Brave New Work ตอนที่ 5 – เส้น Waterline

20190608_bravenework5

ช่วงนี้ผมจะทยอยสรุป Operating System Canvas ซึ่งมีส่วนประกอบทั้งหมด 12 เรื่อง ได้แก่ Purpose, Authority, Structure, Strategy, Resources, Innovation, Workflow, Meetings, Information, Membership, Mastery และ Compensation

บทที่แล้วผมคุยเรื่อง Purpose ไปแล้ว วันนี้เราจะมาคุยกันเรื่อง Authority และ Structure ครับ

—–

AUTHORITY – อำนาจการตัดสินใจ

ในองค์กรแบบเก่า (legacy organizations) การจะทำอะไรมักจะต้องขออนุมัติก่อนเสมอ มีเฉพาะคนใหญ่คนโตเท่านั้นที่สามารถตัดสินใจทำอะไรได้โดยไม่ต้องขออนุญาตใครก่อน

พนักงานระดับล่างจึงมักไม่กล้าตัดสินใจ จนสุดท้ายกลายเป็นคนช่วยเหลือตัวเองไม่ได้ (learned helplessness) ความอยากทำงานลดลง โอกาสผิดพลาดมากขึ้น เมื่อเกิดความผิดพลาดทีมผู้บริหารก็เลยสร้างกฎกติกาเพิ่มขึ้นมาครอบอีก

คนข้างล่างรู้สึกว่าคนข้างบนไม่เคยไว้ใจพวกเขา ส่วนคนที่อยู่ข้างบนก็รู้สึกว่าต้องเข้มงวดเพราะถ้าปล่อยให้ทำอะไรเองก็จะทำพลาดอีก เป็นวงจรอุบาทว์อยู่เช่นนี้

บริษัทเกมส์อย่าง Valve ที่สร้างเกมส์ดังๆ อย่าง Counter Strike นั้นกลับกัน พวกเขาตั้งต้นที่ความไว้ใจ โดย Valve คาดหวังพนักงานแค่สองอย่าง หนึ่งคือทุกคนต้องเป็น recruiter ช่วยกันชวนคนเก่งคนดีมาสมัครงาน สองคือโต๊ะทำงานทุกตัวนั้นมีล้อ เป็นสัญลักษณ์ที่บอกว่าพนักงานสามารถตัดสินใจที่จะย้ายตัวเองช่วยงานทีมไหนก็ได้ ไม่มีหัวหน้า ไม่ต้องส่งรายงาน ไม่มีใครคอยกำกับควบคุม

ในองค์กรวิวัฒน์นั้นพนักงานมีอิสรภาพและ autonomy ที่จะทำในสิ่งที่เขาเชื่อว่าเป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยไม่ต้องขอใคร สมมติฐานก็คือคุณสามารถทำอะไรก็ได้ยกเว้นว่านโยบายจะเขียนห้ามเอาไว้ ตรงข้ามกับองค์กรแบบเก่าที่สมมติฐานคือคุณห้ามทำยกเว้นนโยบายจะบอกว่าคุณทำได้

แทนที่จะเก็บอำนาจการตัดสินใจไว้กับคนไม่กี่คน องค์กรวิวัฒน์จะกระจายอำนาจออกไปถึงคนชายขอบ เพราะนั่นคือคนที่ “อยู่ใกล้จุดเกิดเหตุ” มากที่สุด จึงมีข้อมูลครบถ้วนและน่าจะตัดสินใจได้ดีที่สุด

ผู้บริหารส่วนใหญ่มักอยากได้ perfect execution หรือการทำงานออกมาให้สมบูรณ์แบบ จึงยังชอบมีอำนาจควบคุมทุกความเป็นไปในองค์กร แต่ในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วขนาดนี้ การทำ perfect execution ไม่สำคัญเท่ากับการสร้างทีมและองค์กรที่เรียนรู้และปรับตัวได้ตลอดเวลา

ผู้บริหารมักบอกว่าเขาไม่สามารถไว้ใจลูกทีมว่าจะตัดสินใจถูกต้องได้ ผมจึงมักบอกพวกเขาว่ามีความเป็นไปได้สองอย่าง หนึ่งคือผู้บริหารประเมินผิดและเรากำลังพลาดโอกาสที่จะใช้ศักยภาพคนของเราอย่างเต็มที่ หรือสองคือพวกเขาประเมินถูก ซึ่งนั่นแปลว่าต้องรีบลงมือแก้ไข ไม่ใช่ปล่อยให้อยู่ในสภาพแบบนี้

—–

MVP

ใครที่เคยอ่าน The Lean Startup อาจเคยได้ยินคำว่า MVP – Minimum Viable Product หรือผลิตภัณฑ์ขั้นพื้นฐานที่มีฟีเจอร์เพียงพอสำหรับเอาไปลองเทสต์ในตลาดจริง

