องค์กรยุคนี้ควรมีผู้นำ On-Demand

ศัพท์คำหนึ่งที่เราเห็นบ่อยขึ้นในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาคือคำว่า on-demand

On-demand printing คือธุรกิจที่รับผลิตสิ่งของตามจำนวนที่เราสั่งในเวลาอันรวดเร็วและในจำนวนที่พอดีกับความต้องการ ต้นทุนจึงไม่จม และเราไม่ต้องแบกสต๊อคเยอะ

On-demand transportation คือบริการเรียกรถเพื่อไปส่งเราให้ถึงที่หมาย

ส่วน On-demand delivery ก็อย่างเช่น food delivery ที่รับสั่งอาหารและส่งให้ถึงบ้าน

คำว่า on-demand คืออะไรที่ทันใจ ตอบโจทย์ และไม่ได้มีภาระผูกมัด

องค์กรยุคใหม่ก็ควรมี on-demand leadership เช่นกัน

องค์กรยุคเดิม จะมีลำดับขั้นและขอบเขตอำนาจหน้าที่ที่ชัดเจน ซึ่งโครงสร้างแบบนี้มีมาเป็นร้อยปีแล้ว

แต่ในยุค New Normal ที่ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไว มีโจทย์ใหม่ๆ ให้แก้ โดยที่เราไม่แน่ใจว่าโจทย์นี้ใครควรเป็นคนดูแล จนเกิดเป็น grey area และอาจกลายเป็นปัญหาคาราคาซัง

On-demand leadership จะเข้ามาเติมคำในช่องว่างได้

คนที่เป็น on-demand leader จะมองเห็นว่างานนี้ยังไม่มีใครเป็นเจ้าภาพ ดังนั้นจึงอาสาขึ้นมาเป็น project manager/project coordinator โดยที่ไม่มีใครแต่งตั้ง

เขาแต่งตั้งตัวเองเพราะสถานการณ์มันจำเป็น และเพราะทนไม่ได้ที่เห็นปัญหาอยู่ตรงหน้าโดยไม่มีใครทำอะไร

On-demand leader ก็เลยสวมบทบาทเป็น owner ของปัญหานี้ นัดคุยกับคนที่เกี่ยวข้อง สรุป actions ที่ชัดเจน และสร้างความคืบหน้าให้กับการหาทางออก

เมื่อถึงจุดที่การแก้ปัญหาเริ่มมีโมเมนตัม หรือผู้บริหารได้มอบหมายให้มีคนดูแลอย่างเป็นทางการ on-demand leader ก็จะลดบทบาทตัวเองลงมาเป็นทีมงานธรรมดาคนหนึ่งเหมือนเดิม

ผู้นำสมัยเก่า ต้องรอการแต่งตั้งจากเบื้องบน และแม้เมื่อผ่านพ้นก็ยังปล่อยวางบทบาทตัวเองไม่ได้

ผู้นำสมัยใหม่ ไม่ต้องรอให้ใครแต่งตั้ง และเมื่อสถานการณ์คลี่คลายก็พร้อมจะเดินลงจากเวที

On-demand leadership จึงเป็นอะไรที่ทันใจ ตอบโจทย์ และไม่ได้มีภาระผูกมัด

ในยุคสมัยที่เต็มไปด้วยโจทย์ใหม่อันท้าทายและปัญหาที่ไม่มีใครเคยพบเจอ หากองค์กรใดมีพนักงานที่พร้อมจะเป็น on-demand leader ในจำนวนที่มากเพียงพอ ก็ย่อมจะฝ่าฟันอุปสรรคไปได้ดีกว่าองค์กรอื่นๆ ครับ


ขอบคุณประกายความคิดจากหนังสือ Impact Players by Liz Wiseman

กฎที่ไม่มีกฎของ Netflix

สำหรับคนที่ติดตามบล็อกนี้เป็นประจำ อาจสังเกตว่าผมจะพูดถึงหนังสือ No Rules Rules ที่เขียนโดย Reed Hastings, CEO ของ Netflix อยู่บ่อยๆ*

