Brave New Work ตอนที่ 13 – Transform ด้วยวิธี Looping

20190812_bravenework13

ผมถือว่าบทนี้เป็นหัวใจของหนังสือ Brave New Work

เรารู้แล้วว่าวิธีการทำงานแบบเก่านั้นไม่เวิร์ค และองค์กรวิวัฒน์ (Evolutionary Organizations) นั้นมีผลประกอบการที่ดีกว่า พนักงานมีความสุขมากกว่า เพราะองค์เหล่านี้ล้วน People Positive และ Complexity Conscious

องค์กรวิวัฒน์นั้นมีวิธีการ transform ตัวเอง ไม่ใช่ด้วยการ re-org แต่ด้วยการทดลองและเรียนรู้ด้วยการหา the adjacent possible หรือ ‘ความเป็นไปได้ถัดไป’ ตลอดเวลา

บริษัทของผู้เขียนใช้กระบวนการ looping กับลูกค้าที่ต้องการ tranform ตัวเอง ซึ่งกระบวนการนี้ประกอบไปด้วย 3 ขั้นตอน

1. Tensions
2. Practices
3. Experiments

STEP 1 – SENSING TENSIONS – รับรู้ความตึงเครียด

หนังสือ The Fifth Discipline ของ Peter Senge ได้พูดถึง ‘creative tension’ โดยให้เรานึกถึงหนังยางที่ถูกยืดห่างจากกัน

ฝั่งนึงเป็น vision ขององค์กร ส่วนอีกฝั่งเป็นความจริง ณ ปัจจุบัน เมื่อความจริงกับสิ่งที่เราอยากให้เป็นนั้นอยู่ห่างจากกัน หนังยางนั้นย่อมมีความตึง (tension) และหากเราอยากจะให้ความตึงนั้นหมดไป เราก็ต้องเปลี่ยนความจริงให้สอดคล้องกับภาพที่เราเห็น หรือไม่ก็ยอมรับความจริงนั้น

คำว่า tension ในบริบทนี้ไม่ได้มีความหมายเชิงบวกหรือลบ แค่เป็นป้ายบอกทางว่าในสถานการณ์นี้มันมีความเป็นไปได้/ศักยภาพ (potential) แฝงอยู่ จะเรียกมันว่า idea, spark หรือ challenge ก็ยังได้

tension นั้นมีอยู่ตลอดเวลา หากไม่มี tension เราก็ไม่สามารถเติบโตหรือเปลี่ยนแปลงได้

วิธีที่ง่ายที่สุดที่เราจะมองหา tension ก็คือการถามตัวเองว่า

What’s stopping you from doing the best work of your life?
อะไรที่กำลังขัดขวางไม่ให้เราได้ทำงานที่ดีที่สุดในชีวิต?

หรือ

What’s stopping the organization from achieving its purpose?
อะไรที่ขัดขวางไม่ให้องค์กรบรรลุจุดมุ่งหมายของตน?

บริษัทของผู้เขียนคำถามนี้กับลูกค้ามาหลายราย และได้คำตอบมาหลายร้อยหลายพันคำตอบ แต่เราได้ทำการรวบรวม tensions ที่พบบ่อยที่สุด 78 ข้อ ซึ่งเกี่ยวพันกับ OS ทั้ง 12 ด้าน และ tensions เหล่านี้ก็เป็นตัวจุดประกายกันถกเถียงแลกเปลี่ยนได้อย่างดีเยี่ยม

ลองดูนะครับว่าในองค์กรของคุณมี tensions เหล่านี้อยู่มากน้อยแค่ไหน (ผมยกตัวอย่างมาแค่บางส่วน)

Lack of trust. – ขาดความไว้ใจ

It isn’t always clear who has the authority to make decisions. – ไม่ค่อยชัดเจนว่าใครมีอำนาจตัดสินใจ

Bottlenecks in decision making. – การตัดสินใจมีคอขวดเยอะ

People have to ask for permission to take action. – พนักงานต้องขออนุญาตทุกครั้งก่อนจะทำอะไร

