจากกรอบของชาว start-up มันอาจจะใช้ได้ (และอาจจะมีประสิทธิภาพ) สำหรับงานอย่าง start-up ครับ

แต่ start-up ไม่ใช่ตัวแทนที่ดีของตลาดแรงงานหรือบริษัททั่วไป

การยัดเยียดแนวคิดที่เฉพาะเจาะจงสำหรับงานบางอย่างหรือคนบางกลุ่ม ไม่แน่ใจว่าสรุปจะเป็นผลดีหรือผลลบกับน้องๆที่เพิ่งก้าวเข้ามาในตลาดแรงงานเป็นครั้งแรก?

ความสัมพันธ์ระหว่างคนในบริษัทมีผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานแน่นอน แล้วอย่างนั้นจู่ๆเราตั้งสมมุติฐานว่าคนเราสามารถพัฒนาความสัมพันธ์ได้ผ่านโลกโซเซียล?

หนุ่มสาวจีบกันผ่าน google meet โดยไม่จำเป็นต้องเจอกันในโลกของความจริงบ่อยๆ?

ผู้เขียน เขียนจากมุมมองที่เฉพาะเจาะจง โดยเฉพาะในมุมของคนที่ประสบความสำเร็จแล้ว มีครอบครัว อยากใช้เวลาดูแลครอบครัว แล้วบริบทนี้ apply กับคนที่ยังไม่ประสบความสำเร็จ หรือยังไม่มีครอบครัวได้หรือไม่?

อยากฝากให้คิด และไม่อยากให้เน้นโพสโชว์ความเท่ครับ เพราะมันตื้นเขินมาก”

Commenter 2: “เห็นด้วยที่บอกว่า ผู้เขียนอาจมองจากมุมที่ประสบความสำเร็จ มีครอบครัว

สังเกตได้จากทำงาน 9-11 ที่บ้าน เที่ยงไปกินข้าวกับทีม ออกจากกออฟฟิศก่อน 5 โมงไปรับลูก

คำถามคือ มันจะมีมนุษย์ออฟฟิศกี่คนที่สามารถทำได้แบบนี้? ตำแหน่งต้องสูงพอสมควรเลย ถ้าจะเป็นพนักงานระดับปฏิบัติการ คงเป็นไปไม่ได้”

---

ขอบคุณความคิดเห็นนะครับคุณ Commenter 1 และคุณ Commenter 2

ต้องขออภัยย่อหน้าเรื่องวิธีการเข้าออฟฟิศที่ทำให้รู้สึกว่าผมกำลังอวดตัวและเอาตัวเองเป็นศูนย์กลางครับ

ธรรมดาผมจะไม่ค่อยตอบคอมเมนท์ ไม่ว่าจะในเชิงบวกและลบ เพราะผมไม่สามารถตอบได้ครบทุกคน แต่คอมเมนท์ของคุณ Commenter 1 และ Commenter 2 ได้แสดงให้ผมเห็นว่าการสื่อสารของผมบกพร่อง และหัวข้อนี้เป็นเรื่องที่มีความหมายสำหรับผมมาก จึงขอชี้แจงเพิ่มเติมดังนี้ครับ

1. ที่ผมโพสต์เรื่องเวลาเข้างานตอนเที่ยง ออกจากออฟฟิศตอนห้าโมงเย็น เพราะผมต้องการการยกตัวอย่างก่อนจะเขียนย่อหน้าถัดไปว่าคนทำงานยุคนี้ควรได้รับโอกาสในการจัดการเวลาตัวเองได้อย่างลื่นไหล เพื่อจะได้ไม่ต้องเสียเวลากับเรื่องที่เราหลีกเลี่ยงได้ ซึ่งในที่นี้ก็คือการเดินทางในช่วงรถติด (ผมขับรถมาทำงาน) สมัยก่อนเวลาเริ่มงานคือเวลาที่เข้าออฟฟิศ แต่สมัยนี้ผมคิดว่าเวลาเข้าออฟฟิศไม่จำเป็นต้องเป็นเวลาเริ่มงาน และเวลาออกจากออฟฟิศก็ไม่ใช่เวลาเลิกงานครับ