ด้วยความที่เนื้องานของผมเป็น HR อยู่แล้ว จึงอินกับหนังสือเล่มนี้เป็นพิเศษ และยกให้เป็นหนังสือ Top 3 ที่ผมได้อ่านในปีนี้

หนึ่งในประเด็นที่ผมชอบมากในหนังสือเล่มนี้คือ Lead with Context, Not Control – จงนำองค์กรด้วยบริบท ไม่ใช่ด้วยการบังคับควบคุม

องค์กรส่วนใหญ่จะใช้ Control ในการกำกับกิจกรรมในองค์กร ทุกสิ่งที่พนักงานทำต้องผ่านการอนุมัติจากหัวหน้า มีกระบวนการมากมายเต็มไปหมดเพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดความผิดพลาด ในขณะที่ Netflix นั้น พนักงานมีสิทธิ์ที่จะตัดสินใจอะไรได้เองโดยไม่ต้องให้หัวหน้าอนุมัติเลย แม้ว่ามันจะเป็นการตัดสินใจเซ็นสัญญาซื้อลิขสิทธิ์ที่ต้องใช้เงินเป็นหลักล้านก็ตาม

สมมติว่าเรามีลูกชายที่กำลังอยู่ในช่วงวัยรุ่นและอยากจะไปปาร์ตี้ที่บ้านเพื่อนคืนวันเสาร์ เราเป็นห่วงว่าลูกจะเมาแล้วขับมั้ย หรือจะนั่งรถเพื่อนที่เมาแล้วขับรึเปล่า เรามีวิธีป้องกันปัญหาได้สองแบบ

1.เรามีสิทธิ์ตัดสินใจได้ว่าปาร์ตี้ไหนบ้างที่ลูกของเราจะไปได้หรือไปไม่ได้ ถ้าเขาอยากจะไปปาร์ตี้บ้านเพื่อน เขาต้องมาอธิบายให้เราฟังก่อนว่าทำไมถึงอยากไปงานนี้ และต้องให้เราได้คุยกับพ่อแม่เจ้าของบ้านด้วย โดยเราต้องการความมั่นใจว่าจะมีผู้ใหญ่อยู่ที่บ้านคอยดูแลพวกเด็กๆ เวลาปาร์ตี้ เมื่อเราอนุญาตให้ไปแล้ว เราก็ให้ลูกลงแอปที่เอาไว้แทร็คโลเคชั่นของลูกเพื่อให้แน่ใจว่าเขาไปแค่ที่นี่ที่เดียว นี่คือวิธีการ Lead with Control

2.อีกวิธีคือนั่งคุยกับลูก อธิบายให้ลูกฟังว่าทำไมวัยรุ่นถึงดื่มเหล้า และอันตรายที่มาพร้อมกับการเมาแล้วขับนั้นมีอะไรบ้าง เราเอาเหล้าแต่ละชนิดมารินใส่แก้วแล้วให้ลูกลองดื่มดูเพื่อเขาจะได้รู้ว่ากินแค่ไหนถึงจะมึน แค่ไหนถึงจะเมา และแค่ไหนถึงจะเมาเละเทะจนจำอะไรไม่ได้ เราเปิด Youtube ให้เขาดูว่าพอเมาแล้วขับนั้นมันมีผลลัพธ์อะไรตามมาบ้าง เมื่อเรามั่นใจว่าลูกเข้าใจผลกระทบของการเมาแล้วขับ เราก็ปล่อยให้ลูกเลือกได้เองว่าจะไปปาร์ตี้ที่ไหนบ้าง นี่คือการ Lead with Context

แน่นอนว่าเราจะเลือกทางไหนขึ้นอยู่กับว่าลูกชายของเราเป็นเด็กแบบไหน ถ้าที่ผ่านมาเขาเป็นเด็กเกเรและไม่ค่อยมีวิจารณญาณ เราก็อาจจะจำเป็นต้องใช้วิธีแรก แต่ถ้าลูกของเราเฉลียวฉลาดและมีความเป็นผู้ใหญ่พอ เราก็สามารถเลือกใช้วิธีที่สองได้ ซึ่งนอกจากจะทำให้เขาตัดสินใจได้ดีเรื่องการไปปาร์ตี้แล้ว ยังทำให้เขาเป็นคนที่สามารถตัดสินใจได้ดีในสถานการณ์อื่นๆ อีกด้วย