Meetings don’t lead to decisions or actions. – การประชุมไม่นำไปสู่การตัดสินใจหรือการลงมือทำ

No time in the day for actual work. – ไม่ค่อยมีเวลาเหลือให้ทำงานจริงๆ

Too many meetings. – ประชุมเยอะเกินไป

Lack of honesty and candor. – ขาดความตรงไปตรงมา

Lack of visibility between teams. – ไม่รู้ว่าทีมอื่นทำอะไรกันบ้าง

Too much email. – อีเมลเยอะเกินไป

The “why” behind decisions isn’t always clear. – ไม่มีความชัดเจนว่าทำไมจึงตัดสินใจอย่างนั้น

We operate like everything is a crisis. – เราทำงานราวกับว่าทุกอย่างเป็นเรื่องวิกฤตไปหมด

We are addicted to planning. – เราเสพติดการวางแผน

Work/life boundaries are not used or respected. – ไม่มีเส้นแบ่งระหว่างงานกับเวลาส่วนตัว

We plan and predict rather than test and learn. – เราวางแผนและคาดการณ์แทนที่จะเอาเวลาไปทดลองและเรียนรู้

We change slower than the outside world. – เราปรับตัวได้ช้ากว่าโลกภายนอก

Rigid structures prevent experimentation. – โครงสร้างที่แข็งทื่อทำให้ไม่สามารถทดลองอะไรได้

We don’t take risks. – เราไม่กล้าเสี่ยง

Lack of feedback. – ไม่มีการให้ฟีดแบ็คกัน

We aren’t self-aware. – เราไม่รู้จักตัวเอง

We work in silos. – เราทำงานกันเป็นไซโล (ไม่คุยกัน)

Our structure inhibits collaboration. – โครงสร้างองค์กรไม่เอื้อต่อการทำงานร่วมกัน

We don’t know how to say no. – เราปฏิเสธคนไม่เป็น

The budgeting process is slow and unresponsive. – การจัดการงบประมาณเชื่องช้าและไม่ตอบสนองต่อความต้องการ

Politics and turf wars. – มีการเมืองและเล่นพรรคเล่นพวก

People talk behind backs. – คนชอบคุยกันลับหลัง

Lack of accountability and ownership. – ขาดความเป็นเจ้าของงาน

People don’t do what they say they’re going to do. – รับปากแล้วไม่ทำ

We avoid tough conversations. – เราหลีกเลี่ยงการพูดคุยที่ทำให้อึดอัด

People don’t feel that their work is meaningful. – คนไม่รู้สึกว่างานที่ตนทำมีความหมาย

We are a culture of fear. – เรามีวัฒนธรรมที่ถูกขับเคลื่อนด้วยความกลัว

We prioritize the short term over the long term. – เราให้ความสำคัญกับเรื่องระยะสั้นมากกว่าเรื่องระยะยาว

ทีมงานสามารถเริ่มทำ looping ได้ด้วยการสำรวจว่าในทีมงานหรือในองค์กรมี tension อะไรบ้างและพูดมันออกมา

แต่ถ้าทีมงานคิดคำพูดไม่ออกเราก็มีตัวช่วยด้วยการทำการ์ดที่พูดถึง tensions 78 ข้อที่เรารวบรวมเอาไว้ แล้วเราจะขอให้ทีมลองคัด tensions ให้เหลือเพียง 7 ข้อที่รู้สึกว่า “โดน” มากที่สุด และถ้าแก้ไขได้จะเป็นประโยชน์สูงสุด

หากเรามีคนเข้าเวิร์คช็อปจำนวนเยอะพอ เราก็จะแบ่งคนออกเป็น 3 กลุ่ม และให้แต่ละกลุ่มไปคัดเลือก tension มา 7 ข้อ จากนั้นก็ให้พวกเขามารวมกันและนำ 7×3 = 21 ข้อนั้นมาคัดให้เหลือเพียง 7 ข้อสุดท้าย