2. อย่างที่แจ้งไปตอนต้นของช่วงบทความว่า บริษัทให้สิทธิ์แต่ละทีมจัดการกันเอง ผมจึงบอกน้องในทีมเสมอว่า ในวันที่จะเข้าออฟฟิศ ถ้าตอนเช้าไม่ต้องรีบมาเจอใคร ก็ควรนั่งทำงานที่บ้านก่อนสัก 1-2 ชั่วโมง จะได้มีงานเสร็จเป็นชิ้นเป็นอัน และจะได้หลีกเลี่ยงช่วงรถติด เพื่อลดเวลาการเดินทางและลดความเสี่ยงเรื่องโควิด ดังนั้นสิ่งที่ผมทำในฐานะผู้บริหาร ก็คือสิ่งที่ผมสนับสนุนในทุกคนในทีมทำได้เช่นกัน (แน่นอนว่าทีมอื่นๆ ก็มีข้อจำกัดแตกต่างกันไป)

3. คุณ Commenter 1 บอกว่า เพราะเราเป็นสตาร์ตอัปที่ประสบความสำเร็จแล้วถึงทำอย่างนี้ได้ ก็เป็นความจริงส่วนหนึ่งครับ เพราะพอเรามีชื่อเสียง ก็มีโอกาสเลือกคนทำงานที่มีความรับผิดชอบและไว้ใจได้ แต่เรื่องนี้คือไก่กับไข่ เรา flexible ได้เพราะเราประสบความสำเร็จ แต่เราประสบความสำเร็จได้ก็เพราะว่าเรา flexible และกล้าให้อิสระกับคนทำงานเช่นกัน ผมเชื่อว่าถ้าโควิดเกิดเร็วกว่านี้ 5 ปี ตอนที่บริษัทยังไม่ได้ใหญ่เท่าทุกวันนี้ ไม่ได้มีโอกาสเลือกคนเก่งเท่าทุกวันนี้ เราก็ยังจะมีแนวคิดพื้นฐานเหมือนเดิม คือให้เกียรติและไว้ใจคนทำงาน ส่วนพนักงานคนไหนที่ ทำลายความไว้ใจนั้น เราก็จะจัดการเป็นรายคนไปเหมือนที่เคยทำตลอดมา สิ่งที่เราจะไม่ทำคือเขียนกฎขึ้นมาเพื่อควบคุมคนส่วนน้อยจนทำให้คนส่วนใหญ่ที่ดีๆ เขาเดือดร้อนตามไปด้วย

4. คุณ Commenter 1 เขียนว่า “จู่ๆเราตั้งสมมุติฐานว่าคนเราสามารถพัฒนาความสัมพันธ์ได้ผ่านโลกโซเซียล? หนุ่มสาวจีบกันผ่าน google meet โดยไม่จำเป็นต้องเจอกันในโลกของความจริงบ่อยๆ?”

น้องในทีมไม่ได้พัฒนาความสัมพันธ์ผ่านโลกโซเชียลครับ ที่ผมเห็นว่าน้องเค้าสนิทกันเพราะว่าเห็นน้องเค้าไปเที่ยวกันในโลก physical นี่แหละ (เพียงแต่ผมเห็นผ่านโลกโซเชียลว่าเขาไปเที่ยวต่างจังหวัดด้วยกัน) ผมคิดว่าการเจอหน้ากันเป็นเรื่องสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ แต่ไม่จำเป็นต้อง 5 วันต่อสัปดาห์ครับ แค่เข้าออฟฟิศสัปดาห์ละ 2 วันและมีเวลาได้ปฏิสัมพันธ์กันนอกเวลางานก็สามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีได้เช่นกัน