กับที่ทำงานก็เช่นกัน ถ้าเรามีพนักงานที่ฉลาดและมีวิจารณญาณที่ดี การ Lead with Context ก็น่าจะถูกจริตเขามากกว่า เพราะเป็นการแสดงให้เห็นว่าเราเคารพในตัวเขาและเราให้เขาได้มีอิสรภาพและความรับผิดชอบ (freedom and responsibility) กับทุกงานที่เขาได้รับมอบหมายครับ


* หนังสือ No Rules Rules มีผู้เขียนร่วมคือ Erin Myer ซึ่งเป็นอาจารย์ที่ INSEAD ซึ่งโด่งดังด้านหลักสูตร MBA

นโยบายไม่จำกัดวันลาของ Netflix

Netflix น่าจะเป็นบริษัทแรกๆ ที่ริเริ่มนโยบายไม่จำกัดวันลาของพนักงาน

เพราะเขาถือว่า ในยุค Information Age สิ่งที่สำคัญไม่ใช่ชั่วโมงการทำงาน สิ่งสำคัญคือคุณทำอะไรสำเร็จบ้างต่างหาก

Reed Hastings (รี้ด เฮสติ้ง) ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ Netflix ก็บอกว่าตัวเขาเองไม่เคยสนใจเลยว่าใครทำงานเยอะหรือทำงานหนักแค่ไหน

“When it comes to how we judge performance at Netflix, hard work is irrelevant.”

แต่ถึงกระนั้น Netflix ก็เคยมีการกำหนดวันลาพักร้อนในแต่ละปี และแทร็คว่าพนักงานลาไปกี่วันแล้ว จนกระทั่งปี 2003 ก็มีพนักงานคนหนึ่งเสนอขึ้นมาว่า

“We are all working online some weekends, responding to emails at odd hours, taking off an afternoon for personal time. We don’t track hours worked per day or week. Why are we tracking days of vacation per year?”

เราทุกคนล้วนเคยทำงานวันเสาร์อาทิตย์ เคยตอบเมลตอนดึกๆ เคยลางานช่วงบ่ายเพื่อไปทำธุระส่วนตัว เราไม่เคยนับชั่วโมงการทำงานต่อวันหรือต่อสัปดาห์ ทำไมเราต้องมานั่งนับวันลาต่อปีด้วย?

ซึ่งรี้ดก็เห็นด้วย พนักงานอาจจะทำงานตั้งแต่ 9 โมงเช้าถึง 5 โมงเย็น = 8 ชั่วโมง หรือทำงานตั้งแต่ตี 5 ถึง 3 ทุ่ม = 16 ชั่วโมงก็ได้ ชั่วโมงการทำงานต่างกันถึง 100% แต่ก็ไม่เห็นจะมีใครมานั่งแทร็คเลย แล้วทำไมบริษัทต้องแคร์ด้วยว่าพนักงานคนไหนทำงาน 50 สัปดาห์ต่อปีหรือ 48 สัปดาห์ต่อปี เพราะมันต่างกันแค่ 4% เท่านั้นเอง

Patty McCord ที่เป็น Head of HR ในตอนนั้นเลยบอกรี้ดว่า งั้นเรามาตั้งนโยบายลาพักร้อนกันใหม่ดีกว่า

Our vacation policy is ‘Take Some!’ – นโยบายลาพักร้อนของเราก็คือจงลางานบ้างก็แล้วกัน!