ในองค์กรวิวัฒน์ก็มี MVP เหมือนกัน แต่ย่อมาจากคำว่า Minimum Viable Policy – มีนโยบายให้น้อยที่สุด เพราะนโยบายมักจะสะท้อนให้เห็นถึงแผลเป็นในองค์กร-เป็นปฏิกิริยาที่รุนแรงเกินกว่าเหตุสำหรับการทำผิดของพนักงานแค่คนหรือสองคน บริษัทซอฟท์แวร์ชื่อดังอย่าง Basecamp จะออกนโยบายใหม่ก็ต่อเมื่อเกิดปัญหาเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่าเท่านั้น

องค์กรสมัยเก่านั้นจะซีเรียสมากเรื่องที่ว่าใครจะมีอำนาจตัดสินใจ แต่กลับไม่ค่อยใส่ใจว่าคนๆ นั้นตัดสินใจด้วยวิธีแบบไหน

องค์กรวิวัฒน์นั้นกลับกัน เพราะให้อำนาจการตัดสินใจกับพนักงานทุกคน แต่มีเฟรมเวิร์คชัดเจนว่าพนักงานควรใช้กระบวนการตัดสินใจแบบไหนถึงจะได้ผลดีที่สุด

—–

The Waterline

ในเรือเดินสมุทรเราจะเห็นว่าตัวเรือถูกแบ่งออกเป็นสองสี เส้นแนวราบที่แบ่งเรือเป็นสองสีนี้เรียกว่า waterline เป็นตัวบอกว่าเรือไม่ควรบรรทุกน้ำหนักจนเรือจมเกินเส้นนี้

ในระหว่างการเดินเรือ ถ้าเกิดรูรั่วเหนือ waterline ถือว่ายังไม่เป็นอะไรมาก แต่ถ้าเกิดรูรั่วที่อยู่ต่ำกว่า waterline นั่นแสดงว่าน้ำกำลังเข้าเรือและอาจทำให้เรือล่มได้

องค์กรวิวัฒน์จะชัดเจนว่าเรื่องอะไรบ้างที่ above waterline – ปัญหาหรือเรื่องแบบไหนที่พนักงานสามารถตัดสินใจได้เองโดยไม่ต้องปรึกษาผู้ใหญ่ เพราะแม้จะตัดสินใจพลาดก็ไม่ได้ส่งผลร้ายแรง หากพนักงานมาขอให้ผู้บริหารตัดสินใจเรื่องที่ above waterline ผู้บริหารก็จะบอกให้พนักงานคนนั้นไปตัดสินใจเอาเอง

แต่หากเรื่องไหนที่ below waterline พนักงานควรจะมาปรึกษาทุกครั้งก่อนตัดสินใจ เพราะถ้าพลาดพลั้งไปอาจส่งผลเสียหายใหญ่หลวงให้องค์กร

หน้าที่ของผู้บริหารคือต้องบอกให้ชัดว่า waterline ของเราอยู่ตรงไหน อะไรบ้างที่อยู่เหนือ waterline (พนักงานตัดสินใจได้เอง) และเรื่องแบบไหนที่ below waterline

—–

ตัวอย่างกระบวนการตัดสินใจในองค์กรวิวัฒน์:-

ขอคำปรึกษา – The Advice Process

ในองค์กรวิวัฒน์ ใครก็สามารถตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆ ได้ แต่มีกฎคือถ้ามันเป็นเรื่อง below waterline เขาต้องปรึกษาคนที่มีประสบการณ์หรือมีความรู้ความสามารถก่อนเสมอ เมื่อปรึกษาแล้วจะทำตามหรือไม่ทำตามก็ได้ แต่ต้องสื่อสารออกมาให้ชัดเจนว่าทำไมถึงเลือกทำอย่างนั้น

ตัดสินใจร่วมกัน – The Integrative Decision Making Process

IDM มี 6 ขั้นตอนคือ

1. Propose – พนักงานนำเสนอปัญหาและแนวทางแก้ไข (proposal) ให้คนในที่ประชุมฟัง

2. Clarify – ให้ผู้ร่วมประชุมถามคำถามเพื่อเคลียร์ข้อสงสัยและเพื่อความเข้าใจที่ตรงกัน

3. React – ให้ผู้เข้าร่วมออกความเห็นและข้อแนะนำที่จะช่วยให้ proposal นั้นสมบูรณ์ขึ้น

4. Adjust – พนักงานนำข้อมูลที่ได้ไปปรับ proposal ให้ดียิ่งขึ้นแล้วกลับมานำเสนอใหม่ (หรืออาจเลือกที่จะยกเลิก proposal ก็ได้หากคิดสารตะแล้วไม่คุ้มที่จะเดินหน้าต่อ)

