ความฝันของหัวหน้าคือการมีลูกทีมที่เขาพึ่งพาได้

เคยมีคนสัมภาษณ์ “พี่อ้น” วรรณิภา ภักดีบุตร CEO ของโอสภสภา ว่า Leadership คืออะไร

พี่อ้นตอบว่ามันคือการ “Getting things done through others and with others.”

คนที่ทำงานเสร็จได้ด้วยตัวคนเดียว เราจะเรียกว่า “IC” หรือ Individual Contributor

แต่เมื่อได้ชื่อว่าเป็นหัวหน้าแล้ว เราไม่อาจจบงานได้ด้วยตัวคนเดียว เราต้องพึ่งคนอื่นเพื่อให้งานทั้งหลายสำเร็จลุล่วง

หนึ่งในความทุกข์ใจที่สุดของหัวหน้า ก็คือเมื่อเรามอบหมายงานไปแล้วเราไม่รู้ว่ามันจะออกมาอย่างที่เราหวังไว้รึเปล่า

• ลูกน้องเห็นข้อความของเรารึยัง
• ถ้าเห็นแล้ว ได้อ่านละเอียดรึเปล่า
• ถ้าอ่านแล้ว เข้าใจอย่างที่เราอยากให้เขาเข้าใจรึเปล่า
• เขาให้ความสำคัญกับงานนี้เท่ากับเรามั้ย
• เขาเริ่มทำงานที่เรามอบหมายแล้วหรือยัง หรือว่าลืมไปแล้ว
• เขาติดปัญหาตรงไหนรึเปล่า และถ้าติดเขาจะกล้ามาถามเรามั้ย
• งานที่ผลิตออกมาจะตอบโจทย์และตรงใจเรารึเปล่า

นี่คือความกังวลที่หัวหน้าทุกคนมี เป็นเหมือน infinite loops ที่วนอยู่ในหัว ยิ่งสั่งงานเยอะ loops ก็ยิ่งเยอะ ผมจึงเคยเขียนเอาไว้ว่าลูกน้องที่ดีต้องช่วย close the loop ให้หัวหน้า

เพราะถ้าหัวหน้าสั่งงานแล้วลูกน้องหายไปเลย หรือเคยส่งงานมาแล้วต้องแก้เยอะมาก ลูกน้องแบบนี้จะทำให้หัวหน้ากังวลได้ไม่มีที่สิ้นสุด

ในมุมกลับกัน ลูกน้องที่หัวหน้าโปรดปราน คือลูกน้องที่สั่งงานไปแล้วหัวหน้าแน่ใจว่าจะได้งานออกมาดีแน่นอน

ในฐานะหัวหน้าคนหนึ่ง สิ่งที่จะประเมินได้ว่าเราสร้างทีมได้ดีพอหรือยัง ก็คือการดูว่าเรามีลูกทีมที่พึ่งพาได้มากน้อยเพียงใด

ถ้ายังมีลูกทีมที่พึ่งพาไม่ค่อยได้อยู่หลายคน หัวหน้าก็จะเหนื่อย ก็จะกังวล ก็ยังต้องลงไปทำงานเองอยู่บ่อยๆ

แต่ถ้าทั้งทีมเต็มไปด้วยคนที่พึ่งพาได้ ชีวิตของหัวหน้าจะดีมาก เพราะเขาจะได้เอาเวลาไปทำในสิ่งที่มีคุณค่าสูงขึ้น เช่นการคิดเป้าหมายและ strategy ให้กับทีม รวมถึงเรื่องการแก้ไขเรื่องพื้นฐานเพื่อให้ทีมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ใครที่รู้ตัวว่าเราเป็นคนที่พึ่งพาได้ ขอให้รู้ไว้ว่าหัวหน้ากำลังรู้สึกขอบคุณเราอยู่ – แม้จะไม่ได้บอกเราตรงๆ ก็ตาม

เพราะความฝันของหัวหน้าคือการมีลูกทีมที่เขาพึ่งพาได้ครับ

สิ่งหนึ่งที่หัวหน้ามือใหม่ – หรือแม้กระทั่งมือเก่าบางคน – ต้องเรียนรู้และออกแรงเยอะเป็นพิเศษ คือการมอบหมายงานให้ลูกทีม