แค่ดูว่าแต่ละกลุ่มคัดเลือก tensions กันอย่างไรก็ช่วยให้เราเห็นถึง dynamics ของคนในกลุ่มนั้นๆ แล้ว

เคยมีกลุ่มหนึ่งที่เลือก empowerment เป็นหนึ่งใน tension แล้วนายใหญ่ที่สุดก็เอ่ยขึ้นมาว่า “ไม่รู้ฉันต้องพูดอีกกี่หนนะ แต่จริงๆ แล้วทุกคนมีสิทธิ์มีเสียงที่จะตัดสินใจเองได้อยู่แล้ว” หลังจากในกลุ่มมองตากันเลิ่กลั่ก พนักงานที่อยู่มานานคนหนึ่งก็พูดขึ้นว่า “ใช่ ผมรู้ว่าคุณเชื่ออย่างนั้น เพียงแต่ว่าพวกเราไม่ได้รู้สึกอย่างนั้น”

แน่นอนว่ามุมมองต่อ tensions ของแต่ละคนย่อมแตกต่างออกไป เราไม่จำเป็นต้องมาเถียงกันว่ามันเป็น tension จริงรึเปล่า แค่มีคนจำนวนหนึ่งรู้สึกอย่างนั้นมันก็คุ้มค่าที่จะหยิบขึ้นมาพูดคุยแล้ว

 


STEP 2 – PROPOSING PRACTICES เสนอวิธีการทำงานที่ต่างไปจากเดิม

เมื่อพบแล้วว่า ในทีมมี tensions อยู่ ขั้นตอนถัดมาคือให้ทีมเสนอวิธีการทำงานที่ต่างออกไป โดยอาจจะดูจากทีมอื่นๆ ที่ทำได้ดี หรือจะไปศึกษาตัวอย่างที่ดีจากองค์กรอื่นๆ ก็ได้เช่นกัน

สิ่งหนึ่งที่เราทำได้ในระดับองค์กรคือสร้างห้องเอาไว้ให้คนนำ best practices มาแชร์กัน อาจจะตั้งชื่อห้องว่า #ways-of-working เวลาใครพบเห็นวิธีการทำงานที่น่าสนใจก็นำมาแชร์ไว้ในห้องนี้และถกกันต่อได้

สิ่งหนึ่งที่ต้องระวังคือการเสนอ practices ที่กว้างเกินไป ยกตัวอย่างเช่นหากคนบอกว่า tension คือ “Our processes get in the way of the work –
ขั้นตอนการทำงานนั้นสร้างความยุ่งยากให้กับการทำงาน” การเสนอ practice ว่า “ให้แก้ไขขั้นตอนการทำงานทั้งหมด” นั้นเป็นข้อเสนอที่กว้างเกินไปและไม่สามารถทำให้เป็นจริงได้

บริษัทของผู้เขียนหนังสือได้ทำการรวมรวมวิธีปฎิบัติที่น่าสนใจากองค์กรวิวัฒน์มาใส่ไว้ในการ์ดอีก 78 ใบ โดยมีตัวอย่างดังต่อไปนี้

Replace “Is it perfect?” with “Is it safe to try?” – แทนที่จะถามว่ามันเพอร์เฟครึยัง ให้ถามว่ามันเซฟที่จะลองรึเปล่า

Start distributing authority to the edge of the organization. – กระจายอำนาจให้กับทีมชายขอบ

Start by stopping a meeting, process or habit that is holding us back. – ลองเลิกการประชุมบางอัน โปรเซสบางอย่าง หรือนิสัยบางข้อที่ฉุดรั้งเราไว้

Define spending thresholds below which no approval or advice is necessary. – ตัดสินใจว่ามีค่าใช้จ่ายใด/มูลค่าเท่าไหร่ ที่ทีมงานสามารถสั่งจ่ายได้โดยไม่ต้องขออนุมัติ