5. Consent – ให้โอกาสแต่ละคนในที่ประชุมออกเสียงคัดค้านได้ โดยนิยามของข้อคัดค้านคือ “เหตุผลที่การทำเรื่องนี้จะไม่ปลอดภัยหรืออาจทำให้องค์กรเสียหายในระดับที่กลับไปแก้ไขไม่ได้” โดยนัยก็คือถ้าสิ่งที่จะลองทำมันไม่เสี่ยงเกินไปนัก คุณก็ไม่มีสิทธิ์ไปคัดค้านหรือขัดขวางเขา

6. Integrate – คนที่มีข้อคัดค้านต้องเวิร์คกับพนักงานที่เสนอ proposal เพื่อปรับ proposal จนกว่าทั้งสองฝ่ายจะยอมรับได้

—–

People Positive กับ AUTHORITY
ยิ่งคนของเรามีอิสรภาพและ autonomy มากเท่าไหร่ เขายิ่งมี motivation มากขึ้นเท่านั้น เราควรสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดโอกาสให้คนได้ลองอะไรใหม่ๆ และไม่โดนลงโทษเวลาการทดลองนั้นผิดพลาดหรือล้มเหลว

Complexity Conscious กับ AUTHORITY
เราต้องยอมรับว่าการตัดสินใจแบบรวมศูนย์นั้นมักจะช้าเกินไปและมักจะแก้ปัญหาได้ไม่ตรงจุด จงกระจายอำนาจออกไปให้ถึงคนชายขอบขององค์กรเพื่อให้ทีมงานพร้อมปรับตัวกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

—–

STRUCTURE – โครงสร้างในองค์กร

ในองค์กรขนาดใหญ่ เมื่อมีทีมเกิดขึ้นมาหลายทีม ก็ย่อมมีหลายงานที่ทับซ้อนกัน และเรามักจะแก้ปัญหาด้วยการให้งานแบบเดียวกันรีพอร์ตขึ้นไปหาคนๆ เดียว แม้งานทับซ้อนกันจะน้อยลง แต่ก็เคลื่อนตัวได้ช้ากว่าเดิมมาก ทุกๆ คนมี role ที่ชัดเจน คนนี้เป็น CFO, คนนี้เป็น CMO กว่าจะเข็นงานๆ นึงให้เสร็จต้องใช้เวลาเนิ่นนานเพราะโครงสร้างไม่เอื้อให้คนทำงานร่วมกันได้เร็วกว่านี้

ในองค์กรวิวัฒน์ พนักงานแต่ละคนมีอิสระที่จะจัดแจงตัวเองให้เข้าไปร่วมงานกับทีมไหนก็ได้ ทุกคนอาจจะถือได้หลาย roles และอยู่ได้ในหลายๆ ทีม คนทำงานเก่งสามารถโฟลว์ไปทั่วทั้งบริษัทจนโครงสร้างขององค์กรนั้นหน้าตาเหมือน marketplace มากกว่าจะเป็น org chart

—–

ทุกองค์กรมี 3 โครงสร้าง

Formal Structure – โครงสร้างที่เราเห็นใน org chart

Informal Structure – โครงสร้างที่เกิดจากความสัมพันธ์ของคนในองค์กร เพื่อนช่วยเพื่อน พี่ช่วยน้อง ไหว้วานกันเพื่อเข็นงานออกมา

Value Creation Structure – คือโครงสร้างที่สร้าง value ให้องค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งอยู่ในเนื้องานและธรรมชาติของงานนั้นๆ

ถ้า Formal Structure ไม่สอดคล้องกับ Value Creation Structure เราก็จะได้องค์กรที่เก่งเรื่องการควบคุมแต่สูญเสียความรวดเร็ว การเรียนรู้ และการทำงานร่วมกันไป

—–

Functions vs Integration

ถ้าเราแบ่งคนตาม function เราก็จะได้การทำงานแบบไซโล (silo) ซึ่งอำนาจการตัดสินใจอยู่ที่คนหัวๆ ไม่กี่คน แถมพวกเขายังตัดสินใจอยู่บนหอคอยงาช้างเพราะไม่ได้ลงไปคลุกคลีและเข้าใจสถานการณ์อย่างถ่องแท้

วิธีการจัดทีมงานในองค์กรวิวัฒน์คือแบบ Functional Integration หรือการสร้างทีมที่สามารถจบงานได้ด้วยตัวเอง องค์กรอย่าง Buurtzorg ที่มีพยาบาล 14,000 คนกลับมีคนที่สำนักงานใหญ่แค่ 50 คน นั่นเป็นเพราะว่าทีมพยาบาลนับพันทีมที่กระจายอยู่ทั่วประเทศนั้นดูแลเรื่องต่างๆ ด้วยตัวเอง เช่นการจ้างคนเข้าทีมเป็นต้น (พวกเขารู้ดีกว่าใครว่าต้องการพยาบาลแบบไหนมาร่วมทีม)