การมอบหมายงานนั้นทำได้ยากด้วยเหตุผลหลายประการ

หนึ่ง การมอบหมายงาน การสอนน้อง การตามงาน และการให้ฟีดแบ็ค เป็นสิ่งที่หัวหน้ามือใหม่ยังทำได้ไม่ดี จิตใต้สำนึกเลยพยายามหลีกเลี่ยง

สอง การทำงานบางชิ้นด้วยตัวเอง นอกจากเสร็จเร็วกว่าแล้วยังช่วยสร้างความรู้สึกว่า “ทำอะไรสำเร็จ” (fulfilled) อีกด้วย ซึ่งเป็นความรู้สึกที่จะไม่ได้รับหากหัวหน้ามอบหมายงานชิ้นนั้นให้คนอื่นทำ

สาม หัวหน้ายังไม่ไว้ใจลูกทีมมากพอว่าจะทำงานออกมาได้ดีและตรงตามเวลา ยิ่งถ้าน้องไม่มาอัพเดตสถานการณ์ (close the loop) ก็ยิ่งกังวล สู้เก็บไว้ทำเองดีกว่า

สี่ หัวหน้าหลายคนมักเกรงใจลูกทีม รู้สึกว่าน้องงานเยอะแล้ว เลยถืองานเอาไว้เอง

ห้า หัวหน้าบางคนกลัวน้องเก่งกว่า/เด่นกว่า แล้วตัวเองจะกลายเป็นคนที่ไม่จำเป็นต่อทีมอีกต่อไป

แค่ห้าข้อนี้ ก็มากเพียงพอที่จะทำให้หัวหน้ากลายเป็นคน “อมงาน” จนกระทั่งกลายร่างเป็น “รองประธานฝ่ายคอขวด” ไปในที่สุด

ส่วนทางออกนั้นก็แก้เป็นข้อๆ ได้ดังนี้

หนึ่ง การเป็นหัวหน้าคือการ scale your impact ดังนั้นการมอบหมายงานจึงเป็นสิ่งที่ยังไงเราก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ จงศึกษาศาสตร์การมอบหมายและการตามงานทาง YouTube

สอง หาคุณค่าใหม่ของตัวเองให้เจอ – แต่ก่อนคุณค่าหรือความรู้สึก fulfilled คือการทำงานของเราให้สำเร็จ แต่คุณค่าใหม่ของการเป็นหัวหน้าคือการให้ทีมทำงานสำเร็จและการได้เห็นลูกทีมเติบโตขึ้นทั้งในทางความคิดและฝีมือ

สาม ถ้ายังไม่กล้าไว้ใจมากนัก ให้มอบหมายงานง่ายๆ ที่เขาทำได้แน่ๆ ก่อน และถ้าเราเป็นคนขี้กังวล ก็ขอให้น้องอัพเดตสถานการณ์ให้เราฟังเรื่อยๆ

สี่ อย่าคิดไปเองว่าน้องยุ่งเกินไป ลองให้คนในทีมพิมพ์มาก็ได้ว่าความยุ่งสัปดาห์นี้เต็มสิบให้กี่คะแนน บางคนอาจจะไม่ได้ยุ่งอย่างที่เราคิด และให้ระลึกเสมอว่าการให้งานน้องคือการให้โอกาสเขาได้แสดงฝีมือและเรียนรู้ในสิ่งที่ไม่เคยทำ

ห้า ท่องเอาไว้ว่า ยิ่งน้องเก่งเรายิ่งสบาย และถ้าทีมเก่งจนไม่ต้องมีเราก็ได้ เราก็มีโอกาสขยับขยายไปทำงานอื่นที่ท้าทายกว่านี้