Form SLAM teams – self-managing, lean, audacious, multidisciplinary – around critical initiatives. – สร้างทีม SLAM ที่ดูแลตัวเอง คล่องแคล่ว คิดการใหญ่ มีความรู้หลากหลาย สำหรับการดูแลโปรเจคสำคัญๆ

Invite teams to create and edit their own roles. – ให้ทีมงานได้นิยามเนื้องานและหน้าที่ของตัวเอง

Move from an annual budget to a dynamic budget – เปลี่ยนจากวางงบประมาณประจำปีเป็นการวางงบประมาณแบบ dynamic

Invite everyone to spend 20 percent of their time (or more) working on whatever inspires them. – ให้พนักงานใช้เวลา 20% ทำงานที่ตัวเองสนใจ

Limit work in progress to a specific number of projects, initiatives, or tasks. – กำหนดให้งานที่ทำอยู่มีจำนวนไม่เกิน xx ชิ้น ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง

Eliminate all status updates, project reviews, and other bureaucratic theater. – ยกเลิกการประชุม status update หรือรีวิวโปรเจค หรืออะไรก็ตามที่ดูละม้ายคล้ายการแสดงละครเรียกความนิยมคนดู

Use a meeting moratorium to rebuild our operating rhythm from scratch. – ลองหยุดทุกการประชุมเพื่อดูว่าสุดท้ายแล้วการประชุมไหนกันแน่ที่จำเป็นจริงๆ

Hold regular retrospectives to build learning into every team, project, and initiative. – จัดการประชุมแบบ retrospective เพื่อให้ทีมได้ทบทวนและเรียนรู้ทุกครั้งหลังจบโปรเจค

Take turns or speak in rounds to hear all voices during meetings and calls. – ในที่ประชุม ให้ผลัดกันพูดเพื่อให้ทุกคนได้ออกความเห็น

Make compensation transparent to everyone in the organization. – ให้ทุกคนเห็นเงินเดือนของกันและกัน

Work in public by making workflow and work in progress visible to other teams. – ทำงานในที่แจ้งด้วยการเปิดให้คนอื่นเห็นงานที่เรากำลังทำ

Stop sharing files and switch to software that supports real-time collaboration. – เลิกส่งไฟล์ไปมาแต่ใช้ไฟล์ที่เปิดให้แก้ร่วมกันได้แบบ real-time

Stop hiring for culture fit and start hiring for what’s missing from the culture. – เลิกการจ้างคนที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร แต่ดูว่าวัฒนธรรมเรายังขาดอะไรอยู่แล้วจ้างคนแบบนั้นมาเสริม

เมื่อได้เห็น practices ทั้งจากในการ์ดและจากการดูตัวอย่างของทีมอื่นๆ แล้ว ก็ถึงเวลาที่ทีมจะต้องเลือกว่าจะนำ practices ไหนมาใช้ โดยสิ่งสำคัญที่สุดคือ practices นั้นต้องเป็นวิธีการที่ทีมพร้อมจะ commit และนำไปทดลองใช้จริงๆ

 


STEP 3 – CONDUCTING EXPERIMENTS – ทดลองใช้

เมื่อเรารู้ tension และเลือก practices ที่เราคิดว่าน่าลองแล้ว ก็ถึงเวลานำมันมาใช้กับการทำงานของเราจริงๆ โดยเป้าหมายไม่ใช่เพื่อที่จะทำให้มันเพอร์เฟค แต่เพื่อที่จะเรียนรู้ว่าอะไรบ้างที่เป็นไปได้และอะไรบ้างที่จะเกิดขึ้นหากเราลองสิ่งใหม่ๆ

เพื่อให้การทดลองนั้นสัมฤทธิ์ผล เราขอแนะนำให้ทีมตอบคำถามเหล่านี้อย่างตั้งใจ

Tension ของเราคืออะไร? ลองเล่าสถานการณ์ที่เกิด tension นี้ให้ฟังหน่อย

Practice เราอยากเสนอให้ทีมลองทำอะไร? สมมติฐานคืออะไร? วิธีการนี้มันสนับสนุนความ People Positive และ Complexity Conscious อย่างไรบ้าง?