หรือบริษัทผลิตโพลิเมอร์เจ้าใหญ่อย่าง W.L.Gore มักจะทำตัวเหมือนการแบ่งเซลล์ เวลาโรงงานมีขนาดใหญ่เกิน 150 คน บริษัทก็จะตั้งโรงงานใหม่อีกโรงหนึ่งติดๆ กันเพื่อคุมขนาดโรงงานไม่ให้ใหญ่ไปกว่านี้ โดยแต่ละโรงงานสามารถตัดสินใจและผลิตงานได้ด้วยตัวเอง

—–

ไม่มี CEO

เพราะจริงๆ แล้ว CEO นั้นทำหลายหน้าที่ บ้างทีก็หาคน บางทีก็ระดมทุน บางทีก็ทำการตลาด บางทีก็เป็นโค้ช ฯลฯ

ไม่ว่าตำแหน่งไหนก็มีหลายหน้าที่ทั้งนั้น แต่ชื่อตำแหน่งของเรามักจะไม่ได้สะท้อนให้เห็นเนื้องานที่เราทำทั้งหมด

ในเมื่อเราทำหลายหน้าที่อยู่แล้ว แทนที่จะมองว่าองค์กรมี “ตำแหน่ง” อะไรบ้าง ลองมองว่าองค์กรมี “หน้าที่” อะไรบ้างที่เราเข้าไปมีบทบาทได้ เราจะได้ไม่จำกัดตัวเองอยู่แค่งานใดงานหนึ่งหรือทีมใดทีมหนึ่งไปตลอด

—–

SLAM Team

หนึ่งในวิธีการทลายกำแพงไซโลคือการทำทีม SLAM* ซึ่งย่อมาจาก

Self-managed ดูแลตัวเองได้ ไม่ต้องให้ใครมาสั่ง

Lean มีคนเท่าที่จำเป็น ขยับตัวได้รวดเร็ว

Audacious หาญกล้าทำงานใหญ่

Multidisciplinary ประกอบไปด้วยคนที่มีทักษะหลายๆ ด้าน เพียงพอที่จะทำ mission ของทีมให้สำเร็จลุล่วง

—–

จัดทีมกันเอง Dynamic Teaming

เราอาจจะเริ่มทดลองคอนเซ็ปต์ dynamic teaming กับบางทีมหรือบางแผนกที่เปิดโอกาสให้สร้างทีมและปรับเปลี่ยนทีมได้ด้วยตัวเอง

ทีมไหนที่มี “หน้าที่” ที่ยังว่างอยู่ (ไม่ใช่ตำแหน่ง) ก็สามารถเปิดรับสมัครคนเข้ามาดูแลหน้าที่ส่วนนั้นได้ ในขณะที่คนๆ นั้นก็อาจจะทำอีกหน้าที่หนึ่งให้ทีมอื่นได้ด้วยเช่นกัน

—–

People Positive กับ STRUCTURE
คนเรานั้นสามารถจัดการตัวเองได้ถ้าสภาพแวดล้อมเปิดทางให้ ลองสร้างกติกาง่ายๆ เพื่อไกด์เรื่องการตั้งและปรับเปลี่ยนทีม แล้วปล่อยให้คนได้เลือกงานที่เหมาะกับจริตและทักษะของตัวเองดู

Complexity Conscious กับ STRUCTURE
จัดวางทีมเพื่อให้สามารถปรับตัวได้อยู่เสมอ ให้การจัดทีมนั้นถูก drive โดยสภาพการของตลาด ไม่ใช่โดยคนไม่กี่คนบนหอคอยงาช้าง และแทนที่จะทำการ re-org ครั้งใหญ่ทุกสองหรือสามปี ลองเปิดโอกาสให้ทีมได้เปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อยๆ อาจจะดีกว่า

ติดตามตอนต่อไปสัปดาห์หน้าครับ

—–

* ที่ Wongnai ที่ผมทำงานอยู่ เรามีทีม SLAM เหมือนกัน แต่เราเรียกมันว่า Squad อ่านรายละเอียดได้ที่บล็อก Life@Wongnai ครับ

ขอบคุณเนื้อหาจากหนังสือ Brave New Work ของ Aaron Dignan

Brave New Work ตอนที่ 1 – ไฟแดงหรือวงเวียน?.

Brave New Work ตอนที่ 2 – หนี้กรรมขององค์กร

Brave New Work ตอนที่ 3 – เชื่อมั่นในมนุษย์

Brave New Work ตอนที่ 4 – จุดมุ่งหมายสำคัญ