5. คุณ Commenter 2 เห็นว่าสิ่งที่ผมเขียนเป็นมุมมองของผู้บริหารที่อยากใช้เวลากับลูก แต่อย่างที่บอกว่าผมให้สิทธิ์นี้กับน้องทุกคนในทีม หลายคนยังไม่แต่งงาน ยังไม่มีลูก แต่เขาก็มีพ่อมีแม่ มีญาติผู้ใหญ่ มีคนสำคัญที่เขาควรจะได้ใช้เวลาด้วยในช่วงเช้าหรือช่วงเย็น ดังนั้นผมจึงเชื่อมั่นว่าในฐานะคนทำงาน เขาน่าจะยินดีหากหัวหน้าและองค์กรจะให้อิสระเขาตรงจุดนี้

6. ผมเขียนบทความนี้ในฐานะพนักงาน ในฐานะ HR และในฐานะเจ้าของบริษัทคนหนึ่งครับ เพราะผมใส่หมวกทั้งสามใบในงานปัจจุบัน ในฐานะคนทำงานเราอยากได้ flexibility อยู่แล้ว แต่พนักงานทั่วไปคงไม่สามารถออกมาพูดเรื่องนี้ได้เต็มปากเต็มคำนักเพราะกลัวจะโดนเพ่งเล็ง ผมเป็น HR และเป็นคนที่มีส่วนร่วมในการออกกฎและนโยบายบริษัท เลยคิดว่าถ้าเราแสดงความเห็นตรงนี้และมันสามารถส่งแรงกระเพื่อมบางอย่างไปให้บริษัทอื่นๆ ได้ “คิดใหม่” (ตามชื่อหนังสือ Think Again ของ Adam Grant) องค์กรบางแห่งอาจจะมีนโยบายที่สมเหตุสมผลและสอดคล้องกับยุคสมัยได้มากกว่านี้ และสิ่งที่เขาจะได้ก็คือการดึงดูดคนรุ่นใหม่ที่มีคุณภาพไปทำงานกับเขา

7. ทั้งหมดที่ผมต้องการจะสื่อก็คือ “ถาดมันเปลี่ยนไปแล้ว ทำไมเรายังหั่นหมูแฮมแบบเดิมกันอยู่” บริษัทของผมอาจจะถาดใหญ่กว่าคนอื่น แต่นั่นก็ไม่ได้หมายความว่าบริษัทอื่นจะมีถาดเท่าเดิมเสียหน่อย บทความนี้จึงเป็นการชวนให้กลับมาถามตัวเองว่ามีอะไรที่มันไม่เมคเซนส์อยู่หรือไม่ เราอยากมีชีวิตการทำงานกันแบบไหน ถ้าพิจารณาแล้วยังต้องทำเหมือนเดิมจริงๆ ก็คงต้องตามนั้น แต่ถ้าพิจารณาแล้วคิดว่ามันดีกว่านี้ได้ ทำไมเราไม่พยายามทำอะไรสักอย่างดู

8. ขอบคุณที่เข้ามาแสดงความเห็นนะครับ จะขอนำไปเป็นบทความของวันนี้เลยแล้วกัน (อาทิตย์ที่ 29 มกราคม) พอได้อ่านหลายคอมเมนท์แล้ว ผมก็เริ่มมีความรู้สึกว่าอยากจะจัดเสวนา เพื่อจะได้แลกเปลี่ยนความเห็นและมุมมองโดยไม่ต้องมานั่งพิมพ์ เพราะผมเองก็อยากเข้าใจมากขึ้นเหมือนกันว่าองค์กรอื่นๆ มีข้อจำกัดอะไรอยู่บ้าง เพื่อที่อนาคตหากจะขีดเขียนอะไรออกมาจะได้มีความรอบคอบและครบถ้วนมากกว่านี้ครับ