ซึ่งรี้ดก็เป็นห่วงว่าจะเกิดปัญหาได้สองแบบ

  1. จะมีคนลางานสุรุ่ยสุร่ายจนทำให้งานเสีย
  2. จะไม่มีใครกล้าลางานเลย

แต่รี้ดอยากให้พนักงานได้ลาพักร้อนเพราะเขารู้ว่ามันดีต่อบริษัทแน่นอน พนักงานคนหนึ่งชื่อ Neil Hunt มักจะได้ไอเดียดีๆ เสมอหลังจากได้หยุดยาว มีครั้งหนึ่งนีลเคยลางานไปเดินในเทือกเขา Siera Nevada และนอนในกระท่อมน้ำแข็ง (igloo) อยู่หลายคืน ระหว่างที่หัวว่างๆ จากการทำงาน นีลก็เกิดไอเดียสำหรับการทำ algorithm ใหม่สำหรับการเลือกหนังมาแนะนำให้ผู้ใช้งานของเน็ตฟลิกซ์ ซึ่งได้ผลตอบรับที่ดีมาก

การได้หยุดพักจากงานจะช่วยสร้างพื้นที่ว่างในสมอง เปิดโอกาสให้พนักงานได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์และมองเห็นงานจากมุมใหม่ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยหากเราทำงานตลอดเวลา

รี้ดจึงตัดสินใจเรียกประชุมผู้บริหารว่าจะทดลองนโยบายไม่จำกัดวันลานี้ดู เพราะน่าจะตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ที่เกลียดการลงเวลา แถมยังลดงาน admin ที่ต้องมานั่งแทร็ควันลากันด้วย

แต่ที่สำคัญที่สุดก็คือการที่บริษัทไม่จำกัดวันลา มันคือการส่งสัญญาณบอกพนักงานว่าบริษัทไว้ใจว่าเขาจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง และในทางกลับกันพนักงานก็จะประพฤติตนอย่างเหมาะสมให้คู่ควรกับความไว้ใจนั้นเช่นกัน

แต่เมื่อไม่มีการจำกัดวันลาแล้ว พนักงานจะลางานเยอะแค่ไหนและลางานเมื่อไหร่ ขึ้นอยู่กับสองปัจจัย

ปัจจัยแรกคือหัวหน้าลาพักร้อนเยอะแค่ไหน ถ้าตัวหัวหน้าเองไม่ค่อยลาพักร้อน ลูกน้องก็คงไม่กล้าลาพักร้อนมากกว่าหัวหน้า สิ่งที่รี้ดทำก็คือขอให้ผู้บริหารระดับสูงทุกคนทำให้ดูเป็นตัวอย่าง โดยรี้ดเองก็ลางานอย่างน้อยปีละ 6 สัปดาห์

ปัจจัยที่สองคือการมี “กฎ กติกา มารยาท” ที่ตกลงกันภายในทีม เช่นทีมบัญชีห้ามลาช่วงปิดงบ หรือถ้าหากจะลางานยาวหนึ่งสัปดาห์ต้องแจ้งล่วงหน้าอย่างน้อยหนึ่งเดือน ซึ่งถ้าหัวหน้าทีมสื่อสารกับลูกน้องได้ดี พนักงานส่วนใหญ่ก็จะไม่ลางานในรูปแบบที่จะทำให้คนอื่นๆ เดือดร้อน

ด้วยตัวอย่างที่ดีและข้อตกลงที่ชัดเจนของคนในทีม ความยืดหยุ่นจึงเกิดขึ้น พนักงานบางคนทำงานสัปดาห์ละ 80 ชั่วโมงติดต่อกันหลายเดือน เพื่อที่จะได้ลางานหลายสัปดาห์ไปเที่ยวป่าอเมซอน

หลังจาก Netflix เลิกแทร็ควันลาพนักงาน บริษัทอื่นๆ ก็เริ่มทำตามบ้าง เช่น LinkedIn, Glassdoor, HubSpot, EventBrite หรือแม้กระทั่ง Virgin

ที่เมืองไทยเอง ก็มีบริษัทอย่าง Wongnai ที่ไม่จำกัดวันลาพนักงานมาหลายปีแล้ว (เฉพาะพนักงาน Permanent) พอ LINE MAN รวมกับ Wongnai ก็เลยนำนโยบายนี้มาใช้ด้วยเช่นกัน ซึ่งผมเองในฐานะ Head of People ที่ LINE MAN Wongai ก็มองว่าเป็นนโยบายที่ดีและบ่งบอกตัวตนขององค์กรว่าเราปฏิบัติกับคนของเราแบบไหนครับ


ขอบคุณเนื้อหาจาก No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention by Reed Hastings & Erin Meyer