Participants ใครจะเข้ามาเกี่ยวข้องบ้าง พวกเขา commit ที่จะทำอะไร?

Duration คิดว่าจะใช้เวลาทดลองนานแค่ไหน? จะทำ retrospective meeting เพื่อทบทวนสิ่งที่เราได้เรียนรู้ภายในเมื่อไหร่?

Learning Metrics เราจะวัดผลอย่างไรว่าวิธีการนี้มันเป็นคุณหรือเป็นโทษ? เราอยากได้ยินได้ฟังเรื่องราวแบบไหน?

Requirements เราจำเป็นต้องมีหรือต้องใช้อะไรบ้าง ต้องใช้เงิน ใช้พื้นที่ หรือใช้อุปกรณ์อะไรบ้าง?

Safety เราจำเป็นต้องได้รับความยินยอมจากใครเพื่อให้เราทดลองเรื่องนี้ได้อย่างปลอดภัย?

หนึ่งในวิธีการดูว่าเรามาถูกทางรึเปล่า คือสังเกตว่าคนที่เกี่ยวข้องมีปฏิกิริยาอย่างไรบ้าง พวกเขาแสดงให้เห็นว่าอยากทำเรื่องนี้เพิ่มหรือไม่ แล้ววิธีการนี้เริ่มแพร่กระจายไปสู่ทีมอื่นๆ หรือไม่ ถ้าคำตอบคือใช่ แสดงว่าวิธีการใหม่นี้น่าจะเวิร์ค

สิ่งที่ควรระวังก็คือทั้ง 12 มิติใน OS นั้นเชื่อมโยงกันอยู่ ถ้าเราพยายามเปลี่ยนอะไรรวดเร็วหรือรุนแรงเกินไปในขณะที่ส่วนอื่นๆ ยังไม่พร้อม เราก็อาจล่มกลางทางได้

ตัวอย่างคลาสสิคคือองค์กรที่ empower ทุกคนอย่างกะทันหันโดยไม่ได้คำนึงถึง OS ด้านอื่นๆ ก่อน เมื่อข้อมูลไม่พร้อม เครื่องมือไม่พร้อม และสภาพแวดล้อมไม่เอื้อให้ลองผิดลองถูก คนที่เกี่ยวข้องก็อาจจะไม่ได้อินกับมันนัก แล้วผู้บริหารก็จะบ่นว่า “เห็นไหม คนของเราไม่พร้อมที่จะ step up และตัดสินใจ!” แต่จริงๆ แล้วนั่นเป็นเพราะองค์กรละเลยที่จะหา the adjacent possible (ความเป็นไปได้ถัดไป) ให้เรียบร้อยก่อนต่างหาก


 

CRITICALITY – จุดที่ไม่อาจหันหลังกลับ

สิ่งหนึ่งที่ต้องเตือนกันไว้ก่อนก็คือ เมื่อเราเริ่มทำการ looping กับหลายๆ ทีมไปสักพัก ทีมหรือองค์กรนั้นๆ อาจจะเดินทางมาถึง critical point หรือ tipping point ซึ่งก็คือจุดที่องค์กรไม่อาจหันหลังกลับมาได้แล้ว หากทีมงานได้ทดลองวิธีการใหม่ๆ แต่สุดท้ายองค์กรหันกลับไปใช้วิธีการข้าราชการแบบเดิมๆ ก็มีความเป็นไปได้ที่จะมีคนลาออกเพราะไม่สามารถรับวิธีการแบบเดิมๆ ได้อีกแล้ว

ที่บอกไม่ใช่เพื่อให้กลัว แต่ต้องการให้ตระหนักถึงความสำคัญที่ทีมผู้บริหารต้อง commmit กับการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพราะการแก้ไข OS นั้นเหมือนกับการผ่าตัดหัวใจ ซึ่งทั้งสำคัญและมีความเสี่ยง

จะดูได้อย่างไรว่าองค์กรถึงจุด critical หรือ the point of no return แล้ว?