การมอบหมายงานคือด่านแรกของการเป็นหัวหน้า

ถ้าผ่านด่านนี้ไม่ได้ ก็ยากที่จะเป็นหัวหน้าที่ดีครับ

ความยากอย่างหนึ่งของการเป็นหัวหน้า คือน้องมักจะไม่กล้าให้ฟีดแบ็คเราตรงๆ

ยิ่งเราอยู่สูง คนที่กล้าให้ฟีดแบ็คเรายิ่งน้อยลงทุกที ยิ่งในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ที่การหางานดีๆ ไม่ได้ง่าย คนทำงานย่อมอยากจะเซฟตัวเอง ถ้าเขามีอะไรที่คิดว่าเราปรับปรุงได้เขาก็คงลังเลที่จะบอกเพราะกลัวจะทำให้เราไม่พอใจ

ในฐานะหัวหน้าหรือผู้บริหาร จึงเป็นเรื่องยากมากที่จะมีคนที่หวังดีพอและกล้าพอที่จะเดินมาบอกตรงๆ ว่าเราควรปรับปรุงเรื่องอะไร

ดังนั้น หากเราอยากเก่งขึ้น อยากเป็นหัวหน้าที่ดีขึ้น เราต้องเป็นฝ่ายเข้าหาเขามากกว่า

เครื่องมือหนึ่งที่ช่วยได้แน่ๆ คือการมี 1:1 กับลูกน้อง เพื่อที่เราจะได้ให้ฟีดแบ็คกันและกันได้อย่างสบายใจ

แต่การถามคำถามว่า “อยากให้พี่ปรับปรุงเรื่องอะไรบ้าง” ก็อาจจะไม่ค่อยได้รับคำตอบเท่าไหร่ เพราะเอาจริงๆ

คำถามที่น่าจะช่วยให้เขากล้าพูดกับเรามากกว่า ก็เช่น

“มีเรื่องอะไรที่อยากให้พี่ซัพพอร์ตน้องเพิ่มเติมรึเปล่า”

“มีอะไรที่ถ้าพี่ทำแล้วจะช่วยให้ทีมทำงานได้ดีกว่านี้มั้ย”

เมื่อน้องกล้าบอกเราแล้วว่าเขาคิดยังไง สิ่งสำคัญคือเราต้องกลั้นใจที่จะไม่แก้ตัว เพราะหากเราให้เหตุผลที่ดูเป็นการปกป้องตัวเอง แม้ว่ามันจะเป็นความจริงก็ตาม น้องก็อาจจะรู้สึกว่าพูดไปก็เท่านั้น สุดท้ายก็โดนพี่ปัดตกอยู่ดี

สิ่งที่ควรทำคือการเก็บเอาไปคิดว่าเราสามารถปรับได้ตามที่น้องขอมั้ย ถ้าปรับได้ก็เยี่ยม และควรแจ้งให้น้องทราบ แต่ถ้าปรับไม่ได้ ก็ควรจะแจ้งให้น้องทราบเช่นกันว่าเพราะอะไร หรือบางที แม้เราจะเปลี่ยนตามที่น้องขอไม่ได้ แต่เพียงแค่ถ้าเขารู้ว่าเราได้ทำอะไรบางอย่างแล้ว (เช่นไปคุยกับหัวหน้าทีมคนอื่นมาให้) แค่นี้น้องก็รู้สึกดีแล้ว

อีกสิ่งหนึ่งที่ควรระวัง คือการที่น้องมาเล่าให้เราฟังว่าเขาไม่พอใจเพื่อนร่วมทีมอย่างไร แต่ไม่กล้าบอกกับเพื่อนร่วมทีมตรงๆ แม้ว่าเราจะตั้งใจฟังและพยายามเข้าใจเขาได้ แต่ก็ไม่ควรเป็นคนกลางที่จะไปบอกอีกฝ่าย ไม่อย่างนั้นจะเป็นการสร้างวัฒนธรรมการนินทาคนในทีมขึ้นมา การจบที่สวยที่สุดคือการให้เขาทั้งสองคนได้คุยกันต่อหน้า โดยอาจจะมีเราร่วมพูดคุยด้วยก็ได้

ลองนำไปปรับใช้ดูนะครับ

---

ขอบคุณเนื้อหาส่วนใหญ่จาก Harvard Business Review: How Leaders Can Get the Feedback They Need to Grow