วิธีแรกคือดู “ภาษา” ที่ผู้คนในองค์กรใช้กันว่าเขาเริ่มมีการใช้คำศัพท์ที่สะท้อนถึงวิธีการทำงานใหม่ๆ หรือยัง

วิธีที่สองคือดูว่าวิธีปฏิบัติรูปแบบใหม่นั้นมันแพร่กระจายออกไปยังทีมอื่นๆ โดยที่เราไม่ได้ตั้งใจหรือบังคับหรือไม่ ซึ่งถ้าสิ่งนั้นเกิดขึ้นจริง แสดงว่าการ transform นี้เริ่มจะมีชีวิตของมันเองและสิ่งต่างๆ ก็อาจจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

 


 

CONTINUITY – ความต่อเนื่อง

สิ่งหนึ่งที่เราจะเห็นในองค์กรที่ transform ตัวเองสำเร็จ คือความต่อเนื่องของการ looping คือมีการเรียนรู้และปรับเปลี่ยนตลอดเวลา

แต่บางทีพวกเขาก็ต้องการตัวช่วยเช่นกัน บริษัทอย่าง Buurtzorg ที่มีทีมงานย่อยหนึ่งพันกว่าทีม ก็เรียกใช้บริการของ “โค้ช” ซึ่งมีกัน 18 คนเข้ามาคอยเข้ามากระตุ้นและอำนวยความสะดวกในการทบทวน OS ส่วน Spotify ก็มีโค้ชเช่นเดียวกัน ขนาดนักกีฬาที่เก่งที่สุดในโลกยังมีโค้ช ดังนั้นทีมที่ยอดเยี่ยมที่สุดก็ควรจะมีโค้ชเช่นกัน

องค์กรที่ก้าวหน้านั้นจะเหมือนอยู่ใน beta version เสมอ คือมีการทดลองและเรียนรู้ตลอดเวลา เพราะโลกไม่เคยหยุดนิ่งและสถานการณ์ไม่เคยเหมือนเดิม การปรับปรุง OS จึงเป็นเรื่องที่ไม่มีวันจบ

องค์กรเหล่านี้จะสนใจใคร่รู้ว่าองค์กรอื่นๆ จัดการ tension ของตัวเองอย่างไร รวมถึงไม่รีรอที่จะแบ่งปันสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ให้บริษัทอื่นรับทราบ เมื่อหลายปีที่แล้ว ตอนที่ Netflix ตีพิมพ์ Netflix Culture Deck นั้นถือเป็นเรื่องที่ฮือฮาไปทั้งวงการ แต่เดี๋ยวนี้องค์กรหลายที่ใช้วิธีการเดียวกันนี้ในการสร้าง employer branding ที่ดีและดึงคนที่เหมาะสมมาร่วมทีม

ผู้เขียนเชื่อว่าในอีกไม่นาน องค์กรวิวัฒน์เหล่านี้น่าจะมีการนัดพบกันเป็นประจำ ไม่ใช่เพื่อพูดคุยเทรนด์เทคโนโลยีตัวใหม่ล่าสุด แต่เพื่อคุยเรื่องที่ลึกซึ้งไปกว่านั้นนั่นคือการสร้างอนาคตที่ดียิ่งกว่านี้

 


 

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ

Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

Brave New Work ตอนที่ 6 – Red Team

Brave New Work ตอนที่ 7 – Loosely Coupled, Tightly Aligned

Brave New Work ตอนที่ 8 – ทำงานในที่แจ้ง

Brave New Work ตอนที่ 9 – คู่มือการทำงานกับผม

Brave New Work ตอนที่ 10 – เงินซื้อความสุขไม่ได้

Brave New Work ตอนที่ 11 – Culture เปรียบเหมือนเงา

Brave New Work ตอนที่ 12 – เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